工程项目管理实施细则样本.docx
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工程项目管理实施细则样本
工程项目管理实行细则
1总则
1.1目
为加强公司工程项目管理过程中组织、实行、监督、控制和协调,规范工程项目论证、立项、准备、施工、直至竣工验收全过程管理行为,提高工程项目管理水平,增进工程项目管理科学化、规范化和制度化,特制定本实行细则。
1.2根据
制定本实行细则根据:
国家关于建设工程项目有关管理规范和公司现行有关管理制度,
1.3合用
本实行细则合用于由公司组织所有新建、扩建、改建工程项目管理。
1.4 术语
1.4.1 建设工程项目
为完毕依法立项新建、扩建、改建等各类工程而进行、有起止日期、达到规定规定一组互有关联受控活动构成特定过程,涉及项目论证、立项、设计、采购、施工、试运营、竣工验收和考核评价等。
简称为项目。
1.4.2 项目管理
建设工程项目管理组织运用系统理论和办法,对建设工程项目进行筹划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
简称为项目管理。
1.4.3 项目发包人
按招标文献或合同中商定、具备项目发包主体资格和支付合同价款能力当事人以及获得该当事人资格合法继承人。
简称为发包人。
1.4.4项目承包人
按合同中商定、被发包人接受具备项目承包主体资格当事人,以及获得该当事人资格合法继承人。
简称为承包人。
1.4.5 项目承包
受发包人委托,按照合同商定,对工程项目策划、勘察、设计、采购、施工、试运营等实行全过程或分阶段承包活动。
简称为承包。
1.4.6 项目总包、分包
发包人与具备丰富施工管理经验承包商订立施工项目总承包管理合同,由承包方负责整个项目施工组织与管理发包模式简称为总包;承包人将其承包合同中所商定工作一某些发包给具备相应资质公司承担,简称为分包。
1.4.7 项目范畴管理
对合同中商定项目工作范畴进行定义、筹划、控制和变更等活动。
1.4.8 项目管理目的责任书
公司重要领导或分管领导与项目经理部订立管理目的文献。
明确项目经理部应达到投资、质量、工期、安全和达产达效等管理目的及其承担责任,并作为项目完毕后考核评价根据。
1.4.9 项目管理组织
实行或参加项目管理,且有明确职责、权限和互有关系人员及设施集合。
涉及发包人、承包人、分包人和其她关于单位为完毕项目管理目的而建立管理组织。
简称为组织。
1.4.10 项目经理
公司法定代表人在建设工程项目上授权委托代理人。
1.4.11 项目经理部
由项目经理在公司法定代表人授权和职能部门支持下按照公司有关规定组建、进行项目管理一次性现场组织机构。
1.4.12 项目经理责任制
公司制定、以项目经理为责任主体,保证项目管理目的实现责任制度。
1.4.13 项目进度管理
项目建设过程中为实现预定进度目的而进行筹划、组织、指挥、协调和控制等活动。
1.4.14项目安全管理
项目建设过程中为使项目符合国家法律法规规定、项目实行人员和有关人员规避人身伤害风险而进行筹划、组织、指挥、协调和控制等活动。
1.4.15项目文明施工管理
项目建设过程中为使施工现场场容管理满足整洁、规范、有序规定而进行筹划、组织、指挥、协调和控制等活动。
1.4.16项目质量管理
项目建设过程中为保证工程项目质量特性满足规定而进行筹划、组织、指挥、协调和控制等活动。
1.4.17项目采购管理
项目建设过程中对项目勘察、设计、施工、资源供应、征询服务等采购工作进行筹划、组织、指挥、协调和控制等活动。
1.4.18项目投资控制管理
为控制工程造价,提高项目投资效益,完毕投资控制目的而进行筹划、组织、指挥、协调和控制等活动
1.4.19项目合同管理
项目建设过程中对项目合同编制、订立、实行、变更、索赔和终结等活动。
1.4.20项目竣工验收管理
