业务流程优化分析.docx
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业务流程优化分析
业务流程优化现状分析
特别说明:
由于时间较短,先整理了业务流程优化(再造-BPR)相关资料,只是帮助我们了解BPR基本情况和大框架,文章中具体管理操作工具不作为项目实际工作操作依据,需要根据公司特点和员工成长阶段重新设计。
历史回顾:
企业流程再造思想符合当今企业管理变革迫切需求,经过世界范围内十几年实践,现已成为众多企业变革工具。
随着我国社会主义市场经济快速发展,企业间市场竞争加剧,越来越多企业开始实施流程再造,其中既有成功经验,也有许多失败教训。
如何提高我国企业流程再造成功率,是近年来企业界研究焦点之一。
企业流程优化(再造)内涵
企业流程优化(再造)
企业流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)概念最初是由美国哈佛大学教授MichaelHammer及CSCIndex首席执行官JamesChampy提出。
Hammer博士认为:
“企业流程再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业流程,使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著提高”。
此后许多学者对企业流程再造进行了多方面理论研究和实践。
Davenport博士提出了企业流程创新概念(1993),Loewenthal提出了组织再造(OrganizationReengineering,OR)概念(1994),学者Grover等人提出了企业流程变化管理(BusinessProcessChangeManagement,BPCM)概念(1995)。
1995年英国Cranfield管理学院高级研究员JoePep pard根据几年实践经验,认为业务流程重组不能采取激进方式,而是应当采取渐进方式。
他给BPR下定义是:
“BPR是一种改进哲理。
它目标是通过重新设计组织经营流程,以便使这些流程增值内容最大化……从而不断地渐进改善绩效。
这种做法既适用于单独流程,也适用于整个组织。
”可见,尽管BPR定义和实施方法不同,但都强调了BPR是通过实现企业业务流程变革来提高企业整体竞争力。
企业流程再造(BPR)通常有三个方面,即幅度、广度和深度
幅度指实施BPR手段激烈程度。
BPR实施幅度因组织而不同,有采用渐进方式,进行局部流程改进、优化,有则重新设计作业流程。
广度是指再造范围。
其大小从部门内、部门间、到公司之间。
深度有两个层面,一个层面是指BPR仅涉及技术及步骤改变,更深一层是指企业结构及文化改变及适应。
实践表明,以技术为导向流程再造不足以达到目标。
业界及学界认为成功实施BPR,两项要素必不可缺。
究竟采取哪种BPR,需考虑整个组织内部结构、组织本身应变能力和市场竞争环境而定。
一、概述
业务流程优化:
业务流程优化指通过不断发展、完善、优化业务流程,从而保持企业竞争优势策略。
包括对现有工作流程梳理、完善和改进过程,从本质上反思业务流程,彻底重新设计业务流程,以便在当今衡量绩效关键(如质量、成本、速度、服务)上取得突破性改变。
业务流程优化是指从根本上对原来业务流程做彻底地重新设计,把直线职能型结构转变成平行流程网络结构,优化管理资源和市场资源配置,实现组织结构扁平化、信息化和网络化,从结构层次上提高企业管理系统效率和柔性。
二、简介
流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程,从而保持企业竞争优势策略。
在流程设计和实施过程中,要对流程进行不断改进,以期取得最佳效果。
对现有工作流程梳理、完善和改进过程,即称为流程优化。
流程优化不仅仅指做正确事,还包括如何正确地做这些事。
为了解决企业面对新环境、在传统以职能为中心管理模式下产生问题,必须对业务流程进行重整,从本质上反思业务流程,彻底重新设计业务流程,以便在当今衡量绩效关键(如质量、成本、速度、服务)上取得突破性改变。
三、作用
1.战略层面:
提高组织运作效率,降低整体运营成本;
·打破部门间壁垒,增强横向协作;
·管理层能够有效监督和控制企业整体运作;
·确保公司策略得以有效地执行,从而支撑战略实现。
2.战术层面:
增强业务流程可靠性
增加报告次数(如即席报告和动态预测)
降低成本
提高顾客(如报告或预算使用者)满意度
提高员工士气
减少官僚作风
提高报告质量
更好财务控制
四、原则
·立足于企业战略目标;
·基于公司现存流程困惑;
·立足于企业自身能力设计;
·体系自我完善及改进。
五、内容
·《组织管理及业务流程诊断报告》
·《组织结构设计方案》
·《部门职能》
·《业务流程设计方案》
·《流程管理保障制度》
六、方法
1.步骤
1.1首先是现状调研。
业务流程优化小组主要工作是,深入了解企业盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。
两者间差距就是业务流程优化对象,这也就是企业现实管理再造需求。
