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工作总结
2010年度工作总结
2010年在紧张和忙碌中逝去,回首过去的一年,内心不禁感慨万千,这一年虽然没有什么轰轰烈烈的战果,但也算是经历了一段不平凡的考验与磨砺。
生产部作为公司生产制造的主要部门,在张总的正确领导下,在公司各相关部门的大力支持下,继续发扬“团结努力,精诚合作,诚信务实,科学奉献”的精神,把公司生产经营作为重点,系统进行人、机、物的综合调整和利用,较好地完成了自己的各项任务。
在这辞旧迎新之际,将深刻地针对本部门一年来的工作得与失作出细致的总结,同时祈愿公司明年会更好。
一:
出产量完成情况:
2010年产品入库量统计表(万件)
月份
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
柴油机
11.0
8.12
13.73
10.96
11.14
11.25
16.1
10.38
12.77
12.27
9.65
10.99
普通
56.66
55.65
72.77
93.08
83.1
84.62
50.26
54.16
63.17
84.90
92
87.42
出口
3.94
2.63
4.41
3.28
3.18
2.14
3.14
4.75
5.15
5.71
4.77
10.82
与2009年相比柴油机零件入库量增加28%,普通零件入库增加42%,出口零件入库量减少7.8%。
二、在制品管理
上半年通过总结和了解逐渐的改变了对在制品量的认识,在制品的变化直接影响生产计划出产,在制品的数量变化状态是由生产作业计划决定的,反过来它又影响生产作业计划的执行,在制品量管理不当会导致:
1.增大了占用面积2.增大了保管工作的复杂程度和保管工作量,增加了保管费用的开支3.造成原材料物资供应紧张4.掩盖管理中的许多问题,不利于管理水平的提高5.造成生产周期延长6.增加资金占用量,增加资金占用时间,严重影响企业经济效益的提高。
7.影响生产连续而均衡的进行使生产秩序混乱8.设备不能够合理的使用工人不能够劳逸结合9.工艺器具不能合理的使用10.不能很好的贯彻工艺纪律,影响产品质量和交货期。
从而自下生产计划开始便对在制品进行控制,先落实在制品,在其基础上下达、分解计划,有效的控制了在制品挤压现象。
现在制品管理仍然还存在的问题:
1、生产过程复杂,在制品的形态及数量总是处于变化中,无法准确的控制。
2、在制品管理方法不科学,虽然有健全的在制品交接、检查、周转制度,但未能有效的去执行,造成原始凭证不全,数据不准,周转不及时,致使在制品储备量凭经验估算
3、在制品不能随时和定期盘点,数量与保管帐手续不相符,出现的质量问题不能及时处理,造成积压
4、车间转入与产出数量不符,不控制在制品的流转,车间对在制品流动量考核不严。
2011年针对上述在制品问题采取清理现场遗留件,批量出产等措施,逐渐的改变在制品现状,使得在制品量得到控制,降低在制品存量。
使各生产环节的在制品数字准确,交接清楚,帐物相符,堆放整齐,过目知数,占用合理,处理及时,周转迅速,保证生产连续均衡的需要。
三、生产计划管理
随着公司的不断发展,对生产计划的要求越来越高,生产计划的首要任务就是要在保证产品质量的前提下兼顾生产进度,以满足客户的需求供给市场需要。
然而目前的生产计划没有很好的起到指导的作用,导致大量计划不能按时按量产出,通过对未交货产品的原因分析,总结以下内容:
1、计划编制的方式上太独立,与前序沟通不及时,计划的各环节紧凑性较差,导致转入期量与实际加工需求期量不对应,造成车间计划脱节,加之ERP操作不到位,监控力度不够,对脱节的计划不能及时发现、跟催,导致计划失去了原有计划的有效性。
