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项目管理教案
第一章工程的根本概念和范畴
1.1工程定义和属性
1.1.1工程定义
工程在本纲要中有专门的含义。
工程是创造独特产品、效劳或其它成果的一次性工作任务。
工作有两类不同的方式,一类是持续不断和重复的,称为常规运作〔运行或操作〕。
例如:
火车在某一线路上往复运行。
另一类是独特的一次性任务,称为工程,例如:
某人乘火车赴某地完成一项使命[1]。
任何工作无论是常规运作还是工程均有许多共性,比方:
要由个人或组织机构来完成
受制于有限的资源
遵循某种程序
要进行方案、执行和控制等[2]
1.1.2工程属性
工程类工作具有以下属性。
一次性
一次性[2]是工程与其他常规运作的最大区别。
工程有确定的起点和终点,没有可以完全照搬的先例,也不会有完全相同的复制。
工程的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。
独特性
每个工程都是独特的[2]。
或者其提供的成果有自身的特点;或者其提供的成果与其他工程类似,然而其时间和地点,内部和外部的环境,自然和社会条件有别于其他工程,因此工程总是独一无二的。
目标确实定性
工程有确定的目标[1]:
a〕时间目标,如在规定的时段内或规定的时点之前完成
b〕成果目标,如提供某种规定的产品、效劳或其它成果
c〕其他需满足的要求,包括必须满足的要求和应尽量满足的要求
目标允许有一个变动的幅度,也就是可以修改。
不过一旦工程目标发生实质性变化,它就不再是原来的工程了,而将产生一个新的工程。
活动的整体性
工程中的一切活动都是相互联系的,构成一个整体[3]。
不能有多余的活动,也不能缺少某些活动,否那么必将损害工程目标的实现。
组织的临时性和开放性
工程团队在工程进展过程中,其人数、成员、职责都不断地变化。
某些成员是借调来的,工程终结时团队要解散,人员要转移。
参与工程的组织往往有多个,甚至几十个或更多。
他们通过协议或合同以及其他的社会关系结合到一起,在工程的不同时段以不同的程度介入工程活动。
可以说,工程组织没有严格的边界,是临时的、开放的[1]。
这一点与一般企、事业单位和政府机构很不一样。
开发与实施的渐进性
每一个工程都是独特的,因此其工程的开发必然是渐进的,不可能从其它模式那里一下子复制过来。
即使有可参照、借鉴的模式,也都需要经过逐步的补充、修改和完善。
工程的实施同样需要逐步地投入资源,持续地累积可交付成果,始终要精工细作,直至工程的完成。
1.2与工程有关的类似名词
某些类型的工作与工程相似并有密切联系,它们之间的区别往往不容易界定,现分别说明如下:
1.2.1方案
方案〔Program〕是一组互相协调管理的工程。
有些方案还包括一系列不断展开的周期性运作过程。
例如:
中国20世纪末叶的高科技研发方案〔863方案〕,包含了许多涉及当时科学前沿的科研工程。
企业或机构的年度经营方案,涉及组织内许多工程和有规律性的逐年不断进行的运作。
报刊杂志的业务也是方案。
它本身是一种定期的从组稿、编审、出版到发行,逐步进展的持续工作,但是每一期的内容和制作又是独一无二的,自成一个工程。
1.2.2子工程
工程通常划分为多个容易管理的局部,可称为子工程。
这些子工程常分派给组织内部的单位或发包给组织外部的承包人。
子工程和其他工程一样要有可交付成果,区别在于子工程的成果通常是局部性的、阶段性的,不像工程成果能够独立地完整地发挥效用和效益。
不过,这个区别也是相对的,取决于对顾客需求的效用和效益的界定。
子工程的例子如:
施工工程中的地基处理、上部结构、内装修等都是它的子工程。
软件开发工程中的系统分析、流程设计、编程、测试等都是它的子工程。
药剂研制工程中的新药配置、动物试验、临床试验等都是它的子工程。
一般来讲子工程是工程的子集,工程是方案的子集。