项目建设过程中对项目收尾、试运营、竣工验收、竣工结算、竣工决算、固定资产拼装、考核评价、项目后评估等进行筹划、组织、协调和控制等活动。
1.5项目管理内容
1.5.1范畴
1.5.2规划
1.5.3论证
1.5.4立项
1.5.5前期准备
1.5.6组织机构
1.5.7项目经理责任制
1.5.8施工流程
1.5.9进度
1.5.10安全
1.5.11文明施工
1.5.12消防保安
1.5.13质量
1.5.14设备采购
1.5.15投资控制
1.5.16签证
1.5.17合同
1.5.18付款.报账
1.5.19决算资料送审
1.5.20竣工资料
1.5.21竣工验收
1.6项目范畴管理
1.6.1 普通规定
(1)项目范畴管理是以合同中商定项目工作范畴开展筹划、实行、控制和变更等活动,以完毕项目目的为主线目,通过明确项目关于各方职责界限,对项目实行有效管理。
项目主管部门和项目指挥部对项目范畴管理负责。
(2) 项目范畴管理对象涉及为完毕项目所必须各个专业管理部门及各项专业管理工作。
(3)项目范畴管理是项目管理基本,贯穿于项目全过程。
项目主管部门拟定项目范畴管理工作职责和程序,对项目范畴管理进行检查、分析和处置。
1.6.2 项目范畴拟定
(1 )项目实行前,项目主管部门应明确界定项目范畴,提出项目范畴阐明文献,作为进行项目设计、筹划、实行和评价根据。
(2 )拟定项目范畴应重要根据下列资料:
1)项目目的定义或范畴阐明文献。
2)项目限制条件和制约因素。
3)同类项目有关资料。
(3 )在项目筹划文献、设计文献、招标文献和投标文献中涉及对工程项目范畴阐明。
1.6.3 项目构造分析
(1 )项目主管部门依照项目范畴阐明文献进行项目构造分析。
项目构造分析 涉及下列内容:
1)项目分解。
2)工作单元定义。
3)工作界面分析。
(2 )项目必要逐级分解至工作单元,形成树形构造图或项目工作任务表。
(3 )项目分解应符合下列规定:
1)每个工作单元有明确工作内容和责任分工,工作单元之间界面清晰。
2)工作分解有助于项目实行和管理,便于考核评价。
3)工作单元应是分解成果最小单位,便于贯彻职责、实行、核算和信息收集等工作。
1.6.4 项目范畴控制
(1 )项目主管部门必要严格按照项目范畴进行控制。
(2)项目主管部门在项目范畴控制中,应跟踪检查,记录检查成果,建立文档。
(3) 项目主管部门在进行项目范畴控制中,应判断工作范畴有无变化,对范畴变更和影响进行分析与解决。
(4) 项目范畴变更管理必要符合下列规定:
1)项目范畴变更要有严格审批程序和手续。
2)范畴变更后应调节有关筹划。
3)项目主管部门对重大项目范畴变更,应提出影响报告。
(5 )在项目结束阶段,应验证项目范畴,检查项目范畴规定工作与否完毕和交付,成果与否完备。
2.项目管理规划
2.1 普通规定
2.1.1 项目管理规划是指引项目管理工作大纲性文献,项目名称拟定后来,项目主管单位应对项目管理目的、根据、内容、组织、资源、办法、程序和控制办法逐项进行规划和拟定。
2.1.2 项目管理规划应涉及规划大纲和实行筹划两类文献。
2.1.3 规划大纲由项目主管部门或组织委托项目管理单位编制。
2.1.4 实行规划由项目经理部组织编制。
2.1.5 投资额5000万元以上项目应单独编制项目管理实行规划;承包人项目管理实行规划可以用施工组织设计或质量筹划代替,但应可以满足项目管理实行规划规定。
2.2 项目管理规划大纲
2.2.1编制项目管理规划大纲应遵循下列程序:
(1) 明确项目目的。
(2)分析项目环境和条件。
(3)拟定项目管理组织模式、构造和职责。
(4)明确项目管理内容。
(5)编制项目目的筹划和资源筹划。
(6)汇总整顿,报送审批。
2.2.2 项目管理规划大纲可根据下列资料编制:
(1)可行性研究报告。
(2)设计文献、原则、规范与关于规定。