2、可以说现在车间有独立的计划,但长期以来生产计划的严肃性很难得到有效控制,是计划无法完成的最主要原因;计划有前劲没后劲,跟催不到位计划就给漏下了,催那个干那个,计划员整个工作全浪费在调度计划上,没真正意义上去做计划和监控计划,总觉的现场的东西有太多理顺不了,摸起什么干什么比较顺手。
从我的角度来看“计划”,更重要的是应该怎么来作、怎么来调整计划,坐下来很好的理顺一下,要比满车间乱窜强的多,在车间看见的是零件,但真正调度的不一定是计划。
为什么会出现谁说了都干,谁说了车间都去调整,原因只有一个,没有自己计划;没有依据的调整和安排,会造成其他计划脱节,甚至漏计划现象,扰乱了车间已编制好的排产计划,从理论上来说不依据计划的安排才是搞乱生产节奏的罪魁祸首,是我们没有严肃生产计划,使得车间忙于调整,形成一种恶性的循环。
3、通过与车间计划员一段时间的沟通和交流,发现车间下半年确实下功夫在做计划,但所编制的计划脱离了生产部计划主线,计划主导思想脱离了计划主线,导致车间计划不符合实际出产需要,也是计划不能正确出产的一个原因,其主要存在的原因是工序衔接计划拖期,加之生产部整体计划沟通不到位、调整不及时造成的。
使车间计划丧失计划严肃性的概念。
4、产品进度在实际操作中往往与产品质量的保证发生冲突。
如何做到既能保证产品质量而且兼顾产品生产的进度,是一个非常棘手的问题,对出现质量问题的产品处理,是生产中经常遇到的,可是如何处理却又成了难上难。
对不合格产品处理的及时与否关系到产出的及时与批完成量。
有时处理意见含糊,不明确造成生产安排的困难与生产修复的浪费,甚至是产品的报废,使得生产计划一拖再拖。
5、销售计划传递给生产,需要更及时、准确,为生产计划的实施争得第一时间。
作为一宗指令,必须要指明是全年计划、季度计划、月份计划、临时计划、急需计划、样品计划还是储备计划;给出明确的需求日期和客户不同阶段所需求数量;已经确定,不能轻易变动,需持严肃态度,现无一能够完全做到,加之销售计划月底集中排产,使得本月底、次月初下料计划集中,一些零件冲突严重,不能有效的调整。
也是生产计划不能执行的原因。
6、工装器具的准备需要增强,计划前期的准备不充分,有的产品加工了才发现没有合适的工装,其中有技术没下发的,有车间没需求的,也有供应采购不及时影响的,再就是因工序原因没加工出来的原因等等,也是造成计划不能按时交付的原因。
7、在制品管理存在的问题:
生产过程复杂,在制品的形态及数量总是处于变化中,无法准确的控制。
数据不准,周转不及时,致使在制品储备量仅凭经验来衡量,在制品说白了就是说不准,生产部下达计划时计划量没有准确的依据,工序上没有合理的在制品量,使得实际生产过程中计划人为分批、掐批现象严重,甚至出现了落计划现象的出现。
8、自身基本功不行,针对样品新产品计划的关注程度不够,对工艺不熟悉,不能很好的参透工艺文件里面的要领,导致计划协调吃力,频频失利。
9、计划的核心问题是没真正的去计划,去控制计划,首先从我们计划员思想中就应该转变,不能再沉浸在老一套的运作模式中,给计划的出产也带来了很大的阻碍,增加了管理工作的复杂程度,浪费了很多宝贵的加工时间。
通过对计划完不成原因的分析和总结,2011年如何能完善生产计划管理的功能,使生产计划管理快速流畅、交期缩短、交期准确、绩效显著,降低成本。
主要想从以下几个方面入手:
1、对计划管理过程中出现混乱的现象组织计划人员进行定期分析,改变先前蒙头苦干的做法,针对症结下药,从思想上改变停工待料习以为常,无休止加班习以为常,淡季旺季穷于应付习以为常,前后工序不衔接习以为常,生产现场材料、半成品积压如山习以为常,生产计划徒具形式习以为常,生产过多或不足补料习以为常,生产计划频频变更习以为常,应急插单习以为常,交货期经常迟延习以为常,销售、顾客经常抱怨习以为常的做法,从咱们计划员脑袋上入手,清除消极怠慢思想,提高咱们计划员意识,找出不足,相互学习,取长补短,共同认识,共同提高。
