预算与内部控制(5月31日).ppt
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预算管理与内部控制预算管理与内部控制孔孔丰丰会计博士会计博士副教授副教授前前言言教学目的教学目的教学内容教学内容(企业价值最大化、企业价值最大化、成本、预算、资本支出、内成本、预算、资本支出、内部控制、业绩评价)部控制、业绩评价)学习要求学习要求关于计算问题关于计算问题成本计算成本计算:
分批和分步成本法分批和分步成本法;本量本量利分析法利分析法;作业成本法作业成本法.全面预算编制全面预算编制;差异分析差异分析;投资报酬投资报酬率和经济增加值率和经济增加值;平衡记分卡平衡记分卡.资本投资决策方法资本投资决策方法前前言言问题的提出:
问题的提出:
现代企业到底需要什么样现代企业到底需要什么样的会计信息和会计管理支持?
的会计信息和会计管理支持?
前前言言几个案例:
几个案例:
1、厦门一家台资企业;2、海尔集团;3、华为集团和新兴铸管集团的战略软着陆;4、微软的差异化管理;5、戴尔的低成本战略;6、TCL的营销主导下的会计管理;7、沃尔玛的会计管理信息系统支持。
企业企业企业企业海尔公司成功之路:
海尔公司成功之路:
11、起步阶段:
专业化名牌之、起步阶段:
专业化名牌之、起步阶段:
专业化名牌之、起步阶段:
专业化名牌之路路路路(质量第一,严格管理)(质量第一,严格管理)(质量第一,严格管理)(质量第一,严格管理)19841984年,集体企业年,集体企业年,集体企业年,集体企业-青岛东风电机厂(亏损青岛东风电机厂(亏损青岛东风电机厂(亏损青岛东风电机厂(亏损企业)企业)企业)企业)*张瑞敏:
张瑞敏:
张瑞敏:
张瑞敏:
“要么不干,要干就要干第一,要么不干,要干就要干第一,要么不干,要干就要干第一,要么不干,要干就要干第一,-创名牌创名牌创名牌创名牌”。
*“砸冰箱砸冰箱砸冰箱砸冰箱”事件事件事件事件-树立树立树立树立“质量观质量观质量观质量观”。
*建立建立建立建立“规矩规矩规矩规矩”-从不准随地大小便管起。
从不准随地大小便管起。
从不准随地大小便管起。
从不准随地大小便管起。
企业企业企业企业海尔公司成功之路海尔公司成功之路:
22、扩张阶段:
资本手段、扩张阶段:
资本手段、扩张阶段:
资本手段、扩张阶段:
资本手段+多角化多角化多角化多角化经营方针经营方针经营方针经营方针+海尔管理模式海尔管理模式海尔管理模式海尔管理模式(11)资本扩张:
两种手段)资本扩张:
两种手段)资本扩张:
两种手段)资本扩张:
两种手段第一第一第一第一兼并之路(红星电器厂、黄山电视机厂兼并之路(红星电器厂、黄山电视机厂兼并之路(红星电器厂、黄山电视机厂兼并之路(红星电器厂、黄山电视机厂等)等)等)等)第二第二第二第二上市筹资之路。
集体企业上市筹资之路。
集体企业上市筹资之路。
集体企业上市筹资之路。
集体企业-青岛东风电青岛东风电青岛东风电青岛东风电机厂(亏损企业)机厂(亏损企业)机厂(亏损企业)机厂(亏损企业)(22)建立)建立)建立)建立“海尔管理模式海尔管理模式海尔管理模式海尔管理模式”*OECOEC管理(日清日高)管理(日清日高)管理(日清日高)管理(日清日高)*“80/2080/20管理原则管理原则管理原则管理原则”(干部的重要性)(干部的重要性)(干部的重要性)(干部的重要性)*营销营销营销营销-国际星际服务:
超值服务、用户永国际星际服务:
超值服务、用户永国际星际服务:
超值服务、用户永国际星际服务:
超值服务、用户永远是对的。
远是对的。
远是对的。
远是对的。
*质量第一质量第一质量第一质量第一*斜坡球体理论斜坡球体理论斜坡球体理论斜坡球体理论企业企业企业企业海尔公司成功之路:
海尔公司成功之路:
33、国际化阶段:
全方位的提、国际化阶段:
全方位的提、国际化阶段:
全方位的提、国际化阶段:
全方位的提升升升升*质量领先:
锻造国际名牌。
改变中国产品价质量领先:
锻造国际名牌。
改变中国产品价质量领先:
锻造国际名牌。
改变中国产品价质量领先:
锻造国际名牌。
改变中国产品价格低廉的形象。
