薪酬管理.docx
- 文档编号:25120007
- 上传时间:2023-06-05
- 格式:DOCX
- 页数:37
- 大小:156.38KB
薪酬管理.docx
《薪酬管理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《薪酬管理.docx(37页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
薪酬管理
学号:
201110172128
武汉科技大学城市学
课程设计报告
课程名称薪酬管理课程设计
题目
ZZ公司的薪酬制度
学部
经济与管理学部
专业
人力资源管理
班级
2011级人力1班
姓名
陈康
指导教师
廖宇
2013
年
12
月
20
日
目录
第一章、薪酬管理的需求分析.............................................................2
1.1课程设计..............................................................................................................2
1.1.1课程设计题目描述及要求...........................................................................2
1.1.2课程设计内容...............................................................................................3
1.2薪酬设计的重要性..............................................................................................3
1.3薪酬体系的划分..................................................................................................3
第二章、薪酬管理的详细设计.............................................................5
2.1ZZ公司概况介绍................................................................................................5
2.1.1企业战略理念...............................................................................................6
2.1.2企业战略对薪酬的影响...............................................................................6
2.2企业组织基本构架图.........................................................................................7
2.3企业薪酬结构方案..............................................................................................9
2.4岗位评价.............................................................................................................10
2.4.1职位分类......................................................................................................10
2.4.2设计岗位评价量表......................................................................................11
2.4.3计算岗位薪点值及货币价值......................................................................14
2.5形成岗级和岗等表.............................................................................................15
2.5.1公司岗位薪点等级分布图..........................................................................16
2.5.2公司岗位新点等级变动区间......................................................................17
2.6形成薪酬管理制度.............................................................................................17
第三章、总结....................................................................................19
3.1设计心得与体会.................................................................................................22