2、提高生产计划人员应具备的能力与工作态度,计划工作需要树立很好的数字观念,所有的计划人员需要以数字说话,使得计划人员在新的一年里能够对整体计划进行总体分析和判断,并能拿出数字统计数据,能够依据计划去协调自己本车间生产的能力;整个过程中也能加强自己对产品与制程了解,使自己具备应有的耐心,带领所有计划人员主动积极工作,提高自己的威信,增加计划的严肃性。
公司目前的生产计划形式属于混合生产型生产模式,其主要特点在于多种少量,生产计划的特征:
交期短、备料有时依靠预测;数量少、生产批次数变换多;应急订单多、影响整体计划;加班多、委外多;管理过程中事务比较繁杂,如何能转变成中种中量甚至是少种多量,就需要靠很好的计划和有效的沟通,从生产部开始对计划进行统计分析,如附表
(一)所示2010年淄博柴油机需求计划(部分)。
通过表中内容进行分析后与销售部门进行沟通,将每月都要的小批量计划合并成大批量,将多批计划合并成一批计划来生产,改变现有多批少量的现状,以有效的减少换活的频率,将部分准备工时有效的利用到生产过程中去,期间与销售部门的沟通尤为重要。
3、规范计划管理流程,统一计划管理,改变原有各个生产作业车间独立计划的模式,实施计划统一表格,统一操作,统一调整,统一调度的模式,让生产部计划作为期量标准的主线,产品出产的依据,所有生产活动围绕计划旋转。
车间计划依据生产部计划进行分解,其统一生产计划表格如附表所示:
附表
(二)生产部计划,附表(三)车间分解计划。
统一操作主要是对ERP定时,定点集中操作,避免不操作或操作不及时现象的发生。
统一调整即同一时间段内各车间对生产计划出现偏差进行重新计划。
统一调度,生产部将信息统一传递给各个车间,按照要求进行统一调整。
4、对销售计划下达方式提出新的要求,每月的15号前拿出长线生产计划,每月20-25号下达临时性生产计划。
这样做的好处使长线计划与临时下达错开,避免月底忙碌不堪现象的出现。
5、为了计划执行时的顺利需做好充分的产前准备工作。
生产前的准备可以制度化,并使用查核表做控制。
确定好计划后,要求各车间书面拿出相应的辅料采购计划。
6、确定有效的生产进度控制方法;
、专题会议对特殊的订单,组织相关人员研究分析并适时的追踪进度,对异常采取对应措施。
、生产报表,以生产日报表或进度控制表查核当日进度状况。
、生产管理看板
、ERP生产系统的操作和监控。
8、强调计划严肃性,对生产计划进度实施考核。
对特殊订单,关注计划进行,承诺计划实施追踪,逐项严查。
四、设备管理
通过设备维修人员分车间,有效的杜绝了维修工吃大锅饭问题,解决了一直以来设备人员不够用现象,维修人员进车间后主动性提高及时处理车间设备问题加强,工作量进行了彻底的分配,受到车间的一致攒好。
虽然维修人员分车间有一定的好处,但是与此同时也对生产部设备管理也提出了更高的要求,分管职能不明确造成设备科管理难度加大调度困难,设备维修标准放宽,设备维护不到位等一系列问题暴漏,加之设备监管力度放松,设备能用成了车间设备维修一个标准,致使设备大修项修不断。
为有利设备管理,公司在上半年对设备维修人员重新整合统一管理,也标志着公司对设备管理的信心和决心。
如何根据公司的要求更好的实现设备管理成为2011年生产部对设备管理的重点。
2011年经过讨论和分析主要想通过几个方面开展设备管理工作:
1、设备台帐和档案管理的健全;对各台设备逐一建袋存档,统计设备编号、名称、型号、规格、生产厂、出厂编号、出厂年月、使用年月、备注等内容的表格及一览表;对采购合同、验收纪要、技术档案文件、使用过程中的记录、含大修、改造、故障记录(包含人为设备事故经过,处理过程记录)、主要附件及精度检查记录等。
要求车间统计,设备监督完善后存档留存。
2、台账建立的同时,完善设备配件的管理,为加快设备修复做好前期准备。
