企业6S管理的探究最新版.docx

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企业6S管理的探究最新版

企业6S管理的探究（最新版）

Thesafetymanagementsystemincludesidentifyinghazards,preparingplans,rectifyinghiddendangers,andestablishingmanagementmechanisms.

（管理体系）

单位：

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企业6S管理的探究（最新版）

备注：

安全管理体系包含识别危险源，编制预案，整改安全隐患，建立管理机制和队伍，提供安全培训，现场安置安全器材，特殊作业现场做好安全防范，特殊作业人员做好体验和工作轮换和轮休等。

　　摘要：

作为一种有效的现场管理工具，6S管理体系（整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养）在提高现场管理水平、培养员工素养、提升企业文化方面具有重要的作用。

本文针对我国装备制造业生产管理中存在的问题进行分析，探究了企业生产组织中实施6S管理的基本作用因素及其相互关系，形成了形成六要素的相互作用链。

并在此基础上初步研究了基于6S的现场管理和实施模型，该模型以六项基本要素为切入点，将管理活动划分为基本管理活动链和管理活动具体实施链两个层次，和个人活动阶段、制度层次阶段和意识层次阶段三个阶段，使得企业在推行6S管理活动时有层次、有侧重、有目的，使管理活动由被动的实施变为全员主动的推进，为6S管理活动的实施提供基本理论工具。

　　关键词：

6S管理体系；要素分析；模型构建

　　1引言

　　现场改善管理是提高企业生产竞争力的重要手段。

目前全世界有65%的企业都在广泛地推行5S或6S[1]。

5S或6S都提倡员工从小事和一点一滴做起，去激发员工的工作热情和对事业的热爱。

所以，5S或6S的学习与推行是目前企业进行企业管理工作的首要工作。

　　“6S”管理最早是从日本企业的5S扩展而来，是一种对人、事、物的现场管理的方法。

20世纪中期，日本质量管理专家从现场管理的角度提出了一些有利于提高产品质量的做法。

1955年，日本企业为了确保作业的空间和安全，提出“安全始于整理整顿，终于整理整顿”的口号，后因生产和产品质量控制的需要，又提出了“清洁、清扫、修养”的做法。

日本质量大师今井通过对质量管理的分析和研究，最先提出了“5S”的概念，建立了5S管理的基本框架[2]。

5S管理在发展过程中根据自身实际，在原有5个“S”的基础上增加了一个“S”（Safety）——安全，形成了今天的“6S”[3]。

　　日本企业的管理者把6S管理看做是一切管理的基石，认为6S管理是一项重要的经营原则，一个连6S管理都做不好的企业是不可能成为最优秀的企业的。

中国大陆从80年代开始对6S管理模式有所接触，到90年代中后期，部分管理公司与咨询培训机构才开设了6S管理课程。

近年来，学者们在研究“6S”管理的实践中，对“6S”管理的认识也逐步加深，由单一的现场管理的方法转变为企业文化管理理念的认识高度[4]。

在探索中，也开始从企业文化的角度来研究“6S”管理。

如刘立民指出6S管理活动传达的就是一种精神、更是一种文化，这种精神就是一丝不苟的精神、团队精神，这种文化就是整洁、雅致、和谐的审美文化，有序、安全、节约的效率文化和人际互信、秩序共守、互相督促、精益求精的职业文化[5]。

　　在6S管理的推行途径方面，学者李平权从广泛宣传，提高认识；建立组织，明确职责；点面结合，真抓实干；考核奖惩，制度保障等四方面提出了推进和实施6S管理的基本方法[6]。

学者程梅、吴慧明总结了“6S”管理的三个基本步骤，即前期培训--开展活动--总结评价[7]。

　　总体来讲，学者们的以上研究展现了当下6S管理的实践情况，关注6S管理对促进企业内部管理的作用，为本研究积累了一些理论基础。

但是由于中国企业本身接触6S的时间较短，有关6S管理的研究时间尚短，研究论文较少，内容较散乱，缺乏系统性，研究基本上属于具体做法和经验总结，没有上升到理论高度。

研究主要集中在以日企为代表的汽车制造业这些领域，研究内容主要停留在管理的表面，仅仅把6S管理作为一种管理工具或管理思想，重点关注某一方面的实施细节，尚未把6S管理上升为企业管理体系的层面进行深入探讨。

因此，本文期望在学者们现有成果的基础上，从全局、整体和生产现场的角度研究企业6S管理的实践，为6S管理模型的系统建立提供思路。

　　26S的基本理论

　　2.16S的含义

　　6S管理，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处的状态不断进行整理、整顿、清扫、安全、清洁及提升人的素养的活动。