(3)招标文献及关于合同文献。
(4)有关市场信息与环境信息。
2.2.3项目管理规划大纲应涉及下列内容,
(1)项目概况。
(2)项目管理目的。
(3)项目管理组织。
(4)项目成本管理。
(5)项目进度管理。
(6)项目质量管理。
(7)项目安全与环境管理。
(8)项目采购管理。
(9)项目收尾管理。
2.3 项目管理实行筹划
2.3.1 项目管理实行筹划应对项目管理规划大纲进行细化,使其具备可操作性。
2.3.2 编制项目管理实行筹划应遵循下列程序:
(1)理解项目有关各方规定。
(2)分析项目条件和环境。
(3)熟悉有关法规和文献。
(4)组织编制。
(5)履行报批手续。
2.3.3 项目管理实行筹划可根据下列资料编制:
(1) 项目管理规划大纲。
(2) 项目条件和环境分析资料。
(3) 工程合同及有关文献。
(4) 同类项目有关资料。
2.3.4 项目管理实行筹划应涉及下列内容:
(1)项目概况。
(2)总体工作筹划。
(3)组织方案。
(4)技术方案。
(5)进度筹划。
(6)质量筹划。
(7)职业健康安全与环境管理筹划。
(8)成本筹划。
(9)资源需求筹划。
。
(10)项目收尾管理筹划。
(11)项目现场平面布置图。
(12)项目目的控制办法。
(13)技术经济指标。
2.3.5 项目管理实行规划管理应符合下列规定:
(1)项目经理签字后报公司分管领导审批。
(2)与各有关组织工作协调一致。
(3)进行跟踪检查和必要调节。
(4)项目结束后,形成总结文献。
3.工程项目论证
3.1普通规定
3.1.1公司工程项目论证由公司专家征询委员会主持。
由技术质量部组织实行。
3.1.2公司实行征询委专家技术论证责任制论证方式。
有关职能部门对配套条件、规划等负责。
3.2项目申报主体
3.2.1公司内以二级单位(子公司)为主体单位项目,由项目主体单位申报。
3.2.2用于公用设施:
如码头、道路等暂无法拟定项目主体单位,由项目主管部门代为申报(工程部或机动部)。
3.2.3特殊状况,由规划发展部指定单位申报。
3.3项目来源
3.3.1公司年度筹划投资内项目,在具备可研方案(简朴项目可为项目建议书或申报表)条件下,按项目筹划进度适时启动论证程序。
3.3.2非筹划内项目,经由公司重要领导或主管投资项目公司领导(或规划发展部)批准,在具备可研方案后,启动项目论证程序。
3.4项目论证前期准备
3.4.1项目申报单位负责对项目改造所需配套条件,也许影响到有关方面状况进行阐明。
由技质部牵头协调,对现场调查、对外考察,有关边界条件、公辅配套等状况进行收集汇总。
3.4.2论证资料规定
(1)必要由业主填报《技改技措项目可行性技术方案申报表》和项目可行性研究方案(如需要话,公司有关部门提供市场分析等资料)。
(2)项目考察报告(非必要)。
(3)改造项目提供拆除设备、建筑、厂房清单,运用办法,库存备品备件状况(数量、价质)。
(4)技质部对报来资料进行初审,并提出补充资料等(非必要)。
3.4.3方案设计深度规定
(1)简朴项目直接填写申报表。
(2)普通项目必要有建议书深度方案。
(3)较大项目(500万元以上)、复杂项目或重大项目必要有可研深度方案。
(4)由设计院设计方案可为一种院提供(乙级资质以上设计院)。
(5)能源(节能)、环保(除尘)、水解决、电力项目等可由专业公司(具备乙级以上设计资质)提供方案。
(6)由具备乙级以上设计资质专业公司提交方案,应至少有2个专业公司参加,便于项目实行时展开招标工作。
3.5论证人员构成
3.5.1依照项目所涉及范畴,除主专业外,项目主管部门、项目所涉及上下道工序,为项目配套公辅或受项目实行影响部门要参加会议
3.5.2重大项目原则上总师室应参加项目论证。
3.5.3规划部、机动部、技质部每个项目论证都必要参加。
3.5.4涉及效益测算,财务部门要参加项目论证。