格低廉的形象。
格低廉的形象。
格低廉的形象。
*“先难后易先难后易先难后易先难后易”:
先攻占德国、日本市场,再:
先攻占德国、日本市场,再:
先攻占德国、日本市场,再:
先攻占德国、日本市场,再进入。
进入。
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*“三个三分之一三个三分之一三个三分之一三个三分之一”:
三分之一是中国市场,:
三分之一是中国市场,:
三分之一是中国市场,:
三分之一是中国市场,三分之一是国际市场,三分之一是当地生产三分之一是国际市场,三分之一是当地生产三分之一是国际市场,三分之一是当地生产三分之一是国际市场,三分之一是当地生产当地销售(本土化)。
当地销售(本土化)。
当地销售(本土化)。
当地销售(本土化)。
华为全面预算管理调研报告华为全面预算管理调研报告1、强调均衡发展,不屑于、强调均衡发展,不屑于“世界五百世界五百强强”;华为用华为用“现金流、盈利、成长现金流、盈利、成长”这三个边围成的这三个边围成的等边三角形来比喻华为的成长,强调苦练内功,等边三角形来比喻华为的成长,强调苦练内功,均衡发展,不单独求大,也不单独求利,更不均衡发展,不单独求大,也不单独求利,更不单独追求财务指标单独追求财务指标“好看好看”,看上去真是企业,看上去真是企业发展的最优解,是在多种约束条件之间寻求规发展的最优解,是在多种约束条件之间寻求规划平衡关系的完美体现。
划平衡关系的完美体现。
2、独具特色的销售与市场分离型组织结构、独具特色的销售与市场分离型组织结构华为的组织体系在执行层主要分为两大部分华为的组织体系在执行层主要分为两大部分一是按照产品系列划分的各事业部,如交换机、一是按照产品系列划分的各事业部,如交换机、手机等;手机等;二是按照全球区域划分的九大销售区。
各事业部二是按照全球区域划分的九大销售区。
各事业部都按照利润中心考核,其内部包含有研发、生产、都按照利润中心考核,其内部包含有研发、生产、市场等系统,但不负责销售,销售统一由各大销市场等系统,但不负责销售,销售统一由各大销售区负责。
在这里,市场的概念是推广、了解客售区负责。
在这里,市场的概念是推广、了解客户需求等,而销售的概念就变得十分纯粹,只是户需求等,而销售的概念就变得十分纯粹,只是卖出货物、收回货款而已。
卖出货物、收回货款而已。
从管理上讲,对于一个利润中心来说,把从管理上讲,对于一个利润中心来说,把销售拿到外面就无法形成真正的闭环管理,虽销售拿到外面就无法形成真正的闭环管理,虽然事业部与销售区之间存在着内部结算关系,然事业部与销售区之间存在着内部结算关系,但如何在销售与市场之间寻求到准确的平衡点,但如何在销售与市场之间寻求到准确的平衡点,肯定是一个很难处理的棘手问题,毕竟事业部肯定是一个很难处理的棘手问题,毕竟事业部是利润中心啊。
据华为介绍,事业部是能够参是利润中心啊。
据华为介绍,事业部是能够参与确定产品市场价位的,同时,华为认为,产与确定产品市场价位的,同时,华为认为,产品的市场价格不是生产商能够确定的,在未能品的市场价格不是生产商能够确定的,在未能实现垄断的前提下,市场价格只能由实现垄断的前提下,市场价格只能由“市场市场”来确定,所以,把销售单独分离出去,也具有来确定,所以,把销售单独分离出去,也具有一定的意义。
一定的意义。
也许这种方式对于也许这种方式对于IT类的产品是适合的,回头类的产品是适合的,回头想一想,想一想,IBM、HP、CISCO等不也是这种模等不也是这种模式么。
但是,对于机床行业来说,销售与市场式么。
但是,对于机床行业来说,销售与市场分离的模式还是个新生事物,有待于进一步探分离的模式还是个新生事物,有待于进一步探索。
索。
3、潜移默化的企业文化内训4、从“看守员”到“评论员”看华为预算管理的发展预算是一项围绕企业战略目标的过程,全面预算必须是面向业务,全员参与。
华为认为,对于一个高速发展的企业来说,预算的主要目的不在于控制费用,而在于资源配置,在于确定如何去投资,把钱花在该花的地方。
因此,华为提出的是“建立以数据为基础的全面预算管理体系,有效配置资源”。
