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人力资源管理总结
人力资源管理管理课本
ByHW
第一章导论
第一节
一、人力资源的概念及特点
概念:
人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的综合,或者是具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的综合。
具体到一个企业,人力资源就是企业所拥有的能达成其组织目标的人的能力的总和。
特点:
生物性,能动性,时效性,智力性,再生性,社会性。
二、人力资源的定义与内容
人力资源管理,是指利用人力资源完成组织目标所采用的各种方法和技术,是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
内容包括:
工作分析,人力资源规划,招聘和选择人员,员工培训和发展,绩效考核,
薪酬和福利,劳动关系。
三、人力资源管理的作用
有效的人力资源管理无论对社会、组织还是对管理人员抑或员工,都是非常重要的,起作用表现为:
1、人力资源管理是社会发展的基础
2、人力资源管理师实现组织目标的关键因素
3、人力资源管理师企业内所有管理人员的重要工作
4、人力资源管理是员工发展的必要保证
第二节人力资源管理的演变与发展
一、人事管理阶段(18世纪末到20世纪70年代初)
二、人力资源管理阶段
1935沃尔什《人力资本观》
三、战略人力资源管理(20世纪80年代)
戴瓦纳
特点①人力资源管理的战略性
②人力资源管理的系统性
③人力资源管理的应变性
④人力资源管理的战略性,强调人力资源与组织战略的匹配。
“契合性”。
⑤人力资源管理的目标导向性,强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标——企业绩效的最大化
第三节人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理三者之间的关系。
第四节人力资源管理的职能
一、各种规模组织中的人力资源管理职能
二、直线管理与职能管理中的人力资源管理
第一章工作分析
第一节工作分析的概念
一、工作分析的含义及其作用
工作分析又称为职位分析、职务分析,是指对某特定的职位作出明确规定,并确定完成这一职位需要有什么样的要求的过程。
具体的说,工作分析就是全面收集某一职位的有关信息,对该职位的工作从六个方面开展调查研究,即:
工作内容,责任者、工作岗位、工作时间,为什么要这样做,怎样操作。
(6W)
作用:
①、有利于合理招募和使用人员
②、有利于避免人力资源浪费和提高生产效率
③、有利于人员培训
④、有利于科学评价人员的工作实绩
⑤、有利于设计出合理的工资、奖酬、福利制度。
⑥、有利于制定科学的人力资源规划。
二、工作分析过程中的相关术语
(1)工作要素、任务、职责、职位、职务、职业、职系、职组、职门、职级、职等
第二节工作分析的程序
一、目标选择与组织
解决以下几个问题:
1、确定所获取工作信息的使用目的(确定目的,有的放矢)
2、确定工作分析时信息收集的类型和范围(确保信息质量)
3、选择工作分析人员
4、取得认同和合作
5、制定规范用语
二、制定工作分析的计划和方案
包括以下几个方面:
1、制定工作分析的计划
2、选择分析的目标职位
3、信息来源的选择
4、信息收集方法的选择:
观察法、工作日记法、主管人员分析法、访问法、问卷法、参与法、典型事例法
三、信息的收集和分析
工作信息包括:
工作内容,工作职责,有关工作的知识,灵巧程度,经验和适应的年龄,所需教育程度,技能训练的要求,学习要求,与其他工作的联系,作业姿势,工作环境,劳动强度
信息分析:
职位名称分析、工作规范分析、工作环境分析、任职资格分析
四、结果表达
编写工作说明书→主要目的使员工了解工作与工作成绩的标准;
说明任务、责任及职权范围;确定评估员工工作成绩的主要标准;为招聘与安排员工提供依据;帮助新员工熟悉业务和执行工作;
提供有关培训与改善管理的资料。
五、结果运用
六、工作分析的控制
目的是为了控制和纠正可能出现的各种偏差。
第四章人员招聘与录用
第一节招聘过程管理
一、企业的用人策略
二、招聘人员的选择