不过,有的时候方案也可以是某个大工程的子集,如某环境治理工程中可以包括一个为进行公众环境意识宣传教育而设立的环保杂志出版方案。
图1-1方案、工程和子工程的关系
1.2.3工程
在汉语中常以“工程〞一词来称呼方案、工程或子工程。
例如,希望工程〔民间捐助的义务教育〕,长江三峡工程、地基工程、211工程〔全国重点高等学校建设〕等。
在某些应用领域中,工程管理,方案管理和工程管理被视为同义词;在另一些场合,一个那么是另一个的子集,这些含义上的多重性,要求在特定场合使用时对每一个术语的定义做出明晰的约定。
1.3工程范畴
工程范畴是指工程管理应当具有的视野和需要涉及的方面的总和,或者说是对工程和工程管理可能产生影响的诸多方面的总和。
工程活动和工程管理是在一个比工程本身大得多的相关范畴中进行的。
工程管理人员必须对工程范畴〔包括其内外环境〕有正确的认识和足够的了解。
工程范畴包括〔但不限于〕工程的阶段和生命期、工程干系人、与工程有关的管理知识和方法、工程组织机构和工程外部环境,分别阐述如下。
1.3.1工程的阶段和生命期
工程从开始到结束是渐进地开展和演变的,可划分为假设干个阶段。
这些便构成了它的整个生命期。
不同的工程可以划分为内容和个数不同的假设干阶段。
例如建设工程可分为:
发起和可行性研究、规划与设计、制造与施工、移交与投产;新药开发工程可分为:
根底和应用研究、发现与筛选药物来源、动物实验、临床实验、投产登记与审批;世界银行贷款工程的生命期分为六个阶段:
工程选定、工程准备、工程评估、工程谈判、工程实施和工程后评价[5]。
工程的每一个阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志。
例如,建设工程的可行性研究阶段要交付可行性研究报告,药物开发工程的选定药物来源阶段要做出新药样品制剂等。
前一阶段的可交付成果通常经批准后才能作为输入,开始下一阶段的工作。
例如,可行性研究报告批准后才能开始规划与设计,新药样品制剂鉴定后才能开始动物试验。
认真完成各阶段的可交付成果很重要。
一方面,为了确保前阶段成果的正确、完整,防止返工;另一方面,由于工程人员经常流动,前阶段的参与者离去时,后阶段的参与者可顺利地衔接。
当风险不大、较有把握时,前后阶段可以相互搭接以加快工程进展。
这种经过精心安排的工程互相搭接的做法常常叫做“快速跟进〞〔Fasttrack〕。
需要特别指出的是,这种快速跟进与盲目的“三边〞做法〔边发起、边方案、边实施〕有本质的区别。
尽管工程阶段的名称、内容和划分各不相同,为了便于说明,工程生命期一般可以依次归纳为孵化、启动、规划、实施〔执行和控制〕、收尾、交接过渡六个阶段。
有的工程决策比拟简单,不需要或只有很短的孵化阶段;有的工程最终成果比拟简单或比拟容易被直接使用,不需要或只有很短的交接过渡阶段。
工程生命期对工程中的不同参与方会有不同的内容。
不同的工程阶段资源投入强度不同。
通常是前期投入低,逐渐增加到达顶峰后开始降低,工程的典型资源投入模式[2]如图1-2所示。
图1-2工程生命期内典型的资源投入模式
工程各阶段之间通常会有重叠和搭接,第二章中将对此作进一步说明。
1.3.2工程干系人
工程参与人
工程参与人是指工程的参与各方。
简单工程的当事人也简单。
如假日旅行只有自己参与,生日家宴只有主人和客人两方参与。
大型复杂的工程往往有多方面的人参与,例如顾主、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑/设计师、监理工程师、咨询参谋等。
他们往往是通过合同和协议联系在一起,共同参与工程。
和这种情况下,工程参与人往往就是相应的合同当事人。
顾主通常都要聘用工程经理及其管理班子来代表业主对工程进行管理。
实际上工程的各方当事人需要有自己的工程管理人员。
图1-3是工程参与人之间联系的例子。
工程干系人
工程干系人包括工程当事人和其利益受该工程影响〔受益或受损〕的个人和组织;也可以把他们称作工程的利害关系者。
