第一梯队彰显主力需求.docx

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第一梯队彰显主力需求

“第一梯队”彰显主力需求

　　今年11月，本报记者第4次踏上长三角的土地，并将目光聚焦在了中小企业“第一梯队”――年销售额在1亿元以上的外向型工业企业，它们也是最具信息化活力的群体。

记者调查发现，“第一梯队”正在走向信息系统的深度应用，有的进行信息系统集成，有的发展电子商务，它们集中彰显了中小企业信息化的主力需求。

　　有“中华第一门”之称的康尼机电专注于研发设计，由此打破国外多年的技术封锁。

　　在去年本报组织的“中小企业信息化大型生态调查”中，记者发现，中小企业可以划分为三大梯队:

一是年销售额在3000万元以下的企业，这些小企业已经产生了零星的信息化需求，但是尚未成为信息化主导力量;二是年销售额在3000万元到1亿元之间的企业，这些企业处于信息系统单机应用和基础网络建设阶段，是信息化的“潜力股”;三是年销售额在1亿元以上的外向型工业企业，这支已经度过创业期的“第一梯队”是中小企业IT需求最为活跃的群体，它们对信息化的急切需求将引爆中小企业信息化市场。

　　一年多过去了，有着信息化蓬勃生命力的“第一梯队”已经羽翼渐丰:

随着一批国有改制企业的成熟，这些曾有着国有企业烙印的中小企业的经营管理机制发生了很大变化，与之相适应的则是信息化向广度与深度的延伸。

从调查的情况来看，“第一梯队”的信息化建设已经初具规模，在体会了信息孤岛的无奈后，制定完备的信息化战略已经成为“第一梯队”的首要任务，而信息化规划的出台也正表明这些企业的经营战略开始从防御型向未来型转变。

在“第一梯队”中，那些年销售额在1亿元到2亿元的企业正处于信息系统深度应用阶段；而处于“金字塔”顶端的企业，则开始了较大范围的信息系统集成，着手消除信息孤岛，把研发设计与经营管理、乃至生产、供应融为一体;更有企业开始发展电子商务，承担起供应链“盟主”的角色。

　　信息化的迅猛推进也在悄悄地改变着江苏省中小企业信息化的格局。

江苏省有67万家中小企业，占全省规模以上工业企业数的99%。

2002年，南京市启动“5511”专项工程，即在机电、化建、轻工、纺织、医药五大产业中，每年选择50项示范工程，运用近10项制造业信息化单元技术，由此带动近10家相关软件企业的规模发展。

4年过去了，“5511”工程已经树立了200家制造业示范企业，其中，许多曾为“第二梯队”的企业快速跻身“第一梯队”，而“第一梯队”企业则担纲着引领众多中小企业的信息化应用趋势的角色。

　　单点应用精益求精

　　南京康尼机电新技术有限公司有着“中华第一门”的美誉，1992年从校办工厂的小作坊起家，2006年，康尼年销售额达到2.5亿元，为中国和世界市场提供干线列车乘客室门系统、内门系统等产品，南京地铁一号线、上海明珠线二期车辆门系统等都是出自康尼。

　　2002年，康尼确立信息化框架时，副总工程师史翔至今还记得当时“学院派”与“技术派”的一场争论。

1998年，康尼通过二维CAD（计算机辅助设计）甩掉了图板;2001年到2002年，顺利从二维CAD向三维转化;2002年，是继续深入应用三维CAD，还是转向企业管理――上线ERP，成了康尼内部争论的焦点。

当时，来自南京理工大学的专家组提出，康尼的管理水平比较落后，应该先上ERP变革管理流程。

在ERP风行的2002年，这种“学院派”的观点非常流行。

　　康尼没有盲目跟风。

史翔带着公司的骨干参观了江苏省不少应用ERP的企业，发现效果并不太好，达不到实时性和可视化的预期目标。

史翔发现，数据基础薄弱是造成ERP无法充分应用的主要原因。

“那时候，公司的基础数据几乎为零，尚不具备实施ERP的条件。

我们是个以设计研发为龙头的企业，每天产生的大量信息和数据都来源于设计，所以必须先把数据源头管好。

”史翔说。

经过慎重考虑，康尼决定把ERP暂时搁置，先实现技术信息化，扎实管好数据源。

从2002年到2003年，康尼用了一年半时间，前后投资近400万元，搭建三维设计的网络环境、更新软件。

2004年，康尼先后上线PDM（产品数据管理）、CAPP（计算机辅助工艺设计），搭建了产品研发、分析、制造平台，研发设计由以设计师为中心转变成以产品为中心，从图纸到生产，产品数据能准确地从设计传到工程。