如下表所示，由于整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISOU）、安全（SAFETY）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）这六个词在日语的罗马拼音或英语中的第一个字母音是“S”，所以简称6S管理。

开展以整理、整顿、清扫、安全、清洁、和素养为内容的管理活动，称为6S管理。

　　6S管理主要是针对企业中每位员工的日常行为提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的好习惯，这种管理不但可以迅速提升企业的安全、卫生、品质、效率、形象及竞争力，还可控制成本开支、改善工作环境、创建良好的企业文化,更可树立人的科学的思考方式。

　　2.26S管理的内容

　　6S管理的理论体系，从其形成、发展和实际应用来看，可以划分为3个层面[8]：

（1）理论核心层：

理论核心层包括6S咨询理论的基本定义、方法等概念和原则，这些问题的研究已经基本成熟。

（2）管理技术层：

6S管理作为一种现场管理优化的管理理论和方法，可以广泛地应用于企业的生产现场管理，但是，目前理论上的研究还不够深入，特别是结合生产实际的应用，需要提供相应的解决方案和支持文件，本文在这些方面进行了比较深入的分析和讨论。

　　（3）应用实践层：

6S理论自出现以来，在很多企业中得到实际应用，提出了一些具有一定创新性的6S管理应用解决方案。

　　36S管理的要素

　　3.16S管理的基本要素

　　从6S管理的含义中可以看出，经典的6S管理的基本要素有6个，分别为：

整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养。

以美国、德国为代表的西方国家则把6S的含义进一步深化，其基本要素为：

分类（sort）、定位（straighten）、刷洗（scrub）、制度化（systematize）、标准化（standardize）、安全（safety）。

不同企业根据自身特点和管理目标，对于6S的具体要素的内化也不同，部分企业在在实施的过程中加入的要素还有节约（saving）、服务（service）、顾客满意（satisfaction）。

但是，不论如何变化，其本质上仍然是整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养，其它的要素只不过是这六个基本要素的延伸或者具体表现形式。

　　整理：

区分作业现场所有的物品，分为要与不要，现场只保留必需的物品，不要用的物品放入待用区、储备区或者及时清理掉。

区分“要”与“不要”的标准是“现使用价值”而不是“原购买价值”，这是改善工作现场的第一步[8]。

　　整顿：

整顿就是人和物放置方法的标准化，把所有物品在恰当的时间放在恰当的地方，使工作场所一目了然，消除寻找物品的时间。

必须品依规定定位、定方法、完善、摆放整齐，标示明确。

　　清扫：

就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工模夹量具等的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫抹拭干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。

创造一个一尘不染的环境，所有人员都应一起来执行这个工作。

　　清洁：

清洁就是要不断地、重复地、保持整洁和干净，形成制度和习惯，以巩固整理、整顿、清扫的成果。

其实质是实施制度化，规范化维持其成果。

　　安全：

重视全员安全教育，使企业的安全理念内化为员工的安全意识和安全习惯，防范于未然，确保人身不受伤害，环境没有危险，创造对人、企业财产没有威胁的环境，避免安全事故苗头，减少工业灾害。

　　素养：

素养就是通过上述活动使每位员工养成严格执行各项规章制度、工作程序和作业标准的良好习惯和作风，培养员工积极工作、主动负责和爱岗敬业的品质，这是5S活动的核心。

其本质是依规定行事，从心态上养成好习惯。

　　3.2各要素之间的关系

　　6S之间彼此关联、相互影响的。

整理、整顿、清扫、安全，是6S中关于现场状况改进提升的四项基本行动。

“整顿”是现场改善工作的最初始环节，在进行清理时，将物品区分为“常用，偶尔使用，不使用三类”，然后将常用物品安置在现场,偶尔使用物品放在固定的储存处，不使用的物品清除或处理掉。

“整顿”是对整理工作的自然延续，是在对现场的物品进行规划与安排，使其符合人机原理和物品对于现场作业的便捷性。

“清扫”是在整顿之后进行的一项活动，这三项工作是关联的，有次序的。

　　“安全”这一要素，是对5S改进之后的一个补充性工作，以“工作现场管理要点”这个主题去理解，增加“安全”这个要点是很可取的[10]。

安全不仅仅是意识，它需要当作一件大事独立、系统地进行，并不断维护，安全工作常常因为细小的疏忽而酿成大错，光强调意识是不够的。

因此，其位置提升到“清洁”之前，成为一个行动要素，而在后面的“清洁”、“素养”当中自然也应当包括安全方面的规范与意识，这样才真正将“安全”要素融入了原有的5S体系。