除了上述的工程当事人外,工程干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、工程用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等;甚至工程班子成员的家属也应视为工程干系人。
工程不同的干系人对工程有不同的期望和需求,他们关注的问题常常相差甚远。
例如,顾主也许十分在意时间进度,设计师往往更注重技术方面,政府部门可能关心税收,附近社区的公众那么希望尽量减少不利的环境影响等。
弄清楚哪些是工程干系人,他们各自的需求和期望是什么,对于工程管理者非常重要。
只有这样,才能对干系人的需求和期望进行管理并施加影响,调动其积极因素,化解其消极影响,以确保工程获得成功。
图1-3工程参与人之间的联系举例
1.3.3与工程有关的管理知识和方法
管理工程需要许多知识和方法。
工程管理知识体系就是这些知识和方法的总和。
其中一局部知识和方法是工程管理学科所独有的,或以独特的方式表达并普遍被接受的,例如工程和工程管理的定义、属性,工程生命期、干系人概念,工程工作分解结构、网络方案技术等,这是工程管理学科的主体。
管理工程还需要用到其它的两类知识和方法。
一类是通用的管理知识和方法,譬如领导与鼓励、决策与控制、组织与筹划、谈判与沟通、财务与会计以及人事管理、营销管理、系统科学、行为科学等;另一类是各种应用领域的特殊管理知识和方法,这些领域如信息技术、医药、工程设计与施工、军事、行政、环境保护、社会改革等。
与工程有关的各类知识和方法之间的关系[2]如图1-4,图中只表示了各类知识之间有相互重叠,重叠局部的大小并不表示定量比例关系。
图1-4与工程有关的管理知识和方法
1.3.4组织机构的影响
工程在组织中的地位
工程要由一定的组织机构来完成,例如企业、社会团体、政府机构等。
工程在组织中的地位有两类不同的情况:
其一,工程处于组织的最高层次,是组织的主要任务。
例如长江三峡工程总公司的主要责任就是进行长江三峡工程工程开发。
在这种情况下,工程负责人往往即是组织的最高领导,或者工程机构本身就是这个组织的主体;工程除受其本身组织的影响外,在很大程度还受其上级组织的影响。
其二,工程处于组织的较低层次,只是某个组织的局部任务,该组织承当着某些比工程范围更大的职责,这种情况较普遍。
工程置于组织的哪个层次和地位对工程能否顺利进行都会有重大的影响。
组织管理体制
组织可以采取工程管理体制或非工程管理体制[2]。
当一个组织的业务主要是通过工程来完成时,多数采取工程管理体制,包括自身为工程业主的组织和靠为他人执行工程获得收入的组织,如建筑师事务所,工程咨询公司,施工承包商等。
有的组织将自己的业务按工程方式来管理,而采取工程管理体制。
例如:
他们将其财务系统按不同的工程分别记帐、跟踪和结算的方式来设计。
有些组织。
例如制造行业等,其主要的业务不以工程方式运作,通常采用非工程管理体制,当这些组织也需要做一些工程时,就会产生管理上的困难。
在这种情况下,可以在该组织中下设一个部门,如工程管理部,采用类似工程管理的体制。
第五局部将对此作进一步的说明。
组织结构
工程所在的组织通常既要承当工程又需具备各类常规的业务职能,因此,其组织结构有多种形式。
在工程生命期的不同阶段,组织结构形式也可以有所变动。
不同的组织结构形式会对工程产生重要的影响,包括积极的和消极的影响。
在本文件的第五局部还要对此做进一步的说明。
组织文化和风格
大多数组织都会形成自己特有的组织文化及其外在风格,这种文化反映了一个组织和组织中大多数人共同的价值趋向、典范模式以及信仰和期盼等。
这种文化表达在它的外在风格中,有的紧张严肃、积级进取;有的轻快、活泼、鼓励个性。
有的偏好争论,有的习惯于服从,有的稳重、保守,有的敢于冒险,勇于开拓等。
当然,工程管理人员要主动参与培育营造积极的组织文化和风格,改变和消除消极因素,但是,在另外一些情况下不同的组织文化和风格并无良莠、对错之分,工程管理人员就该自己融入所在的组织文化和风格中去。
