薪酬制度改革.ppt
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薪酬制度变革主讲人:
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苍洋云流程流程案例展示案例分析发现问题解决方案案例展示案例展示2004年,某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了年,某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了融创电子商务有限公司(融创电子商务有限公司(M公司)。
身处一个非常有潜力的行业,公司)。
身处一个非常有潜力的行业,融创的发展突飞猛进,去年年销售额达融创的发展突飞猛进,去年年销售额达30亿元人民币。
亿元人民币。
然而在公司快速发展的过程中,内部却出现了一些矛盾,员然而在公司快速发展的过程中,内部却出现了一些矛盾,员工们无心工作,怨声载道,而这一切的焦点都集中在薪酬上。
工们无心工作,怨声载道,而这一切的焦点都集中在薪酬上。
复杂的人员结构导致不同薪酬体系复杂的人员结构导致不同薪酬体系“我在这里工作比在原来的国有企业累多了,为什么还是按我在这里工作比在原来的国有企业累多了,为什么还是按原来的标准给我发工资?
原来的标准给我发工资?
”“同是一个公司的职员,为什么他的工资标准比我高出这同是一个公司的职员,为什么他的工资标准比我高出这么多?
么多?
”“凭什么外企过来的人就能拿那么高的工资?
凭什么外企过来的人就能拿那么高的工资?
”案例展示案例展示鉴于这种情况,鉴于这种情况,M公司决定进行薪酬改革,统一公司决定进行薪酬改革,统一薪酬标准。
然而,改革并没有消除员工的不满,薪酬标准。
然而,改革并没有消除员工的不满,反而将矛盾进一步升级。
由于公司高层大部分是反而将矛盾进一步升级。
由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者,因此改革后实行的薪酬国有企业派来的管理者,因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩,而这与注重追求效率体系带有浓厚的国企色彩,而这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对抗,于是公司中国企员工与外企员工之间的矛对抗,于是公司中国企员工与外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了。
盾不可避免地被激化了。
问题M公司的薪酬体系到底出现了什么问题,为公司的薪酬体系到底出现了什么问题,为何引发如此多的员工不满?
何引发如此多的员工不满?
原因
(一)原因
(一)三种不同的薪酬体系三种不同的薪酬体系1.国有企业派来的是将原来的工资标准国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来的平移过来的2.2.外资企业派来的员工拿着很高的外资企外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴业补贴3.3.合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬薪酬原因
(二)原因
(二)岗位价位价值体体现不公平也是矛盾的焦点。
国有企不公平也是矛盾的焦点。
国有企业以公平以公平为主,外主,外资企企业注重效率。
注重效率。
MM公司内部,公司内部,现各部各部门岗位的基位的基本工本工资和和岗位工位工资都没有拉开距离,大家基本上都是一都没有拉开距离,大家基本上都是一样的,的,这看起来公平,但是从外企看起来公平,但是从外企过来的来的员工工对此的抱怨声此的抱怨声一浪高一浪高过一浪。
他一浪。
他们认为公司内各部公司内各部门各各岗位位职责不一不一样,承担的承担的责任、工作的任、工作的难度都有很大的差异,度都有很大的差异,这种差异体种差异体现在在员工的能力、工作量上,工的能力、工作量上,这样“一碗水端平一碗水端平”,的确有失,的确有失公平。
公平。