(每月根据实际需要提报设备配件计划)
3、做好设备规范使用、维护和润滑的监督工作。
4、对关键设备,单一设备及经常出问题的老大难设备进行特别关照,组织分析逐一拿出解决方案。
5、设备事故处理,对出现的设备事故组织人员现场分析,确定好事故原因、责任人、造成的损失大小,提出今后如何杜绝发生的措施意见,提出处理解决并实施入档。
6、做好每月设备维修计划,通过表格的形式每月对车间设备修复提出要求。
7、列出检查项目,组织相关人员对设备进行定期不定期检查,每月做好车间设备完好率考核。
8、设备的管理的到位分别想通过
《设备班前维护要领》(即班前15分钟设备保养要领叙述,通过结合图片的形式直接反馈出需要保养的位置,以及保养到什么程度,保养失败的注意事项及会出现的后果);
《每周设备保全维护要领书》(即每周设备保养要领叙述,图片的形式反馈出需要周保的位置,以及保养到什么程度,保养失败的注意事项及会出现的后果);
《每月设备保全维护要领书》(即每月设备保养要领叙述,结合图片的反馈出需要月保的位置,以及保养程度,失败的注意事项及会出现的后果);
设备出现问题后的处理原则
《设备TPM管理》设备管理中最重要的一点,即“全员参与的生产保全”,从公司最高领导到第一线作业者全员参与。
通过第1~3项维护要领进行详细说明,使操作者很清楚的了解到自己设备需要如何保养,保养不到位的后果,弥补了设备培训过程后的持续提醒作用,第4项教会职工设备故障后如何处理,处理的原则。
第5项通过TPM管理使设备管理提高到一个层面。
9、建立一套更完整易懂的设备管理流程图使设备管理更程序化,如下图:
设备合而分之统一管理,吸收分的好处,结合合的优势,更好的改进设备管理。
总之一定要管好、用好、修好设备,对设备问题组织落实,既要管又要修,确保设备能够为生产正常服务,减少停机时间。
五、原材料库管理:
随着ERP软件的应用和实施,原材料库与冷拔料库同时实现了区、架、位的管理;使材料工作变的较为程序化,也对料库管理实施了有力的监管。
统一实现ERP管理奠定了坚实的基础。
2010年与2009年材料月消耗:
材料消耗对照表
月份年份
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
2009年
111
436
497
320
372
277
220
281
249
493
355
476
2010年
319
403
442
676
494
493
452
451
420
525
472
473
与2009年相比全年材料消耗增加1533T,消耗量提高37.51%。
年底对材料库料场料头做了分类统计,较09年35CtMo料头有所增加,2011年将采用与销售部联系,与技术部协调的等方式,选择计划需求量少、易改变工艺路线、以及对材料要求不严格的零件优先选料头,减少料头的占用量。
2010年重新规范了对原材料采购计划,对原材料的合理储备做了规范,原材料库根据材料的消耗情况设立了安全库存标准。
使每月储备更加合理化。
每日与原材料库管理人员进行交流对客户进行了分析,哪个客户经常用那种材料,他们的月需求量是多少,通过了解在原材料储备、原材料采购计划、以及原材料退货和冷拔料储备上有了进一步的认识和提高,为交货做好了前期准备。
2010年在原材料进厂后采样、送检,反馈,并及时做好现场颜色标识等已做的比较到位。
2010年通过几起混料反映了原材料库还存在很大的不足,未能很好的执行相关《原材料收发控制程序》出现的失误。
材料库管理员从思想上未能真正的将材料管理重视到一定程度,在退料过程中及发料过程中,材料管理员未能按照相关程序对原材料进行有效确认,致使混料的重复出现。
1、料库管理疏漏。
未认真执行材料收发所要求的三进三出中间控制原则的,通过混料事件的重复出现后,现要求仓库管理人员每次出入库时严格按照《原材料出入库程序》要求进行控制,并进行记录,为体现记录的明确建立了《材料库航车吊装记录表》其目的确定收发过磅,现场指挥存放。