譬如,政府机关与军事组织,学术机构与文艺团体,工业企业与农村合作社,它们之间无论如何会有不同的组织文化和风格,因为它们从事着不同性质的工作,承当着不同类型的工程。
1.3.5外部环境的影响
工程的外部环境包括自然和社会方面十分广泛的内容。
在一定的条件下,外部环境的某些方面会对工程产生重大的,甚至决定性的影响。
某些值得注意的方面〔但不限于〕说明如下。
政治和经济
国际、国内的政治经济形势涉及许多方面的因素,大到政局的稳定,经济的景气,金融危机等;小到某种物价的涨落,某个政策和规定的变更,甚至某个关键的人事变动等。
文化和意识
文化是人类在社会历史开展进程中所创造的物质财富和精神财富的总和,在这里特指精神财富,如文学、艺术、教育、科学,也包括行为方式、信仰、制度、惯例等。
工程管理要了解当地的文化,尊重当地的习俗。
在与工程干系人的沟通中,善于在适当场合使用当地文字、语言和交往方式,往往能取得理想的效果。
在工程进程中,通过不同文化的交流,融合,可以减少摩擦、增进理解、取长补短、互相促进。
意识也属于文化,会对工程产生影响,诸如民族意识、家庭意识、人权意识、市场意识、消费意识、环保意识、节水意识等。
在不同的环境下人们的意识会有明显的差异,必须引起工程管理人员的关注。
标准和规章
国际标准化组织〔ISO〕把标准和规章做了如下的区分[6],标准是“一个公认的机构批准的文件,规定了与产品、工艺过程或效劳有关的法那么、指南和特征,这些并不一定是要求强制遵守的〞。
例如,国际标准化组织公布了一系列标准化文件,从各种关于质量准那么到电脑磁盘的尺寸,包罗万象。
规章是“一个规定产品、工艺过程或效劳特征的文件,包括其适用性的行政条款,这些是要求强制遵守的〞。
建筑法规就是一例。
有些标准由于其合理性并得到实践检验,已经变成了事实上的规章,不遵守会受到业内人士的抵抗,例如,在大型施工工程的进度方案中普遍使用关键线路法。
很多规章只是在一定范围内要求强制遵守的,出了这个范围只供参考执行。
工程管理人员应当熟悉与工程有关的标准和标准,充分考虑它们对工程可能产生的影响。
第二章工程管理的根本概念和原那么
2.1工程管理的定义和根本要素
2.1.1定义
工程管理是通过工程各方干系人的合作,把各种资源应用于工程,以实现工程的目标,使工程干系人的需求得到不同程度的满足[1]。
工程管理的根本要素即工程、干系人、资源、目标和需求。
关于工程和干系人在第一章中已讨论过,这里就资源、目标和需求分别予以说明。
2.1.2资源
资源的概念内容十分丰富,可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西,包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。
诸如人力和人才、原料和材料、资金和市场、信息和科技等。
此外,专利、商标、信誉以及某种社会联系等,也是十分有用的资源。
特别是在走向知识经济的时代,知识作为无形资源的价值更加突出。
资源轻型化、软化的现象值得重视。
我们不仅要管好用好“硬〞资源,也要学会管好用好“软〞资源。
由于工程固有的一次性,工程资源不同于其他组织机构的资源,它多是临时拥有和使用的。
资金需要筹集,效劳和咨询力量可采购〔如招标发包〕或招聘,有些资源还可以租赁。
工程过程中资源需求变化甚大,有些资源用毕后要及时归还或遣散,任何资源积压、滞留或短缺都会给工程带来损失。
资源的合理、高效的使用对工程管理尤为重要。
2.1.3目标
工程要求到达的目标可分为两类,必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。
规定要求包括工程实施范围、质量要求、利润或本钱目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。
