绩效管理与考核ppt.ppt

绩效管理与考核ppt.ppt

《绩效管理与考核ppt.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理与考核ppt.ppt（50页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核佶龙机械总经办佶龙机械总经办叶金平叶金平绩效绩效管理的目的是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效管理的目的是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效目目录录一、什么是绩效管理？

什么是绩效考核？

一、什么是绩效管理？

什么是绩效考核？

二、绩效管理管什么？

绩效考核考什么？

二、绩效管理管什么？

绩效考核考什么？

三、怎样的绩效管理才算有效？

怎样的绩效考核才算有用？

三、怎样的绩效管理才算有效？

怎样的绩效考核才算有用？

四、我们的绩效管理与绩效考核应如何去做？

四、我们的绩效管理与绩效考核应如何去做？

五、高中层、人资部、职能部门及各实施部门和人员通力合作五、高中层、人资部、职能部门及各实施部门和人员通力合作才会有效才会有效六、数据表格、日报是基础的基础，如建房之沙、之水、之砖六、数据表格、日报是基础的基础，如建房之沙、之水、之砖绩效管理是靠团队而不是靠英雄绩效管理是靠团队而不是靠英雄一、什么是绩效管理一、什么是绩效管理绩效管理绩效管理是以是以企业的战略目标为出发点企业的战略目标为出发点，通过明确企业战略、分解目标、沟通，通过明确企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评价，并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中，与宣传、业绩评价，并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进，并最终以激励员工业绩持续改进，并最终实现企业战略目标实现企业战略目标的一种管理活动的一种管理活动;绩效管理是企业为了更好地实现经营绩效所采用的一系列管理措施。

完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励、绩效改进等内容。

绩效管理绩效管理的背后是的背后是更深层次更深层次文化基因变革文化基因变革与全员共识与全员共识什么是绩效考核？

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

当不好下属的人，很当不好下属的人，很难当好一个部当好一个部门的主管；做不好的主管；做不好别人的事情，同人的事情，同样也很也很难做好自己的事情。

做好自己的事情。

一、什么是绩效管理？

什么是绩效考核？

绩效考核要回答四个问题该干什么？

1该干到什么程度？

2干到了怎么办？

3干不到怎么办？

4二、绩效管理管什么？

绩效考核考什么？

二、绩效管理管什么？

绩效考核考什么？

管：

n设定工作目标设定工作目标n考核评估考核评估n对员工激励、反馈和辅导对员工激励、反馈和辅导n进行员工面谈进行员工面谈n制定绩效管理发展计划制定绩效管理发展计划把复把复杂的事情的事情简单化，把复化，把复杂任任务简单化，把复化，把复杂的人的人际关系关系简单化化二、绩效管理管什么？

绩效考核考什么？

二、绩效管理管什么？

绩效考核考什么？

考：

n所拥有的能力所拥有的能力n工作中的态度工作中的态度n配合、协调、指导等方面的表现配合、协调、指导等方面的表现n所产生的业绩所产生的业绩n岗位存在的价值与贡献岗位存在的价值与贡献把复把复杂的事情的事情简单化，把复化，把复杂任任务简单化，把复化，把复杂的人的人际关系关系简单化化绩效管理体系与人力资源管理系统的关系绩效管理体系与人力资源管理系统的关系愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控协调力的好坏与人生力的好坏与人生阅历有关，所以有关，所以经历越多，越多，协调的效果就可能越好的效果就可能越好关注要点关注要点关注要点关注要点组织绩效组织绩效评价手段评价手段个体、部门绩效个体、部门绩效评价手段评价手段能力提升能力提升评价手段评价手段BSCKPI任职资格评价岗位责任岗位责任评价手段评价手段岗位责任考核影响绩效的主要因素目目标，是行，是行动的起点和方向；的起点和方向；绩效，是行效，是行动的的终点和点和结果果为什么要进行考核11、对员工的、对员工的业绩业绩进行制度性的进行制度性的评价评价，以助于，以助于改进工作改进工作；22、通过定期的考核为管理者提供与下属进行、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通深度沟通的的机会，以机会，以促进相互理解与信任，关注下属的发展促进相互理解与信任，关注下属的发展；33、有助于管理者进行、有助于管理者进行系统性的思考系统性的思考（如工作职责、工作（如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）；目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）；44、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人力资源部制定各项力资源部制定各项激励政策提供依据激励政策提供依据.借助借助目标管理，可以最大限度地凝聚团队的战斗力，创造最大的绩效目标管理，可以最大限度地凝聚团队的战斗力，创造最大的绩效定期进行业绩考核的目的11、提高管理者、提高管理者“带队伍带队伍”的能力的能力；22、加强管理者与被管理者之间的、加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；相互理解和信任；33、增强对公司的认同感和归属感，有效地调动工作积极性增强对公司的认同感和归属感，有效地调动工作积极性；44、为薪酬、福利、晋升、培训等、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据激励政策的实施提供依据。