案例分析案例分析在在MM公司的薪酬标准中,固定的基本公司和岗位工资占有很大公司的薪酬标准中,固定的基本公司和岗位工资占有很大的比重,而浮动的绩效工资只占有很少的一部分,少到基本无的比重,而浮动的绩效工资只占有很少的一部分,少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。
法体现员工之间素质、能力的差异。
例如:
一个普通业务员的月薪是例如:
一个普通业务员的月薪是20002000元的话,那么他的固定公元的话,那么他的固定公司是司是18001800元,而浮动部分只有元,而浮动部分只有200200元,这是典型的国有企业薪元,这是典型的国有企业薪酬标准,目的是为了让员工有一种稳定感。
酬标准,目的是为了让员工有一种稳定感。
但是,外资企业大多希望自己的员工有一种压迫感,他们会把但是,外资企业大多希望自己的员工有一种压迫感,他们会把绩效工资提的很高,让员工之间的素质能力的差异在薪酬上有绩效工资提的很高,让员工之间的素质能力的差异在薪酬上有所体现,促使员工在这种差异的激励中不断进取。
于是,不同所体现,促使员工在这种差异的激励中不断进取。
于是,不同的文化下的薪酬标准的差异使员工之间的内部公平受到冲击。
的文化下的薪酬标准的差异使员工之间的内部公平受到冲击。
案例分析案例分析明显的国企薪酬文化还体现在绩效公司的考核上。
绩明显的国企薪酬文化还体现在绩效公司的考核上。
绩效工资扣的多,奖励的少。
公司领导为了稳定,对员效工资扣的多,奖励的少。
公司领导为了稳定,对员工做了大量限制性条款,甚至有下班忘记关电脑扣绩工做了大量限制性条款,甚至有下班忘记关电脑扣绩效工资效工资5050元的规定。
员工在这种薪酬文化的影响下,元的规定。
员工在这种薪酬文化的影响下,天天只会想着不要犯错误。
天天只会想着不要犯错误。
而外企的薪酬文化是以激励为目标,相反,他们考核而外企的薪酬文化是以激励为目标,相反,他们考核指标中更多的是如何给员工增加绩效奖金的条款。
这指标中更多的是如何给员工增加绩效奖金的条款。
这样的差异体现在公司里,必然会引发大量从外企过来样的差异体现在公司里,必然会引发大量从外企过来的员工的不满的员工的不满两种薪酬文化激烈交两种薪酬文化激烈交锋,严重制重制约了公司的了公司的进一步一步发展。
展。
对于于这种薪酬整合,公司高种薪酬整合,公司高层应该建立一套怎建立一套怎样的薪酬制的薪酬制度才能度才能让受受过不同文化熏陶的不同文化熏陶的员工都感受到公平,从而努工都感受到公平,从而努力工作?
力工作?
解决方案解决方案关注企关注企业目目标下的薪酬公平下的薪酬公平岗位、薪酬、绩效三位一体岗位、薪酬、绩效三位一体关注企关注企业目目标下的薪酬公平下的薪酬公平从上述案例来看,从上述案例来看,该公司在成立公司在成立时,显然未将薪酬体系作然未将薪酬体系作为管理模式中的一个重要部管理模式中的一个重要部分加以系分加以系统性地考性地考虑,而采取了随机,而采取了随机应对的方式,从而的方式,从而导致了致了员工的不工的不满。
在。
在问题显现出出来后,仍然未从公司整体角度去系来后,仍然未从公司整体角度去系统制定薪酬体系,只是沿用了老国企薪酬体系以制定薪酬体系,只是沿用了老国企薪酬体系以图解决解决问题,结果自然不能适果自然不能适应市市场竞争要求。
争要求。
实现自我公平的关自我公平的关键体体现在工在工资的的结构比例上。
国企在原有构比例上。
国企在原有计划体制下,划体制下,强强调执行任行任务,任,任务目目标的不确定性比的不确定性比较低,因此低,因此稳定工定工资结构是适构是适应的。
而市的。
而市场条件下,市条件下,市场本身本身的最大特点是不确定性,要把的最大特点是不确定性,要把这种不确定性通种不确定性通过薪酬体系薪酬体系传递给企企业,这样才能使企才能使企业全全员感受到市感受到市场竞争的争的压力,并力,并对市市场竞争做出争做出应对,从而形成企,从而形成企业的的竞争力。
因此,需要争力。
因此,需要在薪酬体系中增加一定的在薪酬体系中增加一定的弹性,即浮性,即浮动工工资的比例。
当然并不是所有的比例。
当然并不是所有岗位都要有大的位都要有大的弹性,性,要根据要根据岗位的性位的性质而定。
一般来而定。
一般来说,任,任务目目标结果果弹性越小的性越小的岗位薪酬位薪酬弹性越小,任性越小,任务目目标结果果弹性越大的性越大的岗位薪酬位薪酬弹性越大,不能走到另一个极端,全面拉大浮性越大,不能走到另一个极端,全面拉大浮动比例。
