绩效管理方案研讨.ppt

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绩效管理方案研讨绩效管理方案研讨凯捷中国凯捷中国2005年年6月月2今日议题今日议题绩效管理流程绩效管理流程30分钟分钟绩效指标分解实例绩效指标分解实例60分钟分钟绩效指标分解练习绩效指标分解练习15分钟分钟2004Capgemini-Allrightsreserved3制定衡量标准，起草业绩合同审批并签订业绩合同直属主管与下属共同制定目标实现的措施提供必需的资源配置阶段性地审视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施收集考评数据，实施考评根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的人员在公司战略大方向的指导下，制定下期的行动计划将考核结果应用与绩效工资发放、培训及员工管理中明确公司的年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解听取反馈意见，进行必要修改，形成一套关键业绩指标体系设定衡量设定衡量标准签定标准签定绩效合约绩效合约过程管理过程管理业绩业绩考核考核制定制定/修改关键业绩指标修改关键业绩指标绩效管理流程分为四个关键环节绩效管理流程分为四个关键环节2004Capgemini-Allrightsreserved4关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。

其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。

定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础2004Capgemini-Allrightsreserved5中央平台处中央平台处于体系和能于体系和能力构建阶段，力构建阶段，业绩指标需业绩指标需兼顾定量的兼顾定量的结果性指标结果性指标和定性的重和定性的重点工作目标点工作目标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同关键业绩指标关键业绩指标（定量指标）共同点共同点重点工作目标设定重点工作目标设定（定性指标）衡量定量结果结果性指标由客观计算公式得出侧重考察当期业绩不同点不同点衡量定性的效果驱动性指标由直接上级评分得出侧重于能力、体系建设中央平台业绩指标将包括定量的业绩指标和定性的重点工作目中央平台业绩指标将包括定量的业绩指标和定性的重点工作目标两种类型标两种类型2004Capgemini-Allrightsreserved6结合中央平台业务拓展期的特点，建议采用结合中央平台业务拓展期的特点，建议采用KPI结合工作目标设结合工作目标设定（定（GS）方式制定绩效指标）方式制定绩效指标工具工具特点特点适用于适用于KPI以投资回报率为目标；针对业绩驱动的关键环节制定业绩目标；具有统一的业务结构，处于拓展期的企业BSC强调财务、客户、流程、员工的平衡发展；从四个方面制定业绩目标；业务相对成熟、处于多元化转型的企业；EVA以经济增加值为目标；划分EVA中心，分析驱动EVA的关键杠杆并制定业绩目标多元业务结构，着重于投资管理的企业建议建议中央平台处于创业期，快速拓展是目前的主要任务；建议中采用KPI和GS结合方式，既关注量化指标，同时关注阶段性重点工作。