这里指的是狭义的质量,如工程及工程成果的技术指标和性能指标等;为了区别于广义质量的概念,下文采用“品质〞这一术语。
在一定范围内,品质、本钱、进度三者是互相制约的,其关系如图2-1所示。
当进度要求不变时,品质要求越高,那么本钱越高;当本钱不变时,品质要求越高,那么进度越慢;当品质标准不变时,进度过快或过慢都会导致本钱的增加。
通过管理谋求快、好、省的有机统一和均衡。
期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。
譬如一种新产品,除了根本性能之外,外形、色彩、使用舒适,建设和生产过程有利于环境保护和改善等,也应当列入工程的目标之内。
图2-1本钱、品质、进度三者的相互关系
2.1.4需求
工程要求到达的目标是根据需求和可能来确定的。
一个工程的各种不同干系人有各种不同的需求,有的相去甚远,甚至互相抵触。
这就更要求工程管理者对这些不同的需求加以协调,统筹兼顾,以取得某种平衡,最大限度地调动工程干系人的积极性,减少他们的阻力和消极影响。
工程干系人的需求往往是笼统的、模糊的,他们有时缺乏专门知识,难以将其需求确切、清晰地表达出来。
因此需要工程管理人员与干系人充分合作,采取一定的步骤和方法将其确定下来,成为工程要求到达的目标。
工程干系人在提出其需求时,未必充分地考虑了其实现的可能性。
工程管理者还应协助顾主进行可行性研究,评估工程的得失,调整工程的需求,优化工程的目标。
有时可引导顾主和其它干系人去追求进一步的需求,有时要帮助他们放弃不切实际的需求,有时甚至要否认一个工程,防止不必要的损失。
工程干系人的需求在工程进展过程中往往还会发生变化,工程需求的变化将引起工程目标、范围、方案等一系列相应的变化。
因此,根据需求进行范围管理自始至终都是工程管理中极为重要的内容。
2.2不同参与人在工程管理中的角色
在工程中不同的参与人扮演不同的角色,从不同的角度对工程进行管理。
以下对主要几方面的参与人,即投资者、经营者〔或称顾主、客户〕、设计者和实施者各自对工程的管理予以简要说明。
他们除了遵守工程管理的一般原那么外,其管理的具体职责、重点,采用的管理技术甚至各自需要管理的工程生命期的内容都会有区别。
2.2.1投资者对工程的管理
工程投资者通过直接投资、发放贷款,认购股票等各种方式向工程经营者提供工程资金,他们自然要关心工程能否成功,能否盈利或能否回收本息。
因此,他们必须对工程进行适当的管理。
尽管他们的主要责任在投资决策,其管理的重点在工程启动阶段,采用的主要手段是工程评估,但是投资者要真正取得期望的投资收益仍需要对工程的整个生命期进行全程的监控和管理。
世界银行对贷款工程的管理是一个典型的例子,它把每一笔贷款作为一个工程来管理,把工程生命期分为工程选定、工程准备、工程评估、工程谈判〔包括贷款协议的签订〕、工程实施〔主要是监督和控制贷款的使用〕和工程后评价六个阶段。
工程的投资者可以是政府、组织、个人、银行财团或众多的股东〔组成股东和董事会〕,不管是哪一类投资者都不应放弃或疏于对他们所投资的工程进行管理。
2.2.2顾主对工程的管理
除了自己投资、自己开发、自己经营的工程之外,多数情况下顾主是指工程最终成果的接收者和经营者;如果它也参与投资的话,将与其它投资者共同拥有工程的最终成果,并从中获取利益和承当风险。
顾主应当对工程负有最大的责任。
顾主的管理责任有:
进行工程可行性研究,或审查受委托的咨询公司提交的可行性研究报告,以确立工程。
筹集工程资金,包括自有资金和借贷资金〔如果需要的话〕,满足投资方的各种要求,以落实资金来源。
组织工程规划和实施,在多数情况下要采购外部资源,进行合同管理。
此时顾主通过他的工程班子主要承当协调、监督和控制的职责,包括进度控制、本钱控制和质量控制等。
接受和配合投资方对工程规划和实施阶段的监控。
进行工程的验收、接收和其它收尾工作,并将工程最终成果投入运行和经营。
与工程的各干系人进行沟通和协调。
在必要时,顾主也可以聘请外部的管理公司作为他的代理人对工程进行管理。