考核的关键环节11、关键职责领域22、有清楚的标准33、有可靠的衡量手段44、有可靠的信息来源55、有调整偏差的手段66、公正地使用考核结果同事之同事之间互互评会会让公司市公司市值下降下降4.9%，下级评价上级，会让公司市值下降，下级评价上级，会让公司市值下降5.7%，两项相加，采用两项相加，采用360度评估方法进行绩效管理的公司，会使市值下降度评估方法进行绩效管理的公司，会使市值下降10.6%。

从绩效考核到绩效管理绩效管理绩效管理结果与过程激励、发展与战略的关联教练持续评估和沟通上下级都主动双向/多向绩效考核绩效考核结果监督、控制考核表格警察、裁判一次性考核上级主动单向内容着眼点重心上司角色流程沟通模式考核结果的运用用于提薪考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核0030%30%50%50%态度考核80%80%40%40%20%20%能力考核20%20%30%30%30%30%用于晋升考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核20%20%30%50%30%50%态度考核60%60%20%10%20%10%能力考核20%20%50%40%50%40%三、怎样的绩效管理才算有效？

怎样的绩效考核才算有用？

三、怎样的绩效管理才算有效？

怎样的绩效考核才算有用？

1.能充分而全面地调动全员的积极性并产生实效；能充分而全面地调动全员的积极性并产生实效；2.能通过具体的财务数据体现前后对比的明显成效能通过具体的财务数据体现前后对比的明显成效；3.能在士气、氛围、凝聚力、主动性、配合度、能力能在士气、氛围、凝聚力、主动性、配合度、能力等提升的软性方面带来明显改观；等提升的软性方面带来明显改观；1.数据的来源是真实、准确、客观并且是经营的核心数据的来源是真实、准确、客观并且是经营的核心2.绩效的考核体现了公平、公正、没有弄虚作假；绩效的考核体现了公平、公正、没有弄虚作假；3.考核结果的运用与薪酬、晋升、奖励等直接挂钩；考核结果的运用与薪酬、晋升、奖励等直接挂钩；将资源集中到对业务影响最大的个人、职位和业务上就能让有限的资源发挥最大投资回报率将资源集中到对业务影响最大的个人、职位和业务上就能让有限的资源发挥最大投资回报率四、我们的绩效管理和绩效考核应如何去做1.进行部门规划：

1.部门的职责定位2.部门的工作目标3.部门的工作计划4.部门的组织结构5.部门的费用预算6.部门的资源需求盈利策略盈利策略：

广泛接受的绩效指标、执行的正确时机、资源的优先权排序广泛接受的绩效指标、执行的正确时机、资源的优先权排序桥梁与脊梁的作用目标管理与绩效考核能否落地见实效，关键是在部门这个环节；部门经理是企业发展的脊梁绩效考核以部效考核以部门为单位、以部位、以部门基本工基本工资总额为基数来基数来进行行。