3.5.5涉及市场项目,营销研发、市场部有关人员必要参加项目论证。
3.5.6复杂项目(重大项目)、存在重大技术争论(难点)项目,可邀请外部专家进行征询。
3.6论证参加人员职责
3.6.1专业专家负责工艺流程、参数评估、发展目的研判
3.6.2职能部门负责公辅配套、原始条件、政策、法规、已经拟定发展规定研判。
3.6.3项目论证中,职能部门应就如下内容作出评论,并表白(订立)明确意见:
(1)总师室:
负责中长期规划、工艺技术审查。
(2)规划部:
负责规划、总图、政策、投资控制审查。
(3)工程部:
负责工程项目主体及配套规定、施工办法、工程费用评估,提浮现场拆复建费用清单。
(4)机动部:
负责项目设备主体配套规定、拟定设备名称、施工办法、费用评估、有关条件评估,提出拆复建费用清单,组织设备专业技术委员会对工程项目中所涉及设备进行选型,组织对工程项目拆除项目(设备)残值进行评估,对所拆除项目所涉及备品备件进行清查、估价,提出拆除设备、备件处置办法。
论证会后5~10天内机动部应将上述意见送交论证组织单位(技术质量部技改室)。
(5)生产部:
负责生产筹划意见,对项目安全、环保、物流方面提出主导意见。
(6)能源中心:
负责对工程项目能源、公辅(水、电、汽、煤气等)进行核对、评估,对能源、水、电、汽项目提出主导意见。
(7)研发中心:
负责对工程项目目的中提出品种、市场报告,工艺技术路线进行评估,对项目实行后品种、市场开发提出意见。
(8)财务部:
负责对工程项目实行后效益、成本核算,提出书面报告。
(9)技术质量部:
负责对项目工艺技术、检化验、方案组织调研、牵头论证。
(10)供应部:
对涉及原料、存贮项目提出主导需求意见,对工程项目涉及此方面需求提出意见。
(11)市场部:
负责项当前期市场、价格进行调研,提出意见。
(12)国贸公司:
负责项目中涉及进、出口等方面职责论证。
(13)其他职能部门:
按公司规定职能范畴履行论证职责。
3.6.4论证方式:
采用专业专家与职能部门代表相结合方式。
3.6.5项目论证中预讨论:
对复杂项目、重大项目、依照方案完毕状况,组织各类专项讨论,商定项目名称、项目内容和总图布置,选取工艺路线、参数等,推动项目方案逐渐进一步完善。
3.7论证资料发放
3.7.1普通项目,方案资料在会前2~3天发放到主专业人、规划部。
3.7.2复杂项目或重大项目,方案资料在会前7~10天发到主专业、有关主、辅助单位、规划部、负责项目实行单位等。
3.7.3业主单位负责提交项目方案资料。
3.8论证程序
3.8.1100万如下简朴项目且无争议者采用简朴程序:
由专业人员、技质部、规划部会签确认。
3.8.2 3000万元如下投资(技改)项目论证程序:
(1).专业组主持论证,有关职能部门、专业技术人员、设计单位、业主单位、项目负责部门对项目进行评估。
(2).提出修改、完善、批准(否决)意见,并订立专业职能部门意见。
(3).专业组长起草论证意见,技质部协助。
(4).专业组长、技质部负责论证分管人员签名确认。
3.8.3 3000万元及以上投资(改造)项目论证程序
(1)完毕3000万元如下项目论证各项程序。
(2).由公司专家委员会组织审查,形成审查意见,由专委会主任(副主任)签名确认。
3.8.4工艺技术(装备)有争议项目论证程序:
(1).邀请外部专家征询。
(2).每位专家提供个人征询意见。
(3).专家组综合征询意见。
(4).专业组依照外邀专家征询意见、形成专业组意见。
3.9论证报告
3.9.1项目论证程序完毕,论证建议实行项目(或重大项目论证完毕阶段性工作),技质部与规划部协商,向公司分管投资项目领导报告。
3.9.2报告论证意见内容:
(1)项目由来。
(2)原始条件。
(3)改造目。
(4)重要工艺流程。
(5)主工艺参数
(6)改造后实现目的(技经指标、效果)。
