薪资管理理念培训(PPT60页).ppt

薪资管理理念培训(PPT60页).ppt

《薪资管理理念培训(PPT60页).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪资管理理念培训(PPT60页).ppt（61页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

薪资管理理念培训薪资管理理念培训致天同证券人力资源总部致天同证券人力资源总部目录目录：

目录目录l薪资管理概要l薪资管理办法方案设计前期准备前期准备设计流程设计流程技术操作技术操作方案分析及调节方案分析及调节l薪资确定与调整目录目录：

目录目录l薪资管理概要l薪资管理办法方案设计前期准备前期准备设计流程设计流程技术操作技术操作方案分析及调节方案分析及调节l薪资确定与调整策略性的薪资管理系统策略性的薪资管理系统经营战略经营战略经营战略经营战略人力资源策略人力资源策略人力资源策略人力资源策略薪资福利的理念薪资福利的理念薪资福利的理念薪资福利的理念薪资福利组成薪资福利组成薪资福利组成薪资福利组成,市场比较市场比较市场比较市场比较薪资福利的薪资福利的薪资福利的薪资福利的系统系统系统系统固定薪资固定薪资变动薪资变动薪资职位分析职位分析/能力分析能力分析岗位评估岗位评估主要业绩指标主要业绩指标确认确认等级架构等级架构/职位基准职位基准设计薪资结构设计薪资结构核心能力核心能力+专业能力专业能力确认确认业绩管理系统业绩管理系统薪资管理的目的薪资管理的目的l吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标l为建立和支付薪资提供一个可靠的基础l为管理内部的平衡设立政策和程序l帮助管理部门沟通薪资政策企业在进行薪资体系设计时，应该以上述为基本出发点。

在设计的每一企业在进行薪资体系设计时，应该以上述为基本出发点。

在设计的每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。

这也是衡量新体系是否阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。

这也是衡量新体系是否切实可行的重要指标切实可行的重要指标理想的薪资规划特性理想的薪资规划特性l外部竞争性l内部公正性l可承受的l合法的l浅显易懂的l较易管理的l灵活的l对企业合适的一般说来，某一具体的薪资规划不可能同时达到所有的性质要求。

我们一般更注重：

外部竞争性/内部公正性可承受的灵活的我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性：

新兴的/高速发展的企业-外部竞争性已有的/成熟运营的企业-内部公正性薪资管理名词解释薪资管理名词解释l固定工资：

本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。

该部分薪资不与员工表现挂钩l浮动工资：

根据员工业绩表现可以获得的现金部分l全部薪资收入：

固定工资+浮动工资。

本部分薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入l薪资结构：

固定工资、浮动工资及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况l薪资管理办法：

公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况目录目录：

目录目录l薪资管理概要l薪资管理办法方案设计前期准备前期准备设计流程设计流程技术操作技术操作方案分析及调节方案分析及调节l薪资确定与调整目录目录：

目录目录l薪资管理概要l薪资管理办法方案设计前期准备前期准备设计流程设计流程技术操作技术操作方案分析及调节方案分析及调节l薪资确定与调整检查准备的明细单检查准备的明细单l公司薪资理念l内部等级或宽带结构l每个职位和等级的员工数l实际的薪资数据l预计薪资增长率l相应的市场薪资数据固定工资浮动工资了解薪资理念了解薪资理念l企业的历史l不同的商业环境l劳动力市场的定义l内部/外部导向l劳动力市场中的定位l经济形势l薪资的组合l员工中的差别待遇l职位评估系统l业绩所起的作用企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系可能带企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系可能带来的影响，特别是以公司战略作为基本出发点。

从而在实际设计时就能来的影响，特别是以公司战略作为基本出发点。

从而在实际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前提条件够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前提条件根据岗位分析和岗位评估确定内部等级根据岗位分析和岗位评估确定内部等级l在企业内部确定每一个岗位的相对价值l依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载l确立合理的岗位等级和薪资级别的基准l为管理部门建立一个可靠的途径A在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。

我们将以此为作为薪资等级的基础。

但正如我们在薪酬理念计的基础。

我们将以此为作为薪资等级的基础。

但正如我们在薪酬理念概述中提及的，岗位等级和薪资等级是不同的概念。

岗位等级应该作为概述中提及的，岗位等级和薪资等级是不同的概念。

岗位等级应该作为薪资等级设计的基础，但并不完全等同于薪资等级。

薪资等级设计的基础，但并不完全等同于薪资等级。

根据职位分析和岗位评估确定内部等级根据职位分析和岗位评估确定内部等级（续续）等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例职能职能级别级别行政行政/人事人事财务财务销售销售采购采购生产生产高级经理高级经理助理经理助理经理销售经理销售经理经理经理会计师会计师行政人员行政人员人事专员人事专员助理会计师助理会计师主管主管主管主管采购专员采购专员.1414131312121111101009090808高级经理高级经理高级经理高级经理等级矩阵的使用等级矩阵的使用等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例职能职能级别级别行政行政/人事人事财务财务销售销售采购采购生产生产高级经理高级经理助理经理助理经理销售经理销售经理经理经理会计师会计师行政人员行政人员人事专员人事专员助理会计师助理会计师主管主管主管主管采购专员采购专员.1414131312121111101009090808高级经理高级经理高级经理高级经理在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。