即。

即该部部门业绩超超过考核基准，考核基准，则按按一定的比例予以一定的比例予以奖励，反之励，反之则扣扣罚工工资。

2.绩效评估体系的整合设计绩效评估体系的整合设计人员绩效素质指标行为指标结果指标组织绩效能力指标过程指标结果指标项目绩效投入指标过程指标产出指标效果指标绩效指标的因果逻辑关系评估什么评估什么设计评估指标设计评估指标盈利策略盈利策略：

管理技能、传达明确目标、持续地学习管理技能、传达明确目标、持续地学习/分享知识、调整激励和奖励分享知识、调整激励和奖励3.3.设定绩效目标设定绩效目标要有：

11、公司的远景、战略目标和年度计划；22、部门/工作团队的任务；33、员工的职位说明书；44、员工以前的绩效评价；55、员工未来的职业发展规划；企企业的的战略目略目标和和绩效之效之间是一种立体的是一种立体的联系系部部门奖金或金或罚款交由其部款交由其部门负责人分配，人分配，绩效考核小组审绩效考核小组审批，批，结果果张榜公布榜公布4.4.做好员工的业绩辅导11、将员工的目标经常性地阅读和检查；22、了解员工工作的进展情况；33、了解员工工作中遇到的困难；44、对员工进行培训；55、对员工的工作进行反馈；只有依靠一套基于只有依靠一套基于战略的略的绩效管理体系才能支持企效管理体系才能支持企业的良性运的良性运转5.5.建立业绩反馈机制业绩反馈与评价：

11、给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；22、研究如何才能提高绩效的机会，不是现在的绩效水平；33、一个认可优秀和成功的场所；44、下一年绩效目标的基点；55、提供员工如何才能持续发展的信息；在在绩效跟踪与效跟踪与评估上估上有有透明而有效的程序透明而有效的程序6.设定工作目标考核的六个标准1.数量：

产品数量、处理零件的数量、销售额2.质量：

合格产品数量、合格率、投诉数量、满意率3.时间：

期限4.成本：

支出费用的数额、实际费用和预算对比5.客户评价：

6.上级评价：

自如地双向沟通、跨职能部门合作、能获得正确的工具自如地双向沟通、跨职能部门合作、能获得正确的工具7.7.明确绩效考核指标常识指标范围：

成果和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标指标数量：

公司层面2525个左右部门层面少于1515个团队层面少于1010个以数据为基础的决策方法、投入要素的品质和更广泛的团队能力以数据为基础的决策方法、投入要素的品质和更广泛的团队能力24DocIDHewittAssociates客户方案发展客户关系管理客户咨询/售后服务和支持佶龙机械平衡计分卡佶龙机械平衡计分卡财财务务股东如何看待我们股东如何看待我们ROI利润利润经营收入增长经营收入增长新经营领域的收入较成熟的市场上，增加占有率生产率和资产利用率生产率和资产利用率项目的利润率员工劳动生产率现金流基础基础满足客户寻求的质量方案可靠、全面、而便捷的支持定价结构与众不同的特点与众不同的特点寻求客户反馈-唯一的个性化的软件/系统以满足需求良好的客户关系/合作管理内部流程内部流程为了实现目标，为了实现目标，我们必须在什么我们必须在什么方面表现出色方面表现出色创新程序创新程序研发-发明方案发展加快产品上市速度JVs/伙伴关系/联盟使客户价值最大化使客户价值最大化程序程序运作程序运作程序有效运作项目管理外部关系管理程序外部关系管理程序政府关系影响IT和互联网规定和政策政府关系影响获得研发预算的份额股东关系学习和发展学习和发展为了实现目标，为了实现目标，我们必须如何学我们必须如何学习和发展习和发展敬业而具有竞争实力的员工敬业而具有竞争实力的员工领导胜任能力管理胜任能力技术胜任能力核心胜任能力-反映佶龙价值观和欲求文化的行为战略胜任能力关于客户和客户需求客户想法传递到研发部门可“再用”的观点/知识从组织的一部分传递到另外部分知识共享人力资源体系使员