第四章、附件......................................................................................20
4.1设计任务书.........................................................................................................22
4.2评分表.................................................................................................................26
第一章、薪酬管理的需求分析
1.1课程设计题
ZZ房地产开发有限公司薪酬管理制度设计
1.1.1课程设计题目描述及要求
通过学生对薪酬管理的基础性方法的学习和掌握,通过结合现实企业人力资源管理中的薪酬管理实际情况,对企业战略、组织文化和薪酬管理系统进行分析并制定相应薪酬方案的一次课程大作业,让学生将理论运用于实践,以此来拓宽他们的知识领域,锻炼学生的实践技能,培养学生的学习和创新能力。
实验要求如下:
(1)制定薪酬管理制度。
根据上述内容和给定的已知企业条件完成薪酬管理制度。
(2)撰写设计报告。
根据完成的薪酬管理制度,写作设计报告,内容包括:
1)背景的介绍和组织战略分析
2)所采用的薪酬体系(工资等级制度)及原因
3)职位分析与评价采用的方法及确定的薪酬因素
4)薪酬水平和结构的确定依据
5)可变薪酬(绩效薪酬)的设计思路及考虑
6)福利及津贴的设计思路
7)经济性报酬和非经济性报酬方面的考虑
(3)课程设计期间,学生要严格遵守学校有关组织纪律,严格按照进度安排完成课程设计任务,违者按《武汉科技大学城市学院课程设计工作管理办法》有关规定处理。
1.1.2课程设计内容
本次课程设计的主要内容如下:
根据给定已知企业的条件,按照薪酬管理的基本理论和方法设计薪酬管理制度它包括:
1、总则:
主要说明薪酬管理的目的、原则、范围、组织和相关名词的定义等。
2、所采用的薪酬体系。
可以针对不同的付薪对象采用单一的薪酬体系或多种薪酬体系,采用不同体系的员工确定薪酬的一些规定
3、薪酬的组成,包括基本薪酬、可变薪酬、津贴、福利和有关人员不同的组合等等。
4、薪酬各组成部分的计算的依据及公式和扣除相关规定,薪酬支付的方式及时间等
5、薪酬调整的规定和程序、薪酬预算与控制的规定及其他的管理规定
6、附则:
需要说明的事项。
7、附件:
有关薪酬等级的表格、薪酬评定的依据等等。
1.2薪酬设计的重要性
《薪酬管理课程设计》是人力资源管理专业本科学生在学习完织行为学、工作岗位分析、绩效管理和薪酬管理等专业课程以后,结合现实企业人力资源管理中的薪酬管理实际情况,对企业战略、组织文化和薪酬管理系统进行分析并制定相应薪酬方案的一次课程大作业,是薪酬管理课程教学的延续,是人力资源管理专业教学计划的一个重要组成部分。
其目的是为学生提供一个理论联系实际、将书本知识转化为实践能力的机会,培养学生团队协作能力。
同时,它也是为了提高学生运用所学原理和方法,分析和解决实际问题的能力而进行的一次综合性模拟测试。
1.3薪酬体系的划分
公司员工分成6个职系,分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。
针对这6个职系,薪酬体系分别采取三种不同类别:
与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制;与销售业绩相关的提成工资制。
目前,企业的薪酬体系可以划分为四种类型:
1、自然人工资体系:
根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资标准,即“工资随着员工走”。
一般包括年功工资制、技术等级工资制等工资制度。
年功工资制:
其典型代表是日本的年功序列工资制,这是一种年龄越长,工龄越长,工资越高的工资制度,往往和终身雇佣制相连。
其依据是:
根据以往的工资管理经验发现,员工的年龄越长,熟练程度越高,贡献也越大。
它能最大限度地稳定企业职工,增强员工对企业的认同感和凝聚力,鼓励员工安心本职工作,钻研业务。
但其缺点也比较明显,一是重资历,忽视能力,不利于人才(特别是青年人才)的挖掘;二是对员工的劳动缺乏量化,工资的基础过于模糊。
由于这种弊端的存在,90年代以后,日本的大企业开始修改甚至废除的年功工资制。
技术等级工资制:
也称为能力工资制,通过对职工综合能力的评价来确定工资等级和工资标准,它只成人员工是否具有能力,而不管这种能力是否发挥。
实行能力工资可以促进员工自身素质的持续提高,以较小的资本投入增加企业的人力资源总量,企业的生产效率也最终可以随着员工技术水平的增长而提高。
其弊端是如何把握能力确认的环节,对冒牌的技术等级不能甄别,不但不能提高企业的整体素质,反而可能造成分配不公的负面效应。
改革开放初期,在国营大中型企业中工人实行的技术等级工资制就是典型的实例。
2、岗位工资体系:
根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资,即“工资随着岗位走”,岗位成为发放工资的唯一或主要的标准。
它的主要形式有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等等。
通常,成为岗位工资制的工资体系中,岗位工资的比重应该达到60%以上。
3、业绩工资体系:
以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资,即“工资随着业绩走”。
它的主要表现形式有计件工资制、佣金制等等。
计件工资制:
将劳动者生产的产品数量和产品质量直接与工资挂钩的形式成为计件工资。
它便于计算,也容易被员工理解,有利于提高产量。
实行计件工资要把握三个条件:
工作物的等级、劳动定额、计价单价。
计件工资制虽然可以促进产量的增加,但对于质量的促进效果不大,而且这种模式下使职工不但在本质上,在形式上也变成金钱的奴隶,因此它只是工资形式演变中的初级形式,难以持久。