(7)论证结论。
(8)改造重要内容。
(9)投资额(重要分项)。
(10)建议实行环节(可选)。
(11)附件:
技改项目需要拆除重要设备残值、运用办法、库存备品备件状况。
3.9.3报告人员:
业主单位、规划部、技质部及主专业组长。
3.9.4对于重大(要)项目,依照公司分管领导或规划部规定,向公司重要领导或公司办公会报告
3.9.5向公司办公会报告内容:
(1)论证意见。
(2)工程项目费用摘要。
(3)项目摘要表。
(由业主单位完毕,见附表)
(4)有关图纸。
3.9.6采用PPT文献报告。
3.9.7报告方式:
业主单位主报告;技质部或专业组长辅助报告。
3.9.8报告单位:
业主单位、规划部、技质部、项目主管单位、专业组长、有关人员。
3.9.10依照办公会意见,进行补充论证或结束论证程序。
3.10完毕论证程序
3.10..1简朴项目论证意见、向公司领导报告后确认批准(不上公司办公会)。
3.10.2公司办公会报告通过项目论证意见资料,技质部转交规划部。
涉及:
(1)论证意见。
(2)项目申报表。
(3)项目可研方案。
(4)项目论证订立意见表。
(5)各类阐明资料(非必要)、项目摘要表(非必要)。
3.11.项目重新论证或补充论证
3.11.1项目在实行前、实行中,发生重大工艺调节、投资浮现重大变化,由项目主管部门提出重新论证或补充论证规定。
技质部及时组织补充(或重新)论证
3.11.2论证程序执行项目论证条款,同步资料转规划部。
3.12.项目论证明行细则中关于名词定义
3.12.1业主:
是指项目建成后项目实际使用单位。
3.12.2项目申报单位:
普通状况下是指业主,特殊状况是指项目建设时业主还没有拟定而由公司拟定项目牵头单位。
3.12.3项目名称:
普通是指公司年度生产经营筹划下达项目,筹划外项目名称拟定应体现改造重要内容原则。
3.12.4设备名称:
普通应沿用原设备名称,新增设备应按公司设备命名规定进行命名。
3.12.5简朴项目:
是指投资额在100万元以内项目。
3.12.6普通项目:
是指投资额在100-500万元项目。
3.12.7较大项目:
是指投资额在500-3000万元项目
3.12.8复杂项目:
是指投资额较大,涉及工艺、技术较为复杂,实行难度较大项目。
3.12.9重大项目:
是指公司年度生产经营筹划中列入重点和投资额在3000万元以上项目。
3.12.10专业组长和专业人员:
见南京钢铁联合有限公司文献,南钢司技〔〕101号,专家征询委员会发布专业组长、专业人员名单。
4.工程项目立项及政府部门备案
4.1`立项程序
4.1.1负责项目立项主管部门是规划发展部。
4.1.2项目申报单位在项目论证完毕后,填写项目立项申请表报送规划发展部规划发展科。
4.1.3规划发展部规划发展科根据立项申请和论证意见向部领导报告。
4.1.4部领导订立意见后,报请公司领导批准。
4.1.5公司领导批准后,由规划发展部投资筹划科向项目主管部门和所在单位下达立项告知单。
4.2立项调节
4.2.1项目实行主管部门组织项目初步设计审查时,如发现项目范畴、装备水平有较大变化,或投资概算超立项投资10%以上时,必要向规划发展部提出调节申请。
4.2.2规划发展部根据申请调节内容,履行相应补充论证、报批等程序。
如批准调节,规划发展部向项目主管部门和所在单位下达立项调节告知。
4.2.3项目主管部门组织项目施工图设计审查时,如发现施工图预算超立项投资10%以上时,必要向规划发展部提出调节申请。
4.2.4规划发展部根据申请调节内容,履行相应报批等手续。
如批准调节,规划发展部向项目主管部门和所在单位下达立项调节告知。
4.3备案或者核准程序
4.3.1负责项目向政府部门备案或者核准主管部门是规划发展部。
4.3.2规划发展部在公司拟定准备实行项目后,将委托经公司主管领导批准设计单位编制《可行性研究报告》。