　　6S中的“清洁”就是要将管理活动转化为常规行动，将一定的方法和要求进行规整、总结，成为制度，保证各项行动得到长期贯彻实施，该基本活动的本质含义是规范。

“清洁”是上述基本行动之外的管理活动。

对于大多数管理不善的工作场所，上述的工作通常得不到完整、系统的重视，或偶尔为之，不能坚持。

在开始强调和实施6S时，员工能够重视，只要实施得力，总是能在短期内迅速改变工作现场的面貌。

然而，运动的缺点就是来得快，去得也快，工作现场的良好状态是需要时刻保持的，从管理方法的角度说，要想保持好的做法长期贯彻，就应当将方法和要求以规章和制度的形式体现出来。

　　“素养”是6S管理活动的精华，也是6S管理的最终目标。

前5项要素，都是十分鲜明的“行动要素”，其中一到四项是现场改善的行动，第五项将现场改善上升到系统的、制度的层面，而第六项，进一步上升到人的意识这个根本，而人的素养也是企业文化和企业素养的体现。

外在的制度转化为员工主动的行动，组织实施的各项活动才具有持久的生命力。

也就是变规定、要求为人的意识、习惯，素养一旦养成，将潜移默化地、长期地影响人们的工作生活质量。

素养是建立在人的意识和习惯之中的，提高素养需要进行培训、宣传，并有效地运用奖罚、激励等辅助手段。

理清6S各个要素的关系，是进行6S管理活动的前提，也是提高6S管理活动效力的基础。

6S管理活动是在各基本活动要素的基础上进行的系统的集体活动，因此，合理的探究各要素的关系有利于6S管理活动的顺利开展。

　　4企业6S管理活动的实施

　　4.1实施中存在的问题

　　6S管理工作是企业现场管理的主要工作，推行好6S管理工作是当前企业工作的重点，但是在企业推行和实施6S管理的过程中，依然会面临许多问题和困难：

（1）各级人员对6S的理解和认识不足：

6S看似简单，6S的定义也简单明了，可是实际内容却包含了企业生产经营各个层面。

大多管理人员对6S的理解仅仅局限于表面的整理整顿与清扫上．因为缺乏实际经验，造成对6S的深入方面欠缺理解。

　　另一方面，6S实施能给各级人员带来减少日常工作量的好处，如寻找物品的时间减少，换产速度的提高，不良品的减少等等。

都可以帮助企业员工减少日常不必要的工作量．但是在初期，需要补课做好整理、整顿、清扫等工作，当时是增加了人员的工作量，需要让所有人员理解和认真执行6S相关规定，用每天有章可循的6S工作，换来长期效率的提高。

（2）员工队伍变化快：

由于目前企业劳动用工制度的变化，公司的员工主体已经变成为来自农村的年轻人，人员的流动性也在逐年增大，这些人员在入厂后，就必须接受专门的6S管理培训，对新员工的6S管理培训工作就公司一项长期的任务，耗费时间，同时客观上也影响了6S管理的实施效果。

　　（3）管理成本要增加：

6S管理的应用必须投入一定的人力、物力、财力、时间等，对此企业领导和部门主管必须有一定的思想准备和行动表率。

　　（4）需要反复推动：

6S管理和开展活动有一些程式化的东西，容易引起员工的厌烦，同时需要不停的反复推动。

效果和作用才能保持，因为这是一种重复性的工作，对任何一个人，当重复工作的时候，都可能会产生一些不良的情绪，或者烦躁，所以容易虎头蛇尾，不容易持久做好。

公司应针对上述问题，也在进一步研究对策，努力克服困难，减少其负面影响，逐步解决，以实现6S管理应用的持续推进和不断完善。

　　6S管理工作是精益生产活动中的一项内容，推行6S管理工作才是当前企业发展的关键，诸多的企业推行6S管理工作都是通过6S咨询活动为企业开展的，但是企业的6S管理无论如何都避免不了需要长久的坚持。

　　4.2企业6S管理模型的构建

　　我国企业当前6S管理活动的推行和实施之所以存在巨大的困难，一个主要原因就是缺乏相对完善的系统的模型。

拥有一个系统的模型，对于6S管理活动的有效实施是很有必要的。

对此，本文在探究现今我国企业6S管理活动进展的基础上，归纳分析并构建出企业进行6S管理的模型。

　　该模型是以6S管理活动中的六项基本要素为切入点，以六要素的相互作用关系为基础，构建出企业在进行6S管理活动时的基本行动链，即整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养的作用关系链。