以上内容形成调研报告。
[1]
1.2其次是管理诊断。
业务流程优化小组及企业各级员工对调研报告内容协商并修正,针对管理再造需求深入分析和研究,并提出对各问题解决方案。
以上内容形成诊断报告。
1.3最后是业务流程优化。
业务流程优化小组及企业对诊断报告内容协商并修正,并将各解
决方案细化。
2.具体业务流程优化思路是:
总结企业功能体系;对每个功能进行描述,即形成业务流程现状图;指出各业务流程现状中存在问题或结合信息技术应用可以改变内容;结合各个问题解决方案即信息技术应用,提出业务流程优化思路;将业务流程优化思路具体化,形成优化后业务流程图。
(此图仅供参考)
3.流程设计(仅供参考,不作为实际操作流程)
4.分析问题
由于企业规模扩大,组织机构会逐渐庞大,分工会越来越细,企业官僚化程度也在随着增加,这个时候面临最大问题是低效,也就是效率低下,通常这类企业会表现出以下特点:
组织机构完整,甚至大而全,也有书面职责说明、制度流程,但是会出现部门间合作不畅,跨部门流程工作效率低下,决策时间长,制度流程虽然有但是没有达到精细化程度,流程执行不到位等等问题。
有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整制度流程体系。
具备这个特点企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模民营企业和一些国有企业。
其业务模式相对稳定,而且通常企业发展比较快。
在这个阶段企业需要解决问题如何提高企业效率和反应速度。
通常采用方法是先对现有流程绩效进行评估,识别缺失关键环节和需要改善环节,针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析:
*活动:
是否过于复杂,存在精简可能性
*活动实现形式:
是否能用更有效率工具来实现活动
*活动逻辑关系:
各环节先后关系可否作调整以达到改进目标
*活动承担者:
是否可以通过改变活动承担者来使流程更有效率
然后通过对现有流程简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率,还可以通过明确流程所有者(processowner)形式来监督流程整体表现,从而避免部门间推委问题。
一般在进行流程优化时候关注是相对低层次流程效率和成本等,可以采用一些方法和工具对现有流程进行改良,同时强调流程有效执行,一般不会涉及到大组织变革和流程变革,这个时候解决一个从有到更好问题。
七、流程优化困惑
上面六点内容基本上是目前比较完善流程优化主流观念和方法思路,但是在现实中,很多中国企业在经过国内外知名咨询公司、本土咨询公司或者企业内部专家流程优化或者再造后,并未取得显著管理效果,有甚至打破了固有流程习惯影响了公司业务,到底是什么原因让这些全球通用业务流程优化在中国夭折(当然流程优化或再造在国际企业实施过程中成功率也不是太高)?
是中国企业应该思考深层次问题。
全球视野:
20世纪90年代初,国际上许多公司为降低成本,提高市场反应速度和顾客满意度而采取了流程再造战略战术。
一些公司成功应用BPR并取得了显著效益,如福特公司物资采购流程,HallMark公司生产流程改革以及施乐公司(Rank-Xerox)管理流程改进等。
随后,越来越多公司开始考虑流程再造问题,BPR热潮在全世界范围内迅速兴起。
及此同时,经过近10年实践,逐渐增长失败率已使BPR热潮逐渐降下温来,于是有人预言流程再造之风已经过时。
2001年英国FCD调查全球600个BPR项目发现:
再造效果及预期相去甚远占78%,取得负面效益占45%,无效果占30%,项目成功只占25%。
2000年后,随着我国ERP(企业资源计划)应用热潮兴起,企业流程再造逐渐被国内企业所熟悉,出现了一批成功实施ERP及BPR案例,如海尔、联想、康佳、大红鹰、伊利集团等,BPR在我国影响力不断扩大。
但应该看到,我国ERP实施成功率还很低,其中没有进行BPR或BPR实施高失败率是重要因素。
在流程再造过程中,有相当多企业碰到这样或那样问题和障碍,最终不得不对已有业务流程模式妥协。
八、流程优化(再造)关键因素
1.应由市场和企业战略来驱动
当今市场竞争日趋白热化,顾客需求不断变化,企业部分流程因无法适应市场变化而变得冗余低效,阻碍企业发展。
这就要求企业管理者时刻保持清醒头脑,把握市场和经营环境变化趋势,紧紧围绕企业战略来实施BPR,从而建立起高效企业运行机制。
当前,某些ERP厂商在ERP实施过程中,打着“要上ERP,必先BPR”旗号,要求缺乏BPR及信息化经验企业完全按照ERP软件要求修改流程。
企业流程变革不是为了推动企业适应市场、适应客户经济来开展再造,而是为了推动ERP实施来开展再造。
驱动BPR力量不是市场竞争和企业战略,而是来自于管理软件驱动。
这种偏离企业战略和实际需求、本末倒置BPR无法从根本上提升企业管理,甚至会危害企业生存。
2.流程优化(再造)是一个管理整合过程
不谋全局者不可谋一隅,有全局观而非动则系统改造,我们倡导逐步改良、试错前行,慎言改革!