三、真实的工作预览
四、招聘程序
1、人员招聘一般程序
(1)招聘职位分析
(2)选定相应的招聘渠道
(3)审查求职申请表
(4)确定测试内容
(5)安排笔试或面试
(6)组织测验或测评
(7)对拟录用的候选人进行体检和背景调查
(8)试用,签订劳动合同
(9)录用决策
2、人员招聘工作责任的划分(人事部门的组织和服务作用)
五、招聘表格设计
六、招聘过程中的其他问题
第二节招聘渠道的类型和选择
一、内部招聘
1、内部招聘的优势和不足
优势
1从选拔的有效性和可信度来看
2从企业文化角度来看
3从组织的运行效率来看
4从激励方面来看
5从成本来看,首先由于减少了投入昂贵的广告费用以及是外部雇佣者熟悉本公司的需要,费用较低。
其次,内部晋升是的对外招聘集中在“初级层次”上,填补初级层次的职位比较容易。
再次,内部候选人一般不会得到其他外部公司的待遇诱惑。
不足:
①内部员工竞争的结果必然是有胜有败,可能影响组织的内部团结。
可能出现勾心斗角给公司带来净损失。
②大多数内部选拔系统讲话,晋升机会陈旧,晋升制度不具备评价其有效性的标准或措施,导致优秀人才得不到发现而流失。
③企业内“近亲繁殖”、“团体思维”、“长官意志、;现象,使得企业缺乏多样性的观念和间接,不利于个体创新
④对于小企业或成长性行业,要注入新观念新思路的企业,现有员工可能不具备职位所需要的知识或经验,可能影响企业经营运作。
5除非有很好的发展和培训计划,内部晋升者不会很快达到他们预期的要求,内部发展计划的成本比雇用外部直接适合需要的人才要高。
2、内部招聘方式→晋升、职位调动、岗位轮换
3、内部招聘渠道→职位公告、员工档案
二、外部招聘(从企业外部招聘德才兼备的能人加盟进来)
1、外部招聘的优势和不足
优势①新员工带来不同的价值观和新观点,新思路,可以给企业带来更多创新机会;由于新加入企业,与企业内部人员没有各种复杂关系。
②外聘人员可以无形中给组织原有员工施加压力,形成危机意识。
鲶鱼效应。
③外部招聘可以缓和和平西内部竞争者之间的紧张关系
④外部挑选的余地较大,能招聘到更加优秀的人才,节省内部培养和培训的费用
⑤外部招聘也是一种很有效的信息交流方式,企业可以借此暑期积极进取、锐意改革的良好形象
不足①由于信息不对称,往往造成筛选难度大、成本高,可能出现被聘者的实际能力与招聘时的表现不符合现象。
②外聘员工需要花费较长的时间来培训定位,可能引发外聘人才和内部人才之间的冲突。
③外聘人员可能无法融入企业文化之中
④可能使企业论文外聘员工的“中转站”
2、渠道→招聘广告,职业介绍机构,招聘会,猎头公司,校园招聘,网站招聘。
员工推荐与申请人自荐。
临时性雇员。
第三节招聘筛选的方法
一、简历的筛选
二、测试
三、面试
四、几种特殊的面试方法
第五章员工培训与发展
第一节员工培训的组织与实施
一、培训部门的职责及要求
二、
第二节新员工入职培训
一、入职培训要达到的目的
1、使员工获得职业生活所必需的有关信息,开始适应组织环境
2、明确工作职责,适应新的工作运作程序,掌握一定的操作技能,开始胜任工作
3、使老员工与新员工充分接触、相互交流,新员工逐渐被一定的团体接纳,形成良好的人际关系,增强员工的团队意识与合作精神
4、通过一定的态度改变和行为整合活动,促使新员工转变角色,从一个局外人转变为企业人
5、为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈
二、入职培训的内容
1、对企业本身的简介
2、于新员工自身的工作紧密相关的信息
3、组织的有关政策制度
4、新员工自身发展有关的方针政策
5、部门的责任
6、企业的产品、服务及工作流程
7、企业的客户和市场竞争状况
三、入职培训的跟踪检查及评估
第六章绩效考核
第一节绩效考核概述
1、员工的工作绩效,是指员工经过考核并被企业认可的工作行为、表现及结果。
对组织而言,绩效就是人物在数量、质量和效率等方面完成的情况;而对员工个人而言,绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。
2、员工工作绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益
绩效具有以下上个特点:
多因性、多维性、动态性
二、绩效考核的含义及功能