该模型分为两个层次，第一层次为基本管理活动链，规定了企业6S管理活动的实施要素的先后顺序和各基本活动的作用关系，这是企业推行6S管理活动的基本程序和纲要，为企业的6S管理的管理手册和程序文件制定提供清晰的主线。

第二层次为6S管理活动的具体实施链，即每个基本要素对应若干子要素，每个基本活动划分为若干具体的子程序（子活动），子程序的实施也遵循一定的实施步骤，子程序的逻辑链即为企业6S管理活动推进的基本行动链。

当然，每个子程序在具体的实施时还可以分割为若干具体的操作要点和实现目标，但是，考虑到模型实施的便捷性，本文中不再进行更为细致的划分。

　　该模型的各项实施活动可以十分明晰的划分为三个阶段，即个人活动阶段、制度层次阶段和意识层次阶段。

个人活动阶段包括四个子要素，分别为整理、整顿、清扫、安全，该阶段是以员工的个体参与为主要特征，充分调动员工的参与积极性和对该项活动的认知程度，使员工按照既定的活动程序进行作业，既使员工充分参与，又使员工充分理解活动的目的和各子要素的含义；第二阶段为制度层次阶段，是以组织的规章制度的制定和实施为主要特征，其目的是保证管理活动既得成果的保持，使活动具有连贯性和持续性；第三阶段为意识层次阶段，通过对员工进行培训和对前述活动制定的相关程序和制度的贯彻，促使员工形成一种自觉意识，养成良好的作业习惯和作业行为，使活动由被动实施变为主动进行，由员工的个体层次上升到企业的集体意志，进而使管理活动中的各项规章更好的融入到企业的经营理念之中去。

　　4.3该模型实施中的注意要点

（1）改善应遵循PDCA循环基本工作方法（即“计划”P、“执行”D、“检查”C、“总结”A），循序渐进。

正确选择活动主题并对其水平进行评估，明确主题实际推进水准和方向，逐步实现目标，并不断提高向更高层面递进。

（2）始终把握和明确生产现场是整个6S精益管理活动的主体；目视管理是6S精益管理活动的基础；物流控制是6S精益管理活动的主线；责任交接是整个6S精益管理活动的关键。

　　（3）推行6S活动要正确理解和摆正以下几个关系：

6S与公司现行质量管理体系的关系；6S与目视管理的关系；6S与看板管理的关系；6S与定置管理的关系；6S与环境管理的关系6S与精益生产的关系。

　　５总结

（1）本文对6S各基本要素的相互关系进行分析，得到了各基本要素的作用关系图，形成各要素的相互作用链。

这对深入理解六个要素的含义和作用条件提供基础。

（2）在对6S各基本要素相互关系分析的基础上，构建了企业推行6S管理活动的实施模型。

该模型是以六项基本要素为切入点，将管理活动划分为两个层次，三个阶段，为6S管理活动的实施提供基本理论工具。

　　（3）该模型中包含的两个层次为基本管理活动链和管理活动具体实施链。

基本管理活动链划定了6S管理活动中的基本程序和纲要，为企业的6S管理的管理手册和程序文件制定提供清晰的主线；管理活动具体实施链将每个基本活动划分为若干具体的子程序（子活动），程序的逻辑链即为企业6S管理活动推进的基本行动链。

　　（4）该模型清晰地把企业6S管理活动划分为三个阶段，即个人活动阶段、制度层次阶段和意识层次阶段。

三个层次的参与主体不同、表现特征不同、对应目标不同，这样就使得企业在推行6S管理活动时有层次、有侧重、有目的，使管理活动由被动的实施变为全员主动的推进。

　　参考文献：

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　　[2]刘宏.生产现场的6S管理[J].电子质量,2009,01:

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　　[3]于岳志.6S管理在吉盟公司现场管理中的应用研究[D].吉林大学,2008.

　　[4]孔晓敏.6S管理探索与思考[J].现代商贸工2010,16:

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　　[5]刘立民.6S管理在生产企业中的应用研究[D].首都经济贸易大学,2008.

　　[6]李平权.职业院校学生宿舍6S管理的思考与实践[J].宁波职业技术学院学报,2007,04:

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　　[7]程梅,吴慧明.高职院校学生管理模式企业化的探索—以滁州职业技术学院宿舍6S管理为例[J].滁州职业技术学院学报,2007,03:

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　　[8]张春生.6s管理模式在建设工程项目施工现管理运用[J].安装,2010,04:

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　　[9]乔志昂.6S管理模式在重庆中汽弹簧有限公司车间生产现场的应用研究[D].重庆工商大学,2012.

　　[10]王宣村.6S管理在建筑企业安全管理中的应用[J].施工技术,2010,S1:

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