工程项目管理课后习题答案.docx

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工程项目管理课后习题答案

第一章

3、工程项目的全过程分为几个阶段？

分别包含哪些工作内容？

项目的前期策划阶段：

从项目构思到批准立项为止。

主要任务是提出项目并定义项目和最终做出项目决策。

项目的设计与计划阶段：

从项目立项到现场开工为止。

主要任务是对建设项目的产出物和建设项目的工作做出全面的设计和规定。

施工阶段：

从现场开工到工程竣工并通过验收为止。

工程项目建设过程的结束阶段。

即建设项目的完工与交付、运营阶段。

6、怎样才能算作一个成功的工程项目？

如何才能取得工程项目的成功？

工程项目的成功至少必须满足如下条件：

1、满足预定的使用功能要求。

2、在预算的范围内完成，节省费用。

3、在预定的时间内按计划、有秩序、顺利地完成工程的建设。

4、项目相关者各方面都感到满意。

5、与环境协调。

6、工程具有可持续发展的能力和前景。

取得项目成功的条件：

1、做好战略管理。

2、工程的技术设计科学、经济、符合要求。

选用先进、安全、经济、高效率，符合法律、市场和用户要求的生产工艺和施工技术方案。

3、有高质量、高水平的项目管理。

7、什么是项目的对象系统、目标系统、行为系统和行为主体系统？

它们之间有什么联系？

以三峡建设工程为例，简述其目标系统、对象系统、行为系统、行为主体系统。

答：

（1）工程项目的对象系统：

工程项目的目标最终是通过工程的建设和运行实现的。

这个工程系统是项目的可交付成果，是项目的对象，通常表现为实体系统形式。

（2）目标系统：

工程项目所要达到的最终状态的描述系统。

（3）行为系统：

由实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、供应和管理工作。

（4）行为主体系统：

指一个项目的各参加单位之间通过行政的或合同的关系连接并形成一个庞大的组织体系，为了实现共同的项目目标承担各自的任务。

（5）联系：

目标系统用对象系统完成，对象系统依靠行为系统完成，行为系统由行为主体系统完成；项目管理系统对目标系统进行目标管理，对对象系统进行策划，对行为系统进行计划控制，对行为主体系统进行协调指挥。

（6）三峡建设工程

目标系统：

集防洪、发电和航运于一体的特大型水利枢纽

对象系统：

三峡水电站（三峡大坝）

行为系统：

中国长江三峡工程开发总公司，水利部长江水利委员会，中国水利水电建设工程咨询西北公司，水利部长江水利委员会，三峡发展，中国葛洲坝集团公司（葛洲坝股份有限公司）、中国安能建设总公司（中国人民武装警察部队水电部队）、中国水利水电第四工程局（联营体）、中国水利水电第八工程局（联营体）、中国水利水电第十四工程局（联营体）等;

行为主体系统：

三峡工程的业主是中国长江三峡工程开发总公司，设计单位是水利部长江水利委员会，监理单位是中国水利水电建设工程咨询西北公司，水利部长江水利委员会，三峡发展等。

主要施工单位有中国葛洲坝集团公司（葛洲坝股份有限公司）、中国安能建设总公司（中国人民武装警察部队水电部队）、中国水利水电第四工程局（联营体）、中国水利水电第八工程局（联营体）、中国水利水电第十四工程局（联营体）等。

