零库存管理.ppt
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第七节:
第七节:
零库存管理一、原材料物流的零库存管理二、零库存的概念和内涵三、零库存管理的目标与特点四、零库存与传统库存管理方法的区别五、对零库存的总结一、原材料物流的零库存管理nn零零库库存存系系统统是是由由日日本本丰丰田田汽汽车车公公司司首首先先采采用用的的,它它的的基基本本思思想想就就是是通通过过严严格格管管理理,杜杜绝绝生生产产待待工工、多多余余劳劳动动、不不必必要要搬搬运运、加加工工不不合合理理、不不良良品品返返修修等等方方面面的的浪浪费费,达达到到零零故故障障、零零缺缺陷陷、零库存。
零库存。
nn零零库库存存是是“只只在在需需要要的的时时候候,按按需需要要的的量量,生生产产所所需需的的产产品品”,也也就就是是追追求求一一种种无无库库存存,或或库存达到最小的生产系统。
库存达到最小的生产系统。
二、零库存的概念和内涵nn零零库库存存生生产产方方式式以以准准时时生生产产为为出出发发点点,对对设设备备、人人员员等等进进行行汰汰淘淘、调调整整,达达到到降降低低成成本本、简简化化计计划划和和提提高高控控制制的的目目的的。
在在生生产产现现场场控控制制技技术术方方面面,JITJIT的的基基本本原原则则是是在在正正确确的的时时间间,生生产产正确数量的零件或产品正确数量的零件或产品,即,准时生产。
,即,准时生产。
nn零零库库存存概概念念有有44个个主主要要要要素素:
无无库库存存、备备货货期期短、高频率小批量补货、高质量和无缺陷短、高频率小批量补货、高质量和无缺陷。
nn零零库库存存是是一一个个物物流流、生生产产、库库存存和和计计划划管管理理的的现现代代方方法法,它它基基于于在在精精确确的的时时间间以以精精确确的的数数量量把把物物料料送送达达指指定定的的地地点点,以以使使库库存存成成本本最最小小。
零零库库存存可可以以改改进进质质量量和和减减少少浪浪费费,并并可可从从根根本本上改变公司实施的物流活动。
上改变公司实施的物流活动。
三、零库存管理的目标与特点nnJITJIT的的目目标标是是彻彻底底消消除除无无效效劳劳动动和和浪浪费费,具具体要达到体要达到以下目标。
以下目标。
(1)
(1)废品量最低废品量最低(零废品零废品)
(2)
(2)库存量最低库存量最低(零库存零库存)(3)(3)准备时间最短准备时间最短(零准备时间零准备时间)(4)(4)生产提前期最短生产提前期最短(5)(5)减少零件搬运,搬运量低减少零件搬运,搬运量低(6)(6)机器损坏率低机器损坏率低(7)(7)批量批量小小三、零库存管理的目标与特点nnJITJIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面:
三个方面:
11、在在产产品品设设计计方方面面,应应考考虑虑到到产产品品设设计计完完后后要便于生产要便于生产;22、尽量采用、尽量采用成组技术成组技术与与流程式生产流程式生产;33、与与原原材材料料或或外外购购件件的的供供应应者者建建立立联联系系,以以达到达到及时及时供应原材料供应原材料及及采购零部件采购零部件的目的。
的目的。
四、零库存与传统库存管理方法的区别零零库库存存是是一一种种先先进进的的现现代代管管理理方方法法,它它与与传统库存管理方法传统库存管理方法有着本质的区别有着本质的区别。
11、零库存试图消除买卖双方的过多库存。
、零库存试图消除买卖双方的过多库存。
22、零零库库存存系系统统通通常常包包括括较较短短的的生生产产周周期期,需需要要经经常常从从某某一一产产品品的的生生产产转转向向另另一一产产品品生生产产的生产与制造活动。
的生产与制造活动。
33、通通过过在在公公司司需需要要的的时时间间与与地地点点运运送送原原材材料与部件,零库存减少排队时间。
料与部件,零库存减少排队时间。
44、零零库库存存概概念念用用较较短短与与一一致致的的备备货货时时间间,以以及及时时的的方方法法来来满满足足库库存存,零零库库存存系系统统把把制制造造与组装,以及时方式与原材料物流综合。
与组装,以及时方式与原材料物流综合。
55、零零库库存存概概念念要要求求供供应应商商与与用用户户双双方方相相互互承诺,强调质量与寻求双赢策略承诺,强调质量与寻求双赢策略。
四、零库存与传统库存管理方法的区别因素因素传统传统零库存零库存库存库存资产资产负债负债安全库存安全库存有有无无生产时间生产时间长长短短起始时间起始时间缓慢缓慢最小最小批量批量经济批量经济批量一对一一对一排队排队消除消除必须必须备货时间备货时间可忍受可忍受较短较短质量检验质量检验重要重要100100供应商顾客供应商顾客交易关系交易关系合作者合作者供应来源供应来源多个多个单个单个雇员雇员指令指令参与参与五、对零库存的总结11、零零库库存存概概念念能能使使物物流流经经理理减减少少成成本本和和改改进进服服务务。
零零库库存存方方法法表表明明它它们们类类似似于于基基本本的的响响应应系系统统,如如经经济济定定量量(EOQ)(EOQ),因因为为“零零库库存存”是需求响应的。
是需求响应的。
22、零零库库存存与与传传统统方方法法的的主主要要区区别别是是零零库库存存承承诺诺较较短短与与一一致致的的备备货货时时间间,减减少少或或消消除除库库存存。
事事实实上上,它它通通过过用用依依赖赖响响应应的的灵灵活活性性替替代代库库存存而而节节省省费费用用。
理理想想的的零零库库存存的的使使用用有有助助于于很很好好地地协协调调系系统统,使使它它的的运运作作不不必必依依赖赖于于在在整整个个物物流系统中的战略库存。
流系统中的战略库存。
五、对零库存的总结33、成成功功的的零零库库存存应应用用也也高高度度重重视视高高效效与与可可靠靠的的生生产产和和制制造造过过程程。
因因为为零零库库存存系系统统要要求求在在需需要要的的时时间间和和地地点点得得到到所所需需的的零零件件与与部部件件,它它们们很很大大程程度度上上依依赖赖于于产产品品需需求求预预测测的的准准确确性性。
此此外外,及及时时的的零零库库存存作作业业要要求求信信息息系系统统的的可可靠靠性与高质量一致性的运输服务。
性与高质量一致性的运输服务。
44、JITJIT以以订订单单驱驱动动,通通过过看看板板,采采用用拉拉动动方方式式把把供供、产产、销销紧紧密密地地衔衔接接起起来来,使使物物资资储储备备、成成本本库库存存和和在在制制品品大大为为减减少少,提提高高了了生生产产效率。
效率。