4.3.3《可行性研究报告》完毕后,发给能源中心、工程部等有关部门。
4.3.4能源中心接到项目《可行性研究报告》后,委托有资质“能源评价”机构编制《能源评价》报告,并组织专家评审会,得到评审意见,并及时向政府主管部门申报,获得“能源评价批复意见”。
4.3.5能源中心在获得“能源评价评审意见”后,及时提供应规划发展部;同步,由项目主管部门填写好项目“备案告知书”,提供应规划发展部;规划发展部依照有关项目备案条件进行整顿,并且向有关政府部门申报。
4.3.6政府部门项目“备案批准书”下达后,规划发展部及时发给项目主管部门、生产安所有等有关部门,以便下道工序部门进入工作和准备状态。
4.3.7生产安所有接到项目《可行性研究报告》后,与项目主管部门共同会商委托有资质“环境评价”机构编制《环境评价》报告,并组织专家评审会,得出评审意见,并及时向政府主管部门申报,获得“环境评价批复意见”。
4.3.8生产安所有在获得“环境评价批复意见”后,及时提供应项目主管部门等有关部门,以便项目主管部门进入项目实行“工程项当前期准备”阶段。
4.3.9核准程序:
先委托设计单位编制项目申请报告,申请报告编制完毕后,分发给能源中心、生产安所有、项目主管部门等有关部门。
由能源中心负责办理能源评价批准手续,生产安所有负责办理环境评价批准手续,工程部负责办理土地、建设规划允许手续。
有关部门获得批复后,应及时将批复文献转交规划发展部,由规划发展部到省、市主管部门办理项目核准手续。
4.4项目总图定位
4.4.1凡涉及到用地选址、总平面布置、外部管线设计等有关项目,在立项告知单下达后,项目主管部门(或建设单位)应及时到规划发展部办理总图定位手续,规划发展部在审核后报请公司分管领导批准,项目主管部门(或建设单位)在总图定位批准后方可开工建设。
4.4.2公司重点建设项目,需由专业设计院编制总图,并经公司设计审查会审查通过后,则不需填报总图定位申请书。
5.工程项当前期准备管理
5.1前期准备管理内容
5.1.1项当前期准备阶段
(1)与生产安所有共同会商委托有资质“环境评价”机构编制《环境评价》报告。
(2)协助建设单位和规划发展部准备政府项目备案资料。
(3)在项目立项和获得政府项目备案批复后,委托设计单位进行初步设计、施工图纸设计。
(4)在项目初步设计审查后,对政府机构进行项目报建,涉及建设用地规划红线、项目建设规划允许、消防审核、委托安全预评价、委托职业病防治预评价、市建委审图中心施工图纸审查、省建委进宁允许证办理。
(5)签定设计合同。
(6)委托地形图现视图修测、委托项目详勘。
(7)组织项目初步设计审查。
(8)组织设计联系。
(9)牵头引进项目技术交流。
(10)牵头组织总承包项目合同技术附件谈判。
(11)协助组织施工图纸审查,组织施工图纸发放。
(12)缴纳各种行政费用。
(13)组织设计单位现场服务工作。
5.1.2项目竣工验收阶段
(1)由项目主管部门负责,公司生产安所有协助,委托环评单位对项目进行环评检测。
(2)由项目主管部门负责,公司生产安所有协助,委托政府安全主管部门对项目进行安全“三同步”验收。
(3)由项目主管部门负责,公司综合部协助,委托政府主管部门对项目职业病防治效果进行评价。
(4)由项目主管部门负责项当前期准备职能科室办理各类验收
1)消防、防雷验收。
2)建筑、电力等质检部门验收。
3)进行竣工验收修测。
4)办理规划验收。
5)办理资料验收。
6)获得各种验收批复文献。
7)缴纳各种行政费用。
8)办理项目产权证手续。
5.2项目规划报批
项目主管部门接到立项告知单后来,即应按规定履行该项目规划报批、初步项目规划报批设计及审查、设计联系、专项报建等各项项当前期程序。
5.2.
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