苏果超市物流配送案例分析.ppt
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苏果超市物流配送案例分析.ppt
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物流案例分析小组成员:
龚煜程周乐王亮肖跃强黄勇公司背景苏果超市有限公司成立于1996年7月18日。
其前身是江苏省果品食杂总公司下属的果品科。
“苏果”二字,取自“江苏省果品食杂总公司”。
苏果超市是江苏最大的连锁超市企业,根据2010年3月份权威机构公布的排名,苏果在全国连锁企业当中已连续10年位列前十强,全国快速消费品零售企业前四强。
苏果文化随着全球化的脚步随着全球化的脚步,像像“7-117-11”、沃尔玛、家、沃尔玛、家乐福乐福等已实现了具有等已实现了具有信息化信息化、经济化、经济化、智能化、智能化、系统化、系统化、标准化和社会化为特征标准化和社会化为特征的现代化物流配的现代化物流配送中心。
他们广泛应用送中心。
他们广泛应用现代化的高科技设备如自现代化的高科技设备如自动分拣机动分拣机,自动化仓库自动化仓库,信息处理及其通讯自动化信息处理及其通讯自动化设备设备,使物流配送中心在这世界经济大循环中起着使物流配送中心在这世界经济大循环中起着举足轻重的作用。
由于发达国家的物流信息化水举足轻重的作用。
由于发达国家的物流信息化水平高平高和对经营中供应链的各个环节的优化和对经营中供应链的各个环节的优化,这使这使得国外在软件方面减少了出现囤货系列问题的机得国外在软件方面减少了出现囤货系列问题的机率。
率。
国内国内,有少数大公司如上海华联配送处于业内有少数大公司如上海华联配送处于业内领先地位领先地位,可与世界领先水平争锋。
然而可与世界领先水平争锋。
然而苏果苏果连锁连锁超市企业虽然近来发展势头强劲,但自身也存在超市企业虽然近来发展势头强劲,但自身也存在许多不足。
许多不足。
一、苏果物流配送的问题存在的问题1、建设成本和投资风险较大:
苏果马群物流配送中心总投资约2亿元,带来了较大的投资风险。
管理如此大规模的物流配送中心,苏果缺乏具有经验和专业知识的人才,将会带来较大的管理风险2、配送规模缺乏柔性,配送客户单一:
苏果物流配送中心的服务对象仅仅是苏果在南京的各超市,出现了配送规模缺乏柔性,客户单一,难以提高配送效率、创造规模效益。
3、专业人员缺乏,员工素质不高,导致管理不完善,使物流资源没有实现最大化应用4、缺乏完善的供应链支持,货源风险仍然存在:
苏果超市供应链体系中的信息流往往不稳定,物流支持也不是很固定,并且由于组织间合作的临时性,信任与支撑也无从谈起。
因此,物流配送中心的运营,并未缓解商品质量、商品数量等货源风险。
5、缺乏完善的信息平台支持,运营效率较低:
零售商因货架管理不善导致部分顾客流失,销售额下降,进而利润下降。
由于缺乏有效的信息,整个分销和配送过程效率较低。
二、解决方案通过对苏果超市物流配送中心物流活动的调查分析,我们认为苏果要提升现有的配送能力,首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手,用科学的方法努力降低各项物流活动的成本,并优化物流流程使之趋于合理,从而能够从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。
配送作业一般流程配送作业一般流程BBCA总部计算机中心需货信息集货储存加工、整理选拣、分拣配货、送货供应商各分店A:
表示配送中心是按各连锁分店提出的需货信息的商品B:
表示对相当部分销售比较均衡的、反映企业经营特点的、销售频率比较高的商品C:
表示对一些本地生产的或供应商可以将所需商品直接送达各连锁分店的商品1、提高直流比重,降低配送成本。
商品运抵仓库或配送中心后无须上架储存,而是直接转运到门店,通过不断提高直流品种的比重,不仅可以提高配送效率,而且可以大大降低物流成本。
2、增强供应链协同能力,挖掘利润增长点,摊薄专属物流运营成本:
像苏果超市物流配送中心的现代化设施都是专业性很强的资源,也是一种稀缺资源,如何提高这些资源的利用率,社会化是一条重要途径。
(一)、运营方式的改进
(一)、运营方式的改进3、建立科学的核算体系,加快向利润中心转变。
企业专属物流要成为利润中心,就必须向社会化、市场化运作转型,分步骤、分阶段实施。
4、加快完善供应链体系。
苏果必须确保实现高顾客满意度和企业成本最小化,在此目标下合理规划包括生产地决定、仓储管理、运输配送、信息处理、支付系统这五大供应链模块。
在多数情况下,对时间和成本的有效控制是供应链系统设计的主要目标。
5、围绕物流配送中心,建立完善的以苏果为核心的供应链体系。
如果能够将物流支持和物流服务都聚集到物流配送中心,那么将形成苏果超市理想的供应链结构模型(如图所示),有助于增强物流配送中心的竞争力。
批发商生产商连锁门店生产商生产商连锁门店连锁门店中间商集配运输储存包装装卸流通加工物流配送中心物流支持与物流服务6、参与社会化配送。
将商品配送业务委托给由多家生产厂家和批发企业共同设立的“配送中心”进行,以提高商品物流的效率。
7、连锁经营效益产生的一个重要途径是配送中心的统一进货和统一配送。
配送中心的组织成本高低,很大程度上与连锁业的发展水平紧密相关。
8、在生产商的协作下,针对顾客偏好和品牌业绩进行商品的配置,以改善货物配送结构,增加商品的销售额和顾客的满意度。
9、做好配送人员的安排与培训。
4、案例总结1、建立连锁超市物流配送中心仍然是连锁业的关键问题,发达国家的连锁超市已经发展的较为成熟,物流配送中心的利用也比中国的更为有效,因此,中国大型连锁超市可以参考发达国家的经营模式,寻找适合自己的目标。
2、连锁超市物流配送中心在中国还为数不多,尤其像苏果超市建立的技术先进的企业专属物流寥寥无几,在社会化进程中的探索和尝试值得借鉴和学习。
3、从目前中国连锁超市的现状况看,由于中国连锁超市一方面其规模普遍较小、资金有限;另一方面其物流配送管理人员普遍缺乏,当然加之现行的管理体制的一些漏洞等原因,自建自营物流配送中心对中国连锁超市还存在较大的运营风险。
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