海尔案例零库存管理nn海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹,借助海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹,借助全面的信息化管理手段,整合全球供应链资源,全面的信息化管理手段,整合全球供应链资源,快速响应市场,海尔取得极大成功,其经验值快速响应市场,海尔取得极大成功,其经验值得借鉴。
得借鉴。
nn海尔集团取得今天的业绩,和实行全面的海尔集团取得今天的业绩,和实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术,信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术,海尔发动了一场管理革命:
以市场链为纽带,海尔发动了一场管理革命:
以市场链为纽带,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源,逐动。
通过整合全球供应链资源和用户资源,逐步向步向“零库存、零营运资本和(与用户)零距零库存、零营运资本和(与用户)零距离离”的终极目标迈进。
的终极目标迈进。
nn以市场链为纽带重构业务流程以市场链为纽带重构业务流程以市场链为纽带重构业务流程以市场链为纽带重构业务流程nn海尔现有海尔现有1080010800多个产品品种,平均每天开发多个产品品种,平均每天开发1.31.3个新产品,每天有个新产品,每天有55万台产品出库;一年的万台产品出库;一年的资金运作进出达资金运作进出达996996亿元,平均每天需做亿元,平均每天需做2.762.76亿亿元结算,元结算,18001800多笔账;在全球有近多笔账;在全球有近10001000家供方家供方(其中世界(其中世界500500强企业强企业4444个),营销网络个),营销网络5300053000多个;拥有多个;拥有1515个设计中心和个设计中心和30003000多名海外经理多名海外经理人。
如此庞大的业务体系,依靠传统的金字塔人。
如此庞大的业务体系,依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式,很难维持正常运式管理架构或者矩阵式模式,很难维持正常运转,业务流程重组势在必行。
转,业务流程重组势在必行。
nn总结多年管理经验,海尔探索出一套市场链管理模式。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去,企业和市场之间有条鸿沟,在企业内部,人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了,或者滞销了,最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急,但是使不上劲。
nn海尔不仅让整个企业面对市场,而且让企业里的每一个员工都去面对市场,把市场机制成功地导入企业的内部管理,把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系,形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST,即索赔、索酬、跳闸:
如果你的产品和服务好,下道工序给你报酬,否则会向你索赔或者“亮红牌”。
nn结合市场链模式,海尔集团对组织机构和业结合市场链模式,海尔集团对组织机构和业结合市场链模式,海尔集团对组织机构和业结合市场链模式,海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整,把原来各事业部的财务、务流程进行了调整,把原来各事业部的财务、务流程进行了调整,把原来各事业部的财务、务流程进行了调整,把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成商流推采购、销售业务全部分离出来,整合成商流推采购、销售业务全部分离出来,整合成商流推采购、销售业务全部分离出来,整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实行全集团统一营销、采购、结算;把原来的职行全集团统一营销、采购、结算;把原来的职行全集团统一营销、采购、结算;把原来的职行全集团统一营销、采购、结算;把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程能管理资源整合成创新定单支持流程能管理资源整合成创新定单支持流程能管理资源整合成创新定单支持流程3R3R(研发、(研发、(研发、(研发、人力资源、客户管理)和基础支持流程人力资源、客户管理)和基础支持流程人力资源、客户管理)和基础支持流程人力资源、客户管理)和基础支持流程3T3T(全(全(全(全面预算、全面设备管理、全面质量管理),面预算、全面设备管理、全面质量管理),面预算、全面设备管理、全面质量管理),面预算、全面设备管理、全面质量管理),3R3R和和和和3T3T流程相应成立独立经营的服务公司。
流程相应成立独立经营的服务公司。
流程相应成立独立经营的服务公司。
流程相应成立独立经营的服务公司。
nn整合后,海尔集团商流本部和海外推进本部负整合后,海尔集团商流本部和海外推进本部负整合后,海尔集团商流本部和海外推进本部负整合后,海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络,从全球的用户资源中责搭建全球的营销网络,从全球的用户资源中责搭建全球的营销网络,从全球的用户资源中责搭建全球的营销网络,从全球的用户资源中获取定单;产品本部在获取定单;产品本部在获取定单;产品本部在获取定单;产品本部在3R3R支持流程的支持下不支持流程的支持下不支持流程的支持下不支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求;产品事业部将断创造新的产品满足用户需求;产品事业部将断创造新的产品满足用户需求;产品事业部将断创造新的产品满足用户需求;产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施;物流本部利用全球供应链资源搭建全球采施;物流本部利用全球供应链资源搭建全球采施;物流本部利用全球供应链资源搭建全球采施;物流本
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