比例。
要注意的是,要注意的是,这种浮种浮动比例要体比例要体现相当的激励性,相当的激励性,还要考要考虑到与考核方式的挂到与考核方式的挂钩,真,真正做到不同的正做到不同的绩效效结果不同的收入,而不是象征性的果不同的收入,而不是象征性的变化。
因此,在体化。
因此,在体现自我公平的薪酬自我公平的薪酬设计中,中,该企企业要不要不仅仅对薪酬体系薪酬体系进行行变革,革,还需要需要对考核体系做适当的修改,以形成考核体系做适当的修改,以形成针对企企业目目标的、有激励性的薪酬体系。
的、有激励性的薪酬体系。
这种浮种浮动工工资的的设计,还可以考可以考虑与工与工资总水平水平挂挂钩,使工,使工资总水平也具有一定的浮水平也具有一定的浮动性。
性。
这样一方面体一方面体现员工与公司工与公司经营业绩的关系,的关系,另一方面也减另一方面也减轻了企了企业在市在市场形形势不好、不好、经营业绩不佳不佳时的的财务压力。
力。
外部公平外部公平内部公平内部公平个人公平个人公平外部公平外部公平公司员工所获报酬必须高于或等于劳动公司员工所获报酬必须高于或等于劳动力市场上类似岗位的市场平均薪酬水平力市场上类似岗位的市场平均薪酬水平企业可以借助市场薪酬调查来避免员工企业可以借助市场薪酬调查来避免员工强烈的外部不公平感强烈的外部不公平感内部公平内部公平员工所获报酬必须正比于该岗位在企业整个岗位体员工所获报酬必须正比于该岗位在企业整个岗位体系中的相对价值系中的相对价值一般要在企业内部进行岗位价值评估,即对各岗位一般要在企业内部进行岗位价值评估,即对各岗位在该企业的内部的相对价值进行评价,得到的结果在该企业的内部的相对价值进行评价,得到的结果是确定各岗位薪酬的重要参照是确定各岗位薪酬的重要参照企业中的各个职位的价值进行综合评价,决定企业企业中的各个职位的价值进行综合评价,决定企业中各职位相对价值的大小,从而确立一个合理、系中各职位相对价值的大小,从而确立一个合理、系统、稳定的职位等级,以此为基础确定各职位的薪统、稳定的职位等级,以此为基础确定各职位的薪酬级别和相互之间的薪酬级差酬级别和相互之间的薪酬级差个人公平个人公平当岗位相同时,员工所获报酬要正比于各自的当岗位相同时,员工所获报酬要正比于各自的业绩业绩开发一个科学合理的绩效管理系统,客观开发一个科学合理的绩效管理系统,客观准确地评估员工业绩,并将报酬与业绩挂准确地评估员工业绩,并将报酬与业绩挂钩钩在薪酬构成中增加绩效薪酬,根据绩效评估的在薪酬构成中增加绩效薪酬,根据绩效评估的结果按照预定的标准发放结果按照预定的标准发放岗位、薪酬、绩效三位一体岗位、薪酬、绩效三位一体首先,首先,应该从理清从理清岗位管理做起,位管理做起,进行行岗位分析,把每个位分析,把每个岗位的工作位的工作职责、任、任务目目标、汇报关系、任关系、任职资格等要素理清楚,形成格等要素理清楚,形成规范的范的岗位位说明明书。
在此基。
在此基础上,上,进行行岗位位评估,估,理清各理清各岗位之位之间的相的相对价价值,形成企,形成企业内完整的内完整的职等架构。
等架构。
其次,拉开差距,要从拉开其次,拉开差距,要从拉开岗位的位的职级差距做起,不能所有差距做起,不能所有岗位价位价值都一都一样。
然后,。
然后,理清薪酬管理。
制定符合本企理清薪酬管理。
制定符合本企业发展展战略和人力略和人力资源源战略的薪酬原略的薪酬原则。
同。
同时,对所在地区所在地区同行同行业、同、同职级的相同的相同岗位位进行市行市场薪酬数据比照。
薪酬数据比照。
这样才能准确地量化各才能准确地量化各岗位的价位的价值,确定其具体的固定薪酬水平,形成一个科学的确定其具体的固定薪酬水平,形成一个科学的“对内公平、内公平、对外有外有竞争力争力”的固定薪酬体系。
的固定薪酬体系。
最后,理清最后,理清绩效管理。
其中第一位的工作就是制定好各部效管理。
其中第一位的工作就是制定好各部门、各、各岗位的位的绩效指效指标体系,体系,将他将他们落落实下去。
其次是切下去。
其次是切实公平地将公平地将绩效效结果体果体现到反到反馈(包括(包括奖金)中去。
金)中去。
这样才能才能形成科学的形成科学的岗位浮位浮动薪酬体系,才能真正激励薪酬体系,才能真正激励员工。
工。
对于直接承担企于直接
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