第二章

2、简述工程项目目标系统的结构？

工程项目的目标系统必须具有完备性和协调性，有最佳的结构，通常分为：

1、系统目标。

系统目标是由项目的上层系统决定的，对整个工程项目具有普遍的适用性和影响。

系统目标同城分为：

功能目标、技术目标、经济目标、社会目标、生态目标。

2、子目标。

系统需要由子目标来支持。

子目标通常由系统目标导出或分解得到，或是自我成立的目标因素，或是对系统目标的补充，或是边界条件对系统目标的约束。

3、可执行的目标。

子目标可分解为可执行目标。

可执行目标以及更细的目标因素，一般在可行性研究以及技术设计和计划中形成、扩展、解释、定量化，逐渐转变为与设计、实施相关的任务。

7、绘制第七节案例的目标系统结构图。

答：

第三章

4、试绘制本章第三节所描述的地铁工程系统分解结构图（EBS）。

答：

第四章

1、在项目组织中投资者、业主、项目经理、承包商各有什么工作职责？

答：

投资者：

战略决策层

业主：

战略管理层

项目经理：

项目管理层

承包商：

项目实施层

2、项目组织的责权利平衡主要体现在哪些方面？

在项目组织设置过程中应明确项目投资者、业主、项目管理公司、承包商，以及其他相关者间的经济关系、职责和权限，并通过合同、计划、组织规则等文件定义。

这些关系错综复杂，应符合责权利平衡的原则，形成一个严密的体系。

1、任何组织单元都应有相应的目标责任，没有目标责任就缺乏管理的积极性。

2、权责对等。

3、权利制约。

4、组织成员各方责任和权利的制约关系复杂。

5、应通过合同、组织规则、保险、保函和奖励政策加强对项目组织各方的权益保护。

6、按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终工作成果给予相应的报酬，或给予相应的奖励。

7、公平的分配风险。

4、简述项目组织策划的工作内容和过程。

答：

工程项目组织策划的重要工作，包括从制定项目实施的组织策略到形成合同和项目手册的过程。

它主要包括如下工作：

（1）在项目组织策划前应进行项目总目标分析，环境调查和制约条件分析，完成相应阶段的工程技术设计、项目范围确定和结构分解工作等。

这些是项目组织策划的基础；

（2）确定项目的实施组织策略，即确定项目实施组织和项目管理模式总的指导思想；

（3）涉及项目实施者任务的委托及相关组织工作：

①项目发包策划

②招标和合同策划工作

③起草招标文件和合同文件

（4）涉及项目管理任务的组织工作：

①项目管理模式的确定

②项目管理组织的设置

（5）组织策划的结果通常由招标文件、合同文件和项目手册等定义。

第五章

1、寄生式组织形式有哪些优缺点？

适用于偏向技术型的，对环境不敏感的项目。

优点：

1、不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响小。

2、项目管理成本低。

3、项目组织设置比较灵活。

缺点：

1、项目经理没有组织上的权利，协调困难。

2、职能部门负责不全面，不反映整个项目的最佳利益和公司的总目标。

3、对环境变化的适应性差。

4、项目管理没有挑战性，责任淡化，组织责任感和凝聚力不强。

5、存在其他方面对项目的非正式影响，无法有效控制。

2、独立式项目组织有哪些优缺点？

为什么独立式项目组织被认为类似微型企业？

适用于对环境特别敏感的、特大型的、持续时间长的、目标要求高的项目。

优点：

1、能独立地为项目工作，决策简单、迅速，对外界干扰反应敏捷。

2、协调容易，内部争执较少。

3、能迅速有效地对项目目标和用户需求作出反应，更好的满足用户的要求。

4、企业对项目的管理比较容易。

5、项目经理对整个项目管理工作负责，有利于项目管理人才的培养。

缺点：

1、项目组织效率低，成本高。

2、资源计划和供应的困难。

3、难以集中资源优势，关键的技术人员和设备难以充分发挥作用。

4、容易产生小生产式的项目管理。

5、企业风险大。

原因：

独立式项目组织是对寄生式项目组织的硬化，即在企业中成立专门的项目机构，独立地承担项目管理任务，对项目目标负责。

在企业组织里，每个项目如同一个微型公司开展运作，所以，这种组织形式有时被称为“企业中的企业”。

在项目过程中，项目组织已摆脱原职能部门的任务，完全进入项目，项目结束后，项目组织解散，成员回归原所在部门，或重新构建其他项目组织。

3、企业选择项目组织形式应考虑哪些问题？

答：

（1）项目自身的情况，如规模、难度、复杂程度、项目结构状况、子项目数量和特征；

（2）企业组织状况，同时进行的项目的数量，及其在项目中承担的任务范围。

若企业同时承担的项目很多，必须采用矩阵式的组织形式；

（3）应采用高效率、低成本的项目组织形式，使参与各方有效地沟通，责权利关系明确，能进行有效的项目控制；

（4）应使决策简单、快速；

（5）相对重要的项目，将权利偏向于项目经理，即采用强矩阵式组织；反之，则是弱矩阵式组织。

即使对同一个项目，不同的管理职能，部门和项目上的权利分配不同；

（6）强矩阵式组织形式比弱矩阵式组织形式或平衡矩阵式组织形式更能确保项目目标的实现，而比独立式项目组织形式更有效地使用资源和降低项目成本。

第六章

5、项目经理需要哪些素质、能力和知识？

如何才能培养合格的项目经理？

答：

（1）素质：

使命感和社会责任感，职业道德，创新精神，务实的态度，用于决策，勇担重任，诚实信用，忠于职守，实事求是，团队精神，办事公平公正等等；