同时我们也要清醒认识到BPR是一个系统工程,需要循序渐进,分步实施。
当然也要认识到企业战略、组织结构和绩效管理等也会及BPR有这千丝万缕关系,但是作为管理也要用管理整合思想考虑问题,既要看到长远发展,也要兼顾短期目标。
唯一不变原则是:
尽量不影响公司复盘后肯定有效(数据)管理模式、方法、工具!
要通过调研—分析—借鉴—归纳—建模—沙盘—试错—有效—标杆—学习—推广—复制—定版—固化—运行标准化步骤,尽量把改良成本降到最低。
在这个过程中,时间是最关键因素,太短欲速则不达,太长则影响企业发展战略;参及BPR人员数量和企业从上到下信心也是关键因素。
3.实施渐进型BPR
我国市场经济体制尚未完善,企业体制僵化、管理基础薄弱、市场压力大、内部亟需规范稳定运作机制。
在管理创新及追求效率同时,不能不考虑管理延续性、管理变革风险、经济体制、企业及社会文化等条件约束。
对我国绝大多数企业而言,很难做到对企业全部业务流程进行根本再设计和彻底流程变革(罗鸿,2003)。
放弃风险巨大激进型BPR,实施渐进型BPR符合我国企业发展现状。
在BPR实施幅度方面,进行局部流程改进、优化和再造。
在实施广度方面,进行部门内和部门间流程再造。
在实施深度方面,将涉及技术及步骤改变和涉及企业结构及文化改变及适应结合起来。
企业在咨询公司和ERP厂商帮助下,根据实际需求,找出严重制约企业发展、阻碍经济效益提高“瓶颈”,针对成为“瓶颈”流程进行彻底再造,同时规范优化其他流程,构建面向流程组织机构,并应用ERP系统来支撑和固化新业务流程。
4.重视BPR实施中人因素
流程再造实施过程中,人们总是过多地注重流程最优化设计和组织设计,忽视人因素。
实际上,当企业每一个员工都知道为什么要流程再造时,流程再造已经成功了一半。
哈默在分析美国企业流程再造失败原因时,认为“忽视人因素”是其中最主要原因。
BPR对企业组织冲击巨大,大范围调整会给BPR实施带来不利因素包括:
(1)员工产生大规模裁员错误理解和不安心态,影响甚至打消员工工作积极性和主动性。
(2)流程改变必然带来权力和利益再分配,会触及各个级别员工和企业管理者切身利益,那些利益受到损失员工和管理者会极力反对实施。
(3)现代化管理理念及员工现有思想发生冲突。
流程再造改变不仅仅是操作流程,而是人们早已习惯思维方式和工作方法。
当一个流程改变了,这一流程上工作也必须随之改变,而且再造通常包括将多项工作合并成一项工作流程,这就需要广泛技术上交叉。
新流程对员工技术能力提出了更高要求,企业员工一时难以达到。
解决这些问题应做好以下三个方面:
(1)企业高层领导经过专家培训能深入领悟BPR内涵、切实转变思想观念,能及企业内外进行有效沟通。
从决定实施BPR开始,企业管理层及职工之间就要不断交流沟通,明确BPR目是为了建立以顾客为导向流程,实现企业高效运作,并非是裁减员工,最大限度地消除员工抵触心理,取得员工理解和支持。
对于实施过程中失去岗位员工和管理人员,企业领导适当地安置新岗位,同时处理好因权力、利益重新分配而产生抵制行为,保证BPR能顺利实施。
(2)必须对员工进行长期、多层次培训,转变员工思想观念。
在实施BPR之前,应该聘请专家讲授BPR思想演变发展,以及能为企业带来优势和发展前景,使员工了解BPR,心理上能够接受变革。
在实施后期,应对新流程上具体岗位工作人员进行相应技术培训,使员工尽快胜任新岗位。
(3)必须让员工充分参及到流程最优化过程中来。
员工是新流程使用者,深知原流程优点和弊端,在整个流程设计和实施中BPR实施小组和咨询专家应及员工进行充分交流,听取员工对新流程建议和意见,最大限度地发挥员工主观能动性,这样既能获得员工广泛支持及合作,又能设计出符合企业实际最优流程,为BPR成功实施奠定坚实基础。
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