　　对于康尼来说，设计决定着产品的生命周期，设计周期越短，对生产管理的支持就越大，三维CAD的深度应用显著提升了康尼的研发实力。

今年春节，康尼接到了一个紧急任务:

四方机车车辆厂引进了日本新干线列车技术，5月1日通车，由于日本人不愿公布车门设计图纸，车门问题迟迟得不到解决。

康尼必须在三个月时间把车门生产出来。

大年初四，史翔就带着设计部门的同事开始了工作，通过模拟配表、运动仿真及动态干涉检查等分析手段，康尼利用CAD/CAM（计算机辅助制造）一体化技术，将三维模型直接编程生成加工代码，进行数控加工。

4月30日，车门准时发货，在这项技术上，日本人曾花了整整6个月。

康尼的车门系统打破了多年国外的封锁，以前，一个车门国外公司就要价30万元，康尼实现自主研发后，同类的车门，价格仅为15万元。

国外公司被迫降价。

　　实现了自主创新，CAD/CAM功不可没。

回顾这段历史，史翔认为，当年康尼先从研发和基础数据入手推进信息化的路子是正确的。

现在，产品的基础数据管理已经到位，康尼上线ERP将是水到渠成。

未来两年，康尼将建立完整的ERP系统。

　　如同世界上不存在两片相同的树叶，企业的不同个性也决定了信息化的不同路径。

以研发设计为龙头决定了康尼专注于CAD/CAM，而生产过程控制的高度复杂化则决定了南京威孚金宁公司必须把ERP的过程控制列为信息化的重点。

威孚金宁主要生产用于汽车行业的柴油机VE型分配泵、输油泵等产品，是国内VE型分配泵的生产基地。

公司管理部副部长成庆是公司的信息化元老，1996年，他还为公司编写过人力资源和设备管理软件。

　　和现在企业实行的订单式生产不同，威孚是典型的大批量生产。

成庆介绍，一个泵从投料到产出需要45天，而汽车行业的订单周期是7天。

因此，威孚的排产主要是靠市场预测，到了组装环节，再根据客户的订单进行调整。

“在这种推土式生产模式下，对生产的前期管理尤为重要，这也是我们为什么这么注重ERP生产管理的原因。

”成庆说。

值得注意的是，在2005年本报对中小企业的调查中，记者发现中小企业上线ERP的虽然不少，但是多集中在分销和仓库管理上，能真正实现生产管理的企业少之又少。

威孚向这一高难度的ERP应用环节发起了挑战，将过程控制列为公司信息化的关键。

2002年，威孚上线金蝶的K3系统。

　　工票是过程控制的灵魂。

在K3里，系统会根据每个月的生产计划生成工序计划单，再生成工票，列出每一条生产线上每一个工人需完成的工作量。

VE型分配泵有着极为复杂的生产工序，发动机型号不一样，泵的参数就不一样，每个客户的产品型号都不一样。

如何能在大批量生产的情况下，保证个性化定制的有效性？

把握前期生产非常重要，而通过ERP对工票的管理则有效地实现了生产的有序性，在生产流程中，如发生改制、跳转等变化，工票也能随时调整。

　　过程控制将威孚的生产周期由原来的60天缩短至45天。

以前，生产调度完全靠人工，每天都能看到调度员在车间不停地穿梭，每天生产结束后，所有的产品都要人工登记入库，第二天上班再来领料生产。

而现在的威孚生产车间，已经没有中间库，所有的流程都基于数据，实现了“产品现场流、数据旁边走”。

成庆认为，信息化给企业带来的最大的益处就在于实现了数据的准确性，先实现数据集中，进而对数据进行管理，一切生产过程都变得有据可依。

通过对实施ERP，威孚改变了原来的机群式生产流程，实现了生产线的流程方式，产品开发成本降低了15%，库存降低10%。

　　威孚专注ERP，向难度最大的生产管理挑战;康尼专注CAD/CAM，实现了完备的研发设计信息化，单点系统的深度应用起到了立竿见影的效果。

然而，和以前中小企业头痛医头式的单点应用不同，威孚和康尼的单点深度应用都建立在完备的信息化规划基础上，着眼于夯实信息化的地基。

在信息化基本框架下，康尼于去年上线ERP，并将继续完善;威孚则在生产管理应用成功的基础上，将向供应链延伸，与此同时，PDM也作为基本框架中的技术平台逐步巩固。

　　集成研发与管理

　　近期出台的《江苏省中小企业信息化应用及需求调查报告》显示，目前无管理软件的中小企业比例为19.9%，单机版管理软件为45.8%，网络版单独管理软件为17.8%，而实现了企业管理软件集成的仅为16.5%。