能力：

成熟的判断能力、思维能力随机应变能力，沟通能力和激励能力，组织管理能力和冲突管理能力，语言表达能力，工程技术技能，综合能力；

知识：

项目领域相关的专业知识、一般管理知识、项目管理知识、工程系统知识。

（2）项目管理人员培养要求：

项目经理部成员应具备项目管理工作所需要的素质、知识和技能。

①对有些专业性非常强的职能管理岗位等应给予充分的的准备时间进行培训；

②项目经理部成员应接受经常性的培训，以确保知识的更新，更好的适应项目管理发展的需要；

③培训要有针对性，特别要顾及企业规范化的项目管理系统的运作方式。

第八章

6、什么叫“里程碑事件”？

试列举项目中常见的5个“里程碑事件”。

答：

项目的里程碑事件通常是指项目的重要事件，是重要阶段或重要工程活动的开始或结束，是项目全过程中的关键事件。

工程项目常见的里程碑事件有：

批准立项、初步设计完成、总承包合同签订、现

场开工、基础完成、主体结构封顶、工程竣工、交付使用等。

第十三章

1、什么叫“追加成本”和“剩余成本”？

答：

在计划成本的基础上，为获得更大的经济效益或为使工程建设继续进行而增加的投资就是追加成本；在成本控制时间区段内，已完成的最后一个工作的控制期末至项目结束所需的投资就是剩余成本。

4、某模板工程，原计划支模1000

，工时消耗0.82h/

计划人工单价为15元/h。

而实际工程量增加到1200

，总工时消耗为1010h（其中等待变更人工消耗50h），实际人工单价17元/h。

试分析：

（1）模板工程人工费实际消耗和计划的总差异；

（2）由于工作量增加造成的人工费差异；

（3）由于劳动效率差造成的人工费差异；

（4）由于单价差造成的人工费差异。

解：

（1）∵实际人工费=1200×17×（（1010-50）/1200）=16320（元）

计划人工费=1000×0.82×15=12300（元）

∴模板工程人工费实际消耗和计划的总差异为：

成本差异=16320-12300=4020（元）

（2）由于工作量增加造成的人工费差异为：

（1200-1000）×15×0.82=2460（元）

（3）由于劳动效率差造成的人工费差异为：

1200×17×（（1010-50）/1200-0.82）=-408（元）

（4）由于单价差造成的人工费差异为：

1200×（17-15）×0.82=1968（元）

补充作业：

1、某项目的某一子项目由3个任务（即任务E、任务F、任务G）组成，工期为12周，具体情况如下：

（1）计划工作预算成本如表1

单位：

万元

任务

工期（周）

合计

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

任务E

5

5

10

10

30

任务F

10

10

15

15

12

12

74

任务G

12

12

24

合计

128

累计

5

10

20

30

40

50

65

80

92

104

116

128

（2）进行到7周后的实际成本如表2

单位：

万元

任务

工期（周）

合计

1

2

3

4

5

6

7

任务E

3

5

10

8

2

28

任务F

2

7

11

10

30

任务G

合计

3

5

10

10

9

11

10

58

累计

3

8

18

28

37

48

58

（3）工作的完成比例（%）如表3

单位：

%

任务

工期（周）

1

2

3

4

5

6

7

任务A

10

25

60

90

100

100

100

任务B

5

15

25

35

任务C

问题：

采用挣值法对该项目在7周后进行成本分析和预测。

解：

（1）三个基本参数

7周后：

BCWS=65（万元）

ACWP=65（万元）

BCWP=30+74×35%=55.9（万元）

（2）成本评估分析

CV=BCWP－ACWP=55.9-65=-9.1（万元）<0，表明项目处于亏损状态；

SV=BCWP－BCWS=55.9－65=-9.1（万元）<0，表明项目实施延误于计划进度；

CPI=BCWP/ACWP=55.9/65=0.86<1，表明项目实际成本大于计划成本，资金使用效率低下，效益差；

SPI=BCWP/BCWS=55.9/65=0.86<1，表明项目实际完成工作量小于计划工作量，进度延误。

（3）项目预测

预测完工成本：

EAC=已完成成本+剩余工程量的预算

=ACWP+（BAC－BCWP）/CPI

=65+（128-55.9）/0.86=148（万元）

第十四章

1、简述工程项目质量管理的全过程。

答：

工程项目质量管理的全过程包括保证项目能满足规定的各项要求所需要的组织实施工作，主要包括质量计划、质量控制和质量改进等活动。

如下图：

第十五章

3、简述工程项目HSE管理工作的流程。

答：

工程项目HSE管理工作包括管理方针、管理目标、管理计划、实施与运行、检查与纠正和管理评审等。

具体如下图所示：

4、简述HSE与传统的三大目标（质量、成本、工期）之间的辩证关系。

答：

（1）HSE管理比传统的目标管理具有更大的强制性；

（2）HSE有利于降低工程的社会成本和环境成本；

（3）HSE能够实现以人为本的工程项目管理；

（4）HSE提升企业的品牌和形象，增强企业的竞争力；

（5）HSE管理促进工程项目管理现代化。