佣金制:
直接按销售额的一定比例确定报酬的形式,主要用于销售人员。
佣金制的优势非常明显,销售人员的销售动力很大,会努力扩大销售额,促进企业的市场份额不断扩大。
而且,佣金制计算简单,管理和监督成本也低。
为减少企业风险,很多企业将回款率也作为工资计算的重要指标。
佣金制的缺陷是销售人员往往只注重销售额,忽略培养长期客户,不愿推销滞销产品,而且市场的风险完全转化到销售员身上,造成工资水平忽高忽低。
4、结构工资体系:
也成为混合工资体系,由几种不同的工资结构组成,兼有前三种工资体系的特征,是一种综合工资。
每一部分的工资对应一个考虑因素,通过工资对劳动差别的分项表现实现工资与劳动相符的目的。
一般它的组成有年功工资、岗位(职务)工资、技能工资、效益工资。
津(补)贴等。
由于它灵活的体现了不同工资体系的优点,合理地确定各自的比例关系,可以最大地调动各方面的积极性,所以应用得最为普遍。
第2章、薪酬管理的详细设计
2.1ZZ公司概况介绍
总部设在某市的ZZ房地产开发有限公司是以房地产开发、建设、经营为主的专业化集团公司。
公司成立于2002年,注册资本金3.5亿。
公司拥有雄厚的技术力量、先进的管理水平、诚信的服务理念和优质的产品品质,并于2006、2007年连续两年被该市评为“放心楼盘”;2008年被评为“诚信试点企业”之一,2009、2010年连续2年被省园林局评为“园林绿化先进单位”,同时“北美枫情”小区2009年荣获“中国三十大典范社区”的称号。
公司遵循“以人为本,铸造精品”的理念,聘请加拿大安吉尼尔景观公司设计了具有北美风格的环境景观,以先进的设计理念、卓越的工程质量引领房地产开的发潮流,公司开发和正在开发的项目有“北美豪庭”、“北美铂宫”、“北美晶域蓝湾”、“北美新天地”等。
公司本着“开发一批,建设一批,储备一批”的发展战略理念,成功推出了多个经典作品,从大规模的土地储备到对产品独到的解析力以及多项目的运作能力为企业实现跨越式发展打下了坚实的基础。
2011年后的三年内公司将实现以下几个目标,一是增加500万—600万平方米土地储备;二是实现销售目标150亿元人民币;三是项目开发周期缩短20%;四是项目成本下降15%;五是创建自己的特色品牌,把公司打造成专业、规范的地产业内龙头。
2.1.1企业战略理念
企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
总之,无论哪个方面的计谋,只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题,就属于企业战略的范畴。
而战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策,按表现形式,可以分为:
拓展型、稳健型、收缩型三种形态。
由于我们公司是属于房地产公司,据分析可知我们采取的企业战略是拓展型战略。
它是指采用积极进攻态度的战略形态,主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。
本公司拥有雄厚的技术力量、先进的管理水平、诚信的服务理念和优质的产品品质,及以先进的设计理念、卓越的工程质量引领房地产的发展潮流,本着“开发一批,建设一批,储备一批”的发展战略理念,将在三年内把公司打造成专业、规范的地产业内龙头。
推动企业战略目标的实施是:
企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略,是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。
企业所处的环境是不断变化的,因此当企业经营战略发生变化时,薪酬战略也必然随之发生变化。
只有当一个企业的薪酬战略与企业战略相适应时,它才能有效地激励员工,增强他们对组织目标的承诺,促使他们帮助组织成功地实现企业战略目标。
2.1.2企业战略对薪酬的影响
1、战略决定了组织内员工的结构类型、数量和素质,从而决定了薪酬的支付对象和支付规模。
企业的战略规划决定了企业的人力资源规划,也就决定了人员的结构类型、数量和素质。
当某个企业处于发展期,此时强调以营销为战略重点,那么这个阶段营销人员所占的比重相应较大,而营销人员也将会成为企业激励的重点对象。
又如当某企业实施纵向一体化战略时,那么新业务的扩张必然要求配备一定数量和素质的相对应的专业背景的人员,从而影响薪酬的支付对象和支付规模
2、战略决定企业薪酬水平与外部市场工资水平的关系,企业要根据战略需要对企业的薪酬支付水平进行定位。
企业薪酬水平的定位分为三类:
一类是领先策略,就是企业支付的薪酬水平高于市场平均工资水平;二类是匹配策略,是指企业支付的薪酬水平等同于市场平均工资水平;三类是滞后策略,是指企业支付的薪酬低于市场平均工资水平。
一般来说,企业的支付能力、企业所处的发展阶段和企业所属的行业性质会在一定程度上决定企业支付薪酬的水平。
2.2企业组织基本构架图
2.3企业薪酬结构方案
公司员工收入包括以下几个组成部分:
1、固定工资,包括基本工资、工龄工资、等级工资;
2、浮动工资,包括绩效工资、年底奖金、销售提成;
3、附加工资,包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。
固定工资
(一) 固定工资=基本工资+工龄工资+等级工资
(二) 基本工资:
每月600元,是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。
(三) 工龄工资:
体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献,在ZZ集团内部的工龄工资为5元/年,ZZ集团外的工龄为2元/年。
ZZ集团内部工龄自参与组建ZZ集团的单位起开始计算。
(四) 等级工资:
按照岗位评价的结果确定,体现了岗位的内在价值和员工技能因素。
浮动工资
(一) 浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。