在“第三梯队”仍在“上不上信息化”的路口徘徊、“第二梯队”刚刚开始单点应用时，“第一梯队”已经开始把目光放在系统集成上。

南京市科学技术局高新技术与民营科技管理处处长梁晓沭表示，“第一梯队”的企业大都吃过信息孤岛的亏，近两年，系统集成已成为南京中小企业“第一梯队”信息化的主旋律。

　　在南京高精齿轮集团有限公司，接到订单以后需要先进行可行性设计，设计一完就要马上投入生产，这样整个生产周期才能更快地运转，对设计和生产的衔接要求特别高。

所以，高精齿轮在1999年开始信息化时就考虑到系统的集成，为了未来不出现信息孤岛的尴尬，在对管理软件和设计软件选型的时候，高精齿轮特别要求软件扩展性强。

为此，在中小企业无人敢问津国外软件的时候，高精齿软选择了Oracle的ERP和来自以色列Smarteam的PDM软件。

2003年，当ERP和PDM应用都日趋成熟的时候，高精齿轮开始着手二者的集成。

“只有打通设计与管理，信息系统才能实现整体的快速反应，设计与生产两张皮只会给企业带来更重的负担。

”高精齿轮副总经理陈励国这样说。

　　在整体的框架规划下，集成之路井然有序，却也充满了坎坷。

实现PDM与ERP集成，高精齿轮面临两种选择:

一是选择Smarteam软件自带的ERP集成工具，但是国外软件没有CAPP的概念，如果利用现有工具就无法实现产品结构信息、工艺信息和生产信息三者结合;二是自己开发，这对信息中心提出了极大的挑战，工程师必须对PDM和ERP软件都了如指掌。

高精齿轮最终选择了自力更生。

为了铺平PDM与ERP的整合之路，高精齿轮先实现了PDM与CAPP的集成，实现了产品结构信息和工艺信息的整合。

从设计到生产，产品数据是这样流动的:

产品结构信息经由CAD软件流入PDM数据管理，经由CAPP工艺设计后再流回到PDM数据库，此时的产品数据已不是单纯的结构信息，而是加入了工艺信息。

而在数据由PDM流向ERP时，BOM（物料清单）成为两大信息平台的交汇点，它是PDM系统的最终结果，又成为ERP系统的数据源泉。

在BOM由PDM向ERP导入时，信息需要筛选由设计BOM变为适应生产的制造BOM，而制造BOM要比设计BOM复杂许多。

　　南京高精齿轮信息中心副主任李澍根是个年轻的小伙子，机械专业出身的他在多年的信息化打磨中已经变成同时精通计算机与业务的人才。

在系统集成中，他和信息中心的同事凭着对PDM和ERP的深刻了解，统一编码标准，终于完成了艰难的系统集成工作。

以前，公司年销售额为两亿元的时候，数据从PDM到CAPP再到ERP需要工作人员根据产品明细表一个个重新录入，5个人每天连轴转。

现在公司的销售额达到十亿元，只需3个人就可完成此项工作，两人维护数据，一人负责审核。

　　李澍根说，系统集成的最大意义其实并不在于节省多少人力，而是实现了研发与生产一体化，研发与生产相脱节是企业历来头疼的问题，而在高精齿轮，二者实现了融合统一。

两年的系统集成使高精齿轮实现了快速增长:

新产品开发周期缩短50%，设计成本降低15%，年产值增加1.5亿元。

　　尽管能实现系统集成的企业少之又少，高精齿轮的探索还是给“第一梯队”的中小企业提供了不少借鉴:

系统一体化设计是信息化建设的必由之路，系统集成在信息化建立伊始就应列入规划内容，软件的开放性比较重要;系统集成需要对设计和生产管理都非常了解，才能制订出最适合企业的集成方案。

有了未雨绸缪的先见，又有临阵的得心应手，高精齿轮在系统集成上，已经初显大型企业的风范。

　　从商务电子化到电子商务化

　　11月15日13点46分，江苏先声药业有限公司的呼叫中心电话响起，接线员赵超接起电话，800电话咨询服务管理系统就自动显示出来电者的会员资料:

葛寿春，1957年1月8日生，既往病史:

高血压，曾于2006年4月7日购买两盒珍菊降压片。

葛寿春打来电话是想询问珍菊降压片有没有涨价，赵超检索了“珍菊降压片”后告诉葛寿春，药店现有三种珍菊降压片，其中有两种已经涨价，还有一种维持原价。

同时，赵超提醒葛寿春：

“虽然你现在的血压保持稳定，一定要随时注意，每周要量一次血压。

”