2、2011年严格控制材料的领出与回收问题。
①每次领出料时将领出料的数量或重量在操作者工票反面标注。
②领料时车间对料库发出的料有检查职能,对数量、颜色标识、材料尺寸进行核对并予以确认。
③车间检验要对材料颜色标示进行确认。
④料头回收时,操作者必须持工票一起,待料库保管将回收数量、材质核实好后,确认现场无剩余将工票取回。
对不确定的进行核实或报检确认后标识入库。
⑤不同材质,同规格材料,材料库控制规定不得同时发料;待确认完全清场后,进行另一种投产。
⑥不同材质,同规格材料,要求不得同一炉退火处理。
3、料头回收上,对下完料后料头回收作出规定,必须在单批结束后将料头及时退回料库,料库核实处理后,发下批计划材料。
下料时必须保留颜色标识端。
不定时检查下料现场,督促车间料头处理,对检查到的未按要求处理的料头进行统计实施考核。
4、强化标识,改变易混材料标识。
对涂色不明显的立即进行重新粉刷或更改,使材料区分明显。
所有入库材料都做到及时标识,对长时存放的料进行周期性检查,做好料的标识与防锈工作。
特别是材料的回收,必须确定材质规格后方可入库。
对不明材质规格的料不得入库。
对料库标识加强管理,将标识检查作为料库管理的一项。
仓库保管每周对现场材料的标识进行检查。
5、原材料炉号管理,及原材料质保书的索取工作;已经采用贴标签的方式将同规格材料炉号进行区分,但实际发料过程中未能有效的控制,对原始材料质保书的索取跟踪力度不够,导致部分原材料质保书缺失严重,影响产品检验报告的出具。
2011年采取反馈考核的方式进行彻底的控制。
6、提高认识,细化管理,做到料库管理无小事。
任何的小的差错都可能引发重大的质量事故。
六、采购供应
采购人员应具备市场知识,把握市场动态,善于抓住市场对市场进行分析,分析市场状况,分析供货商的销售心理,在采购工作中做到心中有数,与内部请购部门打好交道,与仓库打交道,了解库存现状及变化等。
强调采购人员要有服务观念,采购过程实际上是一个服务过程。
采购员要对采购的信息、采购的质量负责,以服务好生产,满足生产需要为主要目的。
严格按照公司规定的管理职责进行采购。
严格按采购计划办事,为确保生产计划能够按要求完成,保证满足客户对产品需求,确保采购作业能够顺利进行,能够适时、适量供应生产所需,对影响采购质量的关键环节实施控制。
严肃采购期管理,依据“采购申请”所指定日期进购,对'I9w%h3M8~$O9\销售计划紧急临时更改生产安排,材料的采购比较紧急,通过地理位置最近的供应商就近采购,条件不成立的迅速找到供货厂家,加以最快的运输方式运送。
对采购不到位,也不汇报切实造成生产脱节的给予当事人经济处罚。
完成对供货商的定期评估、考核。
七、五金库管理
督促仓库做好建立常用物资控制表,对常用物资,确定安全库存量;对常用物料进行合理备购。
完善,严肃物资出入库手续,物资存放做到"二齐、三清、四定位"。
即(a)二齐:
物资摆放整齐、库容干净整齐。
b)三清:
规格标识清、状态清、数量清。
c)四定位:
按区定位、按排定位、按架定位、按位定位。
八、日常管理工作及对规范车间现场管理
自2009年以来在张总的带领下也积极的投身于现场管理中对现场的规范和引导
1、实现计划数量准确无误,生产部对料架料盒做装盒的规范要求,要求每种产品的装盒数量要统一一致,每种产品只允许出现一个零盒,考虑到人员的安全,也防治零件磕碰,产品放置不能高于架子边缘。
2、为了增强产品的可追溯性,特对活塞销等重要件设立了一件一卡,在卡片使用过程中,由于放松了过程流转的控制,导致一件一卡失去了原有的对应性,工序填写也不是很规范。