其中中高层管理者KPI的设计将结合BSC的四个维度。

三种绩效指标制定方法比较三种绩效指标制定方法比较2004Capgemini-Allrightsreserved7投资资本投资资本回报率回报率息税前利润占用运营成本关键业绩指标可以根据投资资本回报率分解及关键驱动因素形关键业绩指标可以根据投资资本回报率分解及关键驱动因素形成成费用销售收入毛利率平均存货平均应收帐款酒店业务销售收入机票业务销售收入商旅业务销售收入套票业务销售收入签约酒店数量三、四及五星级酒店签约数量包销业务收入自有酒店销售收入连锁加盟网点数量一二级资质数量配送效率客户满意度大客户数量客户满意度机酒业务收入短途自由行业务收入平均应付帐款市场营销业务拓展服务技术目标市场占有率中高端客户比例品牌知名度及美誉度活跃会员数量服务评价满意度客户重复购买率系统故障次数系统故障时间技术评价满意度术开发目标完成率并购投资回报率新产品收入比例合约联盟商户数量会员卡功能评价关键业绩指标示例2004Capgemini-Allrightsreserved8将价值树涉及指标整理后得到部门初步的关键业绩指标将价值树涉及指标整理后得到部门初步的关键业绩指标行政总裁副行政总裁行政总裁助理投资策划总监业务拓展总监资讯科技总监市场推广总监人事行政总监财务结算总监营运总监运营中心分公司经理酒店产品经理机票产品经理套票产品经理商旅服务经理客服中心经理投资资本回报率税前利润自由现金流销售收入酒店业务销售收入签约酒店数量三星、四星及五星级酒店数量包销业务收入自有酒店销售收入示例2004Capgemini-Allrightsreserved9个人目标是对部门当期目标的有效分解个人目标是对部门当期目标的有效分解部门目标措施/活动直属主管直属主管目标A目标B部下部下目标N具体化目标销售收入提高1.5亿元关键驱动1、开拓和推进A产品的代理店1亿元2、开拓和推进B产品的直销渠道0.5亿元目标提高A产品销售收入1亿元措施1、中部代理店开拓15家2、6月底完成产品说明书的修订和发送目标提高B产品销售收入0.5亿元措施1、新设直销店10家2、3月底完成产品POP发送关键驱动部门目标部门目标AA员工目标员工目标BB员工目标员工目标目标分解举例目标分解举例示例2004Capgemini-Allrightsreserved10绩效指标分解需保持纵、横向的一致性绩效指标分解需保持纵、横向的一致性一次交验合格率达到97%组织功能调整完善工艺开发制度规范简化主要技术工艺流程完成品延产品工艺标准强化生产过程工艺纪律执行完善工艺开发制度完成品延产品工艺标准规范简化主要技术工艺流程制造副总技术部生产一部A工程师B工程师部门部门/副总副总员工员工示例2004Capgemini-Allrightsreserved11重点工作目标的设定需包括如下要素重点工作目标的设定需包括如下要素为什么什么程度做什么何时目的目标水平措施时间需回答的关键问题需回答的关键问题目标要素目标要素举例举例提高及时交货率统配率90%生产周期35天改善生产工艺改善生产过程控制9月底以前目标水平为当期对“目的”的实现标准对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平示例2004Capgemini-Allrightsreserved12目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销当期下期当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价控制与评价示例2004Capgemini-Allrightsreserved13根据中央平台发展规划，凯捷提出了近期重点工作目标的初步根据中央平台发展规划，凯捷提出了近期重点工作目标的初步建议及公司目标分解建议及公司目标分解体系体系重点工作重点工作行政总裁副行政总裁行政总裁助理投资策划总监业务拓展总监资讯科技总监市场推广总监人事行政总监财务结算总监营运总监运营中心分公司经理酒店产品经理机票产品经理套票产品经理商旅服务经理客服中心经理战略规划战略规划滚动制定公司战略规划按季度制定行业分析报告按季度制定竞争对手研究报告按计划推进公司战略性并购项目推进合作商户合作计划推进公司内部资源整合规划制定并按计划推进公司上市方案按季度提交在线旅游模式研究报告按计划提交新产品、增值服务的研发方案营销、营销、品牌品牌体系建设体系建设制定公司的品牌战略按计划实施品牌推广活动定期开展市场调研和营销推广活动按计划设计和派发会员卡示例2004Capgemini-Allrightsreserved14待部门负责人完成部门绩效指标的制定后，凯捷将协助中央平待部门负责人完成部门绩效指标的制定后，凯捷将协助中央平台进一步规范职位重点工作目标台进一步规范职位重点工作目标示例2004Capgemini-Allrightsreserved15建议中央平台建立年度关键业绩指标制定程序建议中央平台建立年度关键业绩指标制定程序根据需要加以修改明确公司经营目标列出公司目前的业绩衡量标准分析目前衡量标准的主要利弊审视并修改价值树利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键业绩指标初稿了解关键业绩指标所需数据的可获得性制定解决数据差距的计划确定有关关键业绩指标数据收集方法同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整主要主要活动活动目前业绩衡量标准及其存在问题新的符合公司经营目标要求的关键业绩指标初稿所需数据可获得性解决数据差距的计划关键业绩指标数据收集方法关键业绩指标定稿主要成主要成果果列出目前的业绩衡列出目前的业绩衡量标准量标准/奠定基础奠定基础确定关键业绩指标确定关键业绩指标找出数据要求找出数据要求制定关键业绩指标并请制定关键业绩指标并请管理层加以审核管理层加以审核公司经公司经营目标营目标频度频度年度年度年度年度10月中旬第一周第二周第三周第四周责任部责任部门门/人人人力资源部主持相关部门参与人力资源部主持相关部门参与人力资源部主持相关部门参与绩效管理委员会示例2004Capgemini-Allrightsreserved16制定衡量标准，起草业绩合同审批并签订业绩合同直属主管与下属共同制定目标实现的措施提供必需的资源配置阶段性地审视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施收集考评数据，实施考评根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的人员在公司战略大方向的指导下，制定下期的行动计划将考核结果应用与绩效工资发放、培训及员工管理中明确公司的年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门听取反馈意见，进行必要修改，形成一套关键业绩指标体系设定衡量设定衡量标准签定标准签定绩效合约绩效合约过程管理过程管理业绩业绩考核考核制定制定/修改关键业绩指标修改关键业绩指标业绩管理的第二步是制定关键业绩指标衡量标准及权重，并签业绩管理的第二步是制定关键业绩指标衡量标准及权重，并签订绩效合同订绩效合同2004Capgemini-Allrightsreserved17业绩合同中的指标权重应与其重要性和可控性等相一致业绩合同中的指标权重应与其重要性和可控性等相一致权重设定原则权重设定原则对公司战略重要性高的指标权重高受约人影响直接且显著的指标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性权重一般不低于5%，加总为100%2004Capgemini-Allrightsreserved18权重设定举例权重设定举例营运总监营运总监税前利润自由现金流销售收入目标市场占有率品牌知名度及美誉度服务评价满意度应收帐款周转率内部满意度重点工作目标战略重要性战略重要性可控性可控性可衡量性可衡量性权重权重比例比例高低15%10%15%10%10%10%10%10%10%权重权重分配分配示例2004Capgemini-Allrightsreserved19业绩合同的定义业绩合同的定义业绩合同的价值业绩合同的价值公司与目标责任人的一个内部合同-确定业务部门的关键业绩指标-根据公司整体规