　　先声药业的客户服务系统首开国内药业客户服务先河，它是先声药业“服利康会员服务计划”的一部分，服务锁定南京慢性病患者，为其提供健康咨询。

呼叫中心设有6个坐席，接线人员除了接受上述会员的来电呼入外，还要主动呼出。

系统依据会员的患病情况分为重度、中度和轻度，以高血压为例，如果会员属于重度高血压，接线员每个星期向会员打一次电话，询问血压情况，并给予建议;中度患者每半个月打一次电话;轻度患者一个月一次。

接线员打电话只谈病情不谈药，不允许向患者推销药品。

这种贴心的客户服务使患者能享受到长期的跟踪服务。

现在，被纳入服务计划的会员已有36000多人。

　　“800电话系统是先声药业从商务电子化向电子商务化的转折，而此前，我们曾花了6年的时间探索商务电子化。

”先声药业副总经理吴海峰说。

以商务电子化起步，向电子商务化接轨，先声药业有着清晰的信息化脉落。

　　其实，在制药行业，先声有些“不按常理出牌”。

目前，大多数制药企业都把信息化重心放在ERP上，而吴海峰认为，对于先声来说，贸易是龙头，营销能力是企业最为核心的竞争力。

“现在财务管理我们有用友软件，十年前上线的MRP（物料需求计划）也还在使用，对于企业管理而言已经足够用了，我们还是应该把更多的精力放在营销上。

”吴海峰说。

　　2003年，由于初期缺乏对采购流程以及与此相关资金的全局管理，导致了非计划内的部门分散经营，公司与供应商之前信息不通。

仅2003年6月，先声药业的41个连锁药店退回的失效药品达2.6万元，2003年全年造成了31.2万元药品失效的损失。

2003年7月，先声药业投资230万元建设了连锁药店供应链管理系统（SCM）和电子商务远程订货视频系统。

　　供应链管理改变了连锁药店传统的管理模式，提供了一个供应计划、多方交易和一系列增值服务的供应链管理平台。

管理台账由从前烦琐的手工记录转为统一、规范的电脑系统管理，各连锁药店之间的信息更加畅通，实现订货和交易过程的自动化。

而在此基础上实现的电子商务远程订货视频系统，则实现了远程订货，仅此一项系统就为先声药业节省了2000万元差旅费。

　　供应链管理系统使先声药业的信息化开始向供应链上下游延伸，开始了商务电子化的探索，经历了几年的成熟使用，800电话服务系统又将先声药业带入了电子商务化阶段。

尽管现在零售业务只占先声药业销售额的10%，但吴海峰认为，随着国家医疗体制的改革，药房与药店的比例将会向药店倾斜，越来越多的人会在医院开药方，在药店买药，现在打牢客户服务的基础无疑会为先声药业赢得更多的先机，而电子商务则是重要手段。

吴海峰说，800电话系统会逐渐转化为网上药店，探索新的营销手段，先声愿意第一个吃螃蟹。

　　中小企业将会成为电子商务的新兴领域，虽然电子商务尚属“冷门”，已有不少中小企业开始涉足电子商务。

先声药业的实践表明:

在中小企业“第一梯队”，信息化已开始向供应链上下游延伸，电子商务将成为中小企业新兴的营销手段。

而实现这些创新手段的前提是，需要扎实的信息化基础，最为关键的是，要有高瞻远瞩的信息化战略。

　　链接：

江苏省中小企业信息化调查数据

　　今年，江苏电信委托第三方专业咨询机构，对全省12个城市近千家中小企业信息化应用和需求现状进了调研和分析，以制造业企业为主，并出具了《江苏省中小企业信息化应用及需求调查报告》。

　　调查结果显示，中小企业基本上都配置了计算机协助工作，40.3%的企业配置计算机的数量在10台以下，计算机配置数量超过100台的企业为7.3%。

管理软件也已经被普遍采用，45.8%的企业采用单机版管理软件，采用企业集成管理软件的企业也占了16.5%。

在互联网方面，已有77.3%的企业采用宽带接入方式上网，有10%的企业采用电话接入方式，仍有3.9%的企业没有上网。

　　目前，有41.8%的企业没有设专门的IT负责人，部分企业有增设计划。

值得注意的是，目前有39.9%的企业没有成文的信息化规划，32.9%的企业有短期规划。

尽管有超过60%的企业有信息化规划，不过有信息化单项计划的企业只有不到30%，中小企业信息化意识仍待加强。