2011年重新对一件一卡做出相关要求,对发现有卡片工序要求填写项目不完整,对车间操作者也进行培训学习,对车间主任实施考核以强调其严肃性,强调其完整性,要求车间不定期对本车间所牵扯工序进行督察,对有问题的个人做出相应处理。
“一件一卡”的使用是一件原则而需要持续的问题,引导车间要坚持“无卡不接受,不对应不接受,填写不完整不接受;无卡不传递,不填写不传递,不对应不传递”的思想,杜绝一件一卡名存实亡的现状。
完善车间作业标准。
3、结合域管理的精神,对个别长线零件加工工艺器具进行规范,减少工艺器具的占用,增加周转速度,确定产品数量的准确性。
各车间根据自己车间的实际情况结合现有的工艺器具,对每架、每盒进行数量的统一规划,对转出本车间的每种产品做出规定。
为能达到数量的准确,计划应从下料入手,后逐步实现整体数量的统一。
4、各车间对转外协数量负主要责任,车间要对转出外协数量全部过数,如何保证数量的准确性,各车间根据自己车间的实际情况,进行数量的统一,整齐排列做出约束。
5、生产不忘安全,安全问题是一持续问题,各车间在组织每月全面进行安全制度培训。
6、加强员工主人翁思想的灌输。
以公司利益为主,专心工作,立足本职,端正工作态度,积极投入生产,保质保量完成摊派生产任务,争做企业优秀员工。
2011年主要工作方向:
1、牢固树立客户至上的工作意识,有效的控制好生产计划,确保生产计划能够按照客户要求交货,真正的去把握有期有量。
2、以“人”为本,倡导“用最少的人,干最多的事,创最大的业绩”规范本部人员操行。
3、转变现有的调度式生产模式4、规范和学习现场管理工作,推行5S管理,完善了区域标识及各工序标识上,物品定点定位分类摆放,物品摆放有序了,使在制品零配件减少了,完成区域性标识。
5、安全生产可以说是每个生产企业中最重要的一个方面之一,安全是效益。
11年来生产部严格落实《安全生产管理规定》,抓好安全管理工作,消除安全隐患,做好安全保障工作6、制度方面:
2010年,生产部在公司领导的大力支持下,根据生产部的实际工作需要,制定了部分规章制度,保障各车间的生产秩序,规范员工在生产现场的行为,促进生产部各项工作的开展,但在制度执行方面,由于我们部分管理人员的认识仍然不高,在生产现场执行制度不够坚决,致使我们的生产现场仍然不时出现这样或那样的问题,下步工作需要彻实加强。
7、2010年,由于各种原因,我们和相关部门的沟通、协调的不理想,致使我们在工作中配合的不好,尽管对工作没有产生太大的影响,我认为这将严重影响公司的利益,是极大的人力资源的浪费。
2011年我们将主动与相关部门沟通、协调,相互配合好工作,为公司创造一个和谐、有效的工作氛围。
总结一年的工作,尽管有了一定的进步,但在一些方面还存在着不足。
比如有创造性的工作思路还不是很多,个别工作做的还不够完善,这有待于在今后的工作中加以改进。
在新的一年里,我将认真全面学习提高,努力使自己的工作效率全面进入一个新水平,为公司的发展做出更大更多的贡献。
徐庆刚2011.01.20
附表三车间分解计划
设备名称
1月13号
设备型号
名称图号规格
工序名称
计划量
完成情况
名称图号规格
工序名称
计划量
完成情况
100T
175-30-33492
M20*107.5
2500
※
16Y-40-00003
M18*310
1200
※
GB85
M20*150
300
※
GB85
M20*180
200
※
511.06.16
M30*1.5
1000
※
6016.01.15
M20*130
200
※
01010-52075
M20*75
1000
※
01011-52030
M20*130
5000
※
GB898
M20*150
500
G85
M24*160
200
G85
M24*100
100
404022A
M22*1.5*125
200
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