华为把预算管理的发展阶段划分为五个层次:
1、记分员主要是记帐,属于财务会计,事后统计2、看守员在记帐的同时履行监督职能,属于财务会计,事后反馈3、评论员不只是反馈数字,还要结合业务情况做出分析报告,已经偏重于事前,属于管理会计,也是华为预算管理目前所处的阶段4、倡议者不只是写个分析报告那么简单,还要参与企业决策,有投票权,要求对业务有更深的了解5、业务合伙人真正上升到“董事”级别范畴的预算管理对比上述五个层次而言,我们沈阳机床应该是处于“看守员”层面。
5、华为全面预算管理软件的应用、华为全面预算管理软件的应用在全面预算管理软件领域中,Hyperion与Oracle一直是主要竞争对手,二者的表现各有特色。
1)Hyperion在业界一直以其高超的商务智能技术而闻名,全面预算管理结合了商务智能展示更是如虎添翼。
Oracle把全面预算管理作为其ERP软件的延伸,通过与ERP系统的无缝集成使全面预算管理的管控功能得到充分发挥。
2)Hyperion内置了具有较强针对性的、较为成熟的预算管理工作流,能够有效缩短项目实施周期;Oracle重点体现在提供一个非常灵活的预算管理平台,相比之下客户化工作较多,实施周期较长。
3)Hyperion的数据前端报表展示非常宜人,可定制性、现代感很强,更加适合于高管层面;Oracle侧重于数据的挖掘汇总,界面较为朴素单一,能够满足普通预算人员的需求。
4)Hyperion以全面预算管理为主业之一,并历来以高品质、高价位、物有所值自居,从来不肯在价格上让步;Oracle从来没有在价格上输给竞争对手,更何况背后有强大的ERP利润做支撑,市场才是最主要的,因而往往在价格上胜出。
在Oracle的软件体系中,全面预算管理软件最新版本为EPB(EnterprisePlanningandBudgeting),在国外已经得到推广,在国内尚未形成典型用户(部分用户正处于实施阶段)。
其上一版本的名称为OFA(OracleFinancialAnalyzer),在深圳华为、长安汽车等均有应用。
因此,本次在华为看到的主要是其上一版本OFA的应用情况。
华为全面预算管理项目启动于2003年2月,当时也是将Hyperion与Oracle进行对比,最后基于“便于与已经实施的OracleERP集成”,以及“Oracle的价格优势”这两点原因而选择了Oracle。
华为派出了3名财务预算人员、2名计算机专业人员,与Oracle公司3名顾问一同实施该项目。
在以华为人员为主编制了与预算管理有关的各项业务流程图后,用了约4个月的时间建立了预算体系并逐渐完善至今。
OracleOFA系统当时在华为是30个用户,项目实施后基本依靠华为自身的人员就可以独立运行,无需Oracle顾问到现场解决问题,必要时只需电话沟通,运行状态良好。
6、华为全面预算管理组织及流程、华为全面预算管理组织及流程华为的财务是中央集权直接管理,滚动战略预算可制定到35年以后,其预算体系的最高层为预算管理委员会,主要由总裁、副总裁及相关部长组成。
下设预算管理部(归口财经管理部,但受CFO直接领导),拥有员工32人,其中半数以上是从各业务线抽调的业务骨干,业务人员直接参与预算可确保预算的合理准确。
再往下是各事业部和销售区设置的预算分会,每个分会有12名预算员,如果是销售区还必须从当地招聘1名预算员。
全面预算管理主要分为两大部分,一是预算编制,二是预算管控。
在预算编制方面,华为采取“预算管理部预算分会基层预算单位”三级管理模式,由预算管理部制定并下发统一的预算模板,基层预算单位以EXCEL表方式传递预算报表到预算分会,预算分会进入OracleOFA系统将预算汇总报到预算管理部,经过几上几下的反复,最终在OracleOFA系统内形成年度预算报表。
华为的预算编制体系以自上而下为主,自下而上为辅,预算管理人员的任务就是“推销预算”。
总部根据年度收入目标、利润目标,以及成本等倒挤出管理费用额度,将编制原则下发。
由于“上面”(即预算管理部)所掌握的信息已经相当完备,而且有一大批精通业务的预算员,
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