(二) 绩效工资与每季度的考核结果挂钩,体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。
绩效工资按季度计算,下一季度分摊到3个月支付。
(三) 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩,是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。
年底奖金下年初支付。
(四) 销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员,体现销售人员的业绩与能力,具体数额按照销售收入一定比例来确定,计算办法参见公司有关规定。
附加工资
(一) 附加工资=餐费+一般福利+四项统筹+个人所得税
(二) 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。
(三) 餐费是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。
每月300元,计入当月工资。
(四) 一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。
(五) 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。
企业与员工各承担一部分。
具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。
(六) 个人所得税,在预定范围内由公司承担,超出范围的由员工个人承担。
2.4岗位评价
2.4.1职位分类
职位分类:
职系
职务
职系
职务
管理类
总经理
销售类
销售主管
行政副总经理
销售策划职务
分公司经理
销售管理职务
总会计师
销售人员
总工程师
财会类
税务管理
总工办主任
融资管理
总经济师
销售中心出纳
总经办主任
记账会计
人力资源部部长
分公司财务会计
销售副总经理
现金出纳
分公司生产副经理
银行出纳
分公司管理副总经理
资金管理
分公司办公室主管
成本管理
市场部部长
分公司出纳
销售中心主任
分公司财务会计
财务部长
行政事务类
公共关系管理
销售中心副主任
培训发展管理
财务副部长
薪酬管理
行政后勤部部长
人事管理
预结算合同管理
文秘
技术类
分公司工程技术专责
档案管理
总工办技术管理
保卫主管
分公司项目工程管理
分公司办公室行政事务
项目研究
医务/资产管理
材料设备管理
前期管理职务
计划统计
食堂/资产管理
分公司生产计划统计职务
后勤管理
分公司预算合同职务
工勤类
司机班班长
维修工
炊事员
司机
门卫
2.4.2设计岗位评价量表
报酬要素的界定与各等级权重和点值
定义一级要素的权重总分为1500分,详情如下:
一级要素
二级要素
等级
分数
定义
知识技能因素(30%、450分)
学历要求
(80)
指顺利履行工作职责所要求的最低学历,是按正规教水平判断。
1
2
3
4
20
40
60
80
初中毕业;
高中、中专毕业;
大学专科学历;
大学本科及以上学历。
工作经验(85)
指达到工作所需基本要求后,还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。
1
2
3
4
5
17
34
51
68
85
1年以内;
1-3年;
3-5年;
5-10年;
10年以上。
计算机知识(45)
指工作中所要求的实际计算机知识水平,以经常使用的最高程度为标准。
1
2
3
15
30
45
可以使用电脑进行文字、数据录入;
熟练使用电脑办公自动化;
会对计算机硬件设备及办公网络进行维护。
专业知识能力(100)
指顺利履行工作职责所需要具备的专业技术知识和技能。
1
2
3
4
25
50
75
100
基本不需要专业知识;
只需要常识性的专业知识和技能,该知识和技能很容易被掌握;
需要有一定的专业知识和技能,并能够被运用;
所需的专业知识和技能要求高,该知识和技能很难被掌握。
管理知识能力(80)
指顺利、高效履行工作职责所应具备的管理知识、管理素质和能力的要求。
1
2
3
4
20
40
60
80
工作基本不需要管理知识;
工作需要基本的管理知识;
需要较强的管理知识和管理能力来调各方面关系;
需要常强的管理能力和决断能力,没有该知识技能将会影响公司正常运行。
创新开拓能力
(60)
指顺利履行工作职责所必需的创新与开的精和能力的要求
1
2
3
20
40
60
全部工作为程序化、规范化,无需开拓创新;
工作基本规范化,需要开拓创新;
工作性质本身要求开拓和创新。
责任因素(25%、375分)
经济效益责任(85)
在任职职位上发生工作失误,或者工作没有达到标准,对公司经济效所造成的直接和间接经济
损失,由经济效益损失的大小来衡量。
1
2
3
4
5
17
34
51
68
85
不会造成经济的损失
造成较小的损失;
造成较大的损失;
造成严重的损失;
造成不可估量的损失。
指导监督责任(90)
指在正常权力范围内所拥有的正式指导职责,由本职位管理的人数多和被管理人员的权限决定。
1
2
3
4
5
18
36
54
72
90
不管理任何人;
管理的人数小于或等于10人;
管理的人数在10到15人之间,被管理的人员中1到5管理者;
管理的人数在15到35人之间,被管理的人员有5到8名管理者;
管理的人数在35人以上,被管理的人员中有5名以上的管理者。
协调责任(100)
指在工作的过程中,需要与系统内外的单位和个人调关系,以共同利开展业务工作的活动,由调对象所在的层次、人员数量、及繁程度判断。
1
2
3
4
25
50
75
100
仅与本部门的人员工作协调,偶尔与其他部门或外部人员接触;
与公司大多数部门协调工作,与外界固定部门或个人接触;
需要与公司所有部门随时联系和沟通,与外界有具体业务的部门和个人保持联系;
与整个公司所的部门有密切
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 薪酬 管理