2.2.3设计者对工程的管理
工程成果的设计可以由顾主组织内部的成员来做,也可以利用外部资源。
无论哪种情况,设计者都要接受并配合顾主对工程的管理,同时还要对设计任务本身进行管理。
由于工程成果设计往往比工程中的其它工作带有更多的创新成份和不确定性,因此在管理方法和技术上也有其不可无视的特点:
工程成果在设计出来之前,并不确切知道其设计成果会是什么样子。
因此,顾主的需求和设计任务的目标都不容易表述得十分具体,特别是对设计品质要求的规定往往有相当程度灵活的余地。
设计任务的工作量、完成所需的时间和费用较难以准确估计。
设计工作往往是一种反复比拟、反复修改的过程,常规网络方案技术〔CPM/PERT〕的循序渐进规那么往往不完全适用,需要有专门的方案技术。
设计工作是一种创造性劳动,在对人力资源的管理中应更加重视设计人员的自我实现和自我成就。
对设计成果的评价难以有统一的尺度,往往采用专家打分的方法。
2.2.4实施者对工程的管理
工程实施必须满足顾主要求到达的工程目标。
经过工程的规划和设计,这些目标通常变得更加具体和明确。
工程实施者对工程的管理职责主要是根据工程目标对实施过程的进度、本钱和质量进行全面的方案与控制,以及其它相应的管理工作。
工程实施者可以是顾主组织内部的,也可以是外部的。
无论哪种情况,实施者都要接受顾主的监督和管理,与顾主保持紧密的沟通和配合。
如果实施者在顾主组织外部,为取得工程实施任务,他还要参与顾主的采购过程〔如投标、谈判等〕。
工程完成后,实施者要接受顾主的验收,做好工程的收尾和移交。
有的时候,工程的实施者同时又是工程的设计者,接受顾主的全面委托。
2.3工程管理的原那么和方法
工程管理要遵循管理学的根本原那么。
尽管管理学也有多种学派,但仍存在一些普遍适用的原那么。
例如:
● 需求引导、面向顾客;
● 效益性原那么;
● 整体优化原那么;
● 适应变化,推行柔性管理;
● 在管理中重视人的因素等;
● 创新与继承性原那么。
同时,还有一些原那么在工程管理中需要特别予以强调,现分别说明如下。
2.3.1全目标管理
在根据需求制订工程要求到达的目标时,要考虑工程生命期结束后,工程的成果〔如产品或效劳〕能长期发挥效益,具有可持续的能力。
为此,工程目标应当是全方位的,包括[7]:
a〕 工程可交付系统
b〕 运行和经营该系统的组织
c〕 组成该组织的人员
系统—组织—人员,可称为目标大三角,为实现其中的每一个目标,又都必须满足品质—进度—费用的要求,可称为目标小三角。
全目标管理就是要面向系统、组织、人员三大目标,全面满足品质、进度和费用的要求〔图2-2〕。
运行和经营该系统的组织目标和组成该组织的人员目标必须与该系统本身的目标相适应。
图2-2全目标管理的目标三角形
组织目标宜考虑以下内容:
a〕 组织形式,是独立法人还是组织中的一个部门或下属机构,是政府机关、团体、事业单位还是企业,是股份制企业还是非股份制企业。
b〕 产权形式,是国有、私有、集体所有或产权多元化形式。
c〕 组织结构,包括规模、类型、机构与岗位设置,组织与领导关系,职能分工等。
d〕 财务体制和财务系统。
e〕 人力资源管理的制度和方法等。
人员目标宜考虑以下内容:
a〕 决策层、管理层、作业层人员的规模和比例
b〕 适应该系统运行和经营需要的各类专业人员的人数和比例。
c〕 在编人员和临时人员的人数和比例,全时人员和非全时人员的人数和比例。
d〕 对各类人员要求的受教育程度、专业背景、能力、素质、年龄、性别、职责分工等。
有些工程成果以组织机构的设置或改革为主,在全目标管理中也要考虑人员配备和设备配置的要求。
有些工程成果以人员培训为主,在全目标管理中同时要考虑培训的组织和相应的硬件设备的配置要求。
有的工程甚至认为有必要将工程运营环境的改善列入全目标管理的范围。
例如,某
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