同时我们可以明确每一岗位在曲线图中据情况，为后续的调整作准备。

同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位的位置，从而了解其在公司整体中的地位目录目录：

目录目录l薪资管理概要l薪资管理办法方案设计前期准备前期准备设计流程设计流程技术操作技术操作方案分析及调节方案分析及调节l薪资确定与调整薪资体系设计目标薪资体系设计目标l符合公司整体战略需要l保证公司的薪资规划具有竞争性l建立公平分配薪资的体系l提供薪资决策的管理工具工作流程必须要以设计目标作为导向工作流程必须要以设计目标作为导向建立薪资体系建立薪资体系流程流程人力资源总部薪酬经理人力资源总部薪酬管理组是否达成一致开始薪酬管理委员会企业中长期发展计划通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职岗位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库惠悦顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节、可承受能力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过建立确定市场分位下的薪资曲线各方提出改进意见是否操作层操作层指导层指导层审核层审核层目录目录：

目录目录l薪资管理概要l薪资管理办法方案设计前期准备前期准备设计流程设计流程技术操作技术操作方案分析及调节方案分析及调节l薪资确定与调整技术操作技术操作-原理原理l变量与变量之间的关系分为确定性和非确定性关系两类。

确定性的关系一般是指变量之间的关系，使用函数式来表达。

非确定性的关系则不能用确切的函数式来精确表达l研究变量之间既存在又不确定的相互关系及其密切程度的分析称为相关分析。

如果把其中的一些因素作为自变量，而另一些随自变量的变化而变化的变量作为因变量，研究它们之间非确定因果关系，这种分析就称为回归分析（薪酬体系）l利用惠悦提供的标准化问卷，可以得到与惠悦全球等级相匹配的薪资水平。

但是，由于种种原因，可能所得的数据还有一定程度的偏差或误差。

为了保证薪资设计的有效性，我们需要根据已有的数据估算出相对精确合理的数据情况。

一般认为，惠悦等级与对应的薪资数据有一定的相关关系（可从计算过程中得证）。

所以，需要建立回归模型以最大可能拟合出相关曲线及对应各等级的市场化数据水平技术操作技术操作-相关概念相关概念II薪资薪资（货币价值货币价值）等级等级（相对岗位价值相对岗位价值）aaccbbddffeegg政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:

c-d:

b:

b:

a:

a:

a-b:

a-b:

e,f,ge,f,g:

某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值f-e,g-f-e,g-f:

f:

相邻等级中位值相邻等级中位值级差级差技术操作技术操作-相关概念相关概念IIIIl等级最大值：

该等级员工可能获得的最高工资l等级最小值：

该等级员工可能获得的最低工资l带宽：

每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在職員工因工作性质及对公司影响不同而在薪資上的差異。

一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大l重叠度：

相邻两个薪資等級的重叠情况。

主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。

重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。

一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低l中位值级差：

反映了等级递进的增加率。

一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大技术操作技术操作-体系组成要素体系组成要素l一个企业的薪酬体系设计是非常复杂的，需要考虑公司不同的薪酬定位及财务状况。

在实际操作中，咨询小组常常与人力资源部门联合设计出几套不同前提条件下的方案，以供高管人员比较、备选。

每一套方案都有特定的体系组成要素作为条件。

（薪酬计划）l在天同证券薪酬体系设计项目中，我们根据公司的实际情况，选择了四方面作为体系组成的必要要素要素要素定义定义天同假设可供选择方案天同假设可供选择方案定等定位定序列定组成公司内部岗位评等公司在市场上的竞争战略公司进行薪资设计的岗位组成公司进行薪资设计的涵盖薪酬惠悦定等/公司内部讨论定等公司薪资曲线位于市场50/75分位全部岗位/业务序列/管理序列固定工资/税前薪金总额技术操作技术操作-体系组成要素体系组成要素（续续）l从每组要素中可以选择出一种方案。

这样，从这四组中挑选完后，我们就得到了该套薪资体系设计的所有前提条件。

例如，在本幻灯中，我们可以按照“惠悦定等/75分位（混合分位）/全部岗位/税前薪金总额”作为范例，来阐述整体技术步骤。

要素要素定义定义定等定位定序列定组成公司内部岗位评等公司在市场上的竞争战略公司进行薪资设计的岗位组成公司进行薪资设计的涵盖薪酬天同假设可供选择方案天同假设可供选择方案惠悦定等/公司内部讨论定等公司薪资曲线位于市场50/75分位全部岗位/业务序列/管理序列固定工资/税前薪金总额工作步骤工作步骤-市场数据获得市场数据获得l市场数据的获得可以有很多方法。

本项目采用定制调查以获得相关数据。

上图即为本次调查的报告样本。

我们可以从中获得所需的数据：

本公司在岗薪资（薪酬确认）市场75分位薪资l将所选数据转入数据电子表格去技术操作技术操作-市场数据整理市场数据整理l利用电子表格的函数功能获得每一等级的市场75分位均值l利用电子表格的函数功能获得本公司每在职岗位值l将所得市场数值转入回归电子表格中去技术操作技术操作-市场数据回归市场数据回归技术操作技术操作-市场数据回归市场数据回归（续续）l市场调查数据可能存在偏差或不合理的情况。

为了保证数据的连贯性、可靠性。

有必要对市场数据进行回归化分析。

这样一方面可以保证缺失等级的数据可以模拟逼近找到（天同项目缺少某几个等级的数据）；另一方面可以保证减少系统性误差，增大数据的可信程度，以保证整个薪资体系的真实可靠（薪酬福利）l将回归后得到的市场数据依照惠悦等级进行排列。

将该列数字