绩效考核是指对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。
绩效考核又称为考绩,及根据员工的职位标准来比较和评价员工一段确定期限内对组织的贡献的一个过程。
功能:
控制功能
激励功能
开发功能
沟通功能
(以工作分析为基础,与薪酬体制结合起来→激励牵引作用)
三、有效地绩效管理系统的要求
一个绩效考核系统一般有四部分组成,即绩效计划、绩效沟通、绩效评估和绩效反馈。
第一,绩效计划。
这是管理者和被管理者对员工应该实现的工作绩效进行沟通并共同制定绩效契约的过程,是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的公式,这些期望结果用绩效指标的方式来体现。
职位说明为定义绩效的内容提供一般意义的支持,企业文化、企业战略为定义绩效确定了明确的方向。
第二,绩效沟通。
绩效沟通是一个持续的过程,管理者和员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息,这些信息包括工作进展情况、员工工作中潜在的障碍和问题、各种可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等。
有效地绩效沟通有助于管理者及时了解企业内部管理上存在的问题,以防范于未然,降低企业的管理风险;也有助于员工优化后一阶段的工作绩效,提高工作满意度,从中推动企业整体战略目标的达成。
第三,绩效评估。
制定出一个切实可行的健全的考核方案并实施考核的过程。
第四,绩效反馈。
像被考核的员工反馈器工作绩效的考核结果。
一个有效的绩效管理系统应该满足敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性五个方面的要求。
第三节绩效考核的方法
一、绩效考核方法的基本类型
1、品质导向性、行为导向型和效果导向型考核方法
2、客观考核法与主观考核法
主观考核法又分为相对比较法、绝对标准法
二、绩效考核方法
1、排序法简单排序法、交替排序法、配对比较法、强制分步法
末位淘汰法
2、评语法
3、量表法
4、关键事件法
5、行为对照表法
6、行为锚定评价法
7、目标管理法
8、KPI考核体系
9、平衡计分卡
10、360度考核:
是一种从不同层面的人员中手机考核信息,从多个视角对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法。
(1)360度考核特点:
全方位、多角度;
误差小;
分类考核
实行匿名考核,(保证评价结果的可靠性)
(2)360度考核应注意事项
匿名考核
第三节绩效考核的实施
一、实施绩效考核过程中的职责分工
1、人力资源管理部门在绩效考核中的职责
2、其他管理部门在绩效考核中的职责
二、考核者的选择
三、培训考核者
四、考核时间确定
五、绩效面谈
六、考核结果的信度和效度
七、常见的考核误差
1、首因效应误差
2、晕轮效应误差。
考核者在考察被考核者的工作实绩是,特别看中被考核者的某种特性,造成以偏概全,产生考核误差,也就是一好百好,一查白茶。
3、近因效因误差
4、暗示效应误差
5、定势误差。
人们根据过去的经验和习惯的思维方式,在头脑中形成了对人或事物的不正确看法。
6、趋中误差
7、过分宽大或过分严格
8、感情效应误差
9、对照误差。
把某一被考核者与其前一位被考核者进行对照,从而根据考核者的印象和偏爱而坐车的与被考核者实际工作情况有偏差的结论。
10、自我对比误差。
以自己的标准来衡量考核对象而产生的误差。
第七章薪酬与福利
第一节薪酬管理概述
一、薪酬的概念及构成
薪酬是雇员以自己的劳动力与组织进行交换的回报。
广义的薪酬可以分为经济性薪酬和非经济性薪酬。
基本薪酬。
奖励薪酬。
福利。
它是企业为了吸引员工或维持人员稳定而支付的作为基本薪酬补充的项目。
二、薪酬管理的基本原则
1、公平性。
公平感取决于员工所获得的报酬和他所作出的贡献之比与某一衡量标准相比是高是低
外部公平、内部攻破、员工个人公平。
2、竞争性:
在社会上和人才市场上企业的薪酬标准具有吸引力。
3、激励性:
在确定内部各类、各级职位的报酬标准时,要适当拉开差距,体现按贡献分配的原则。
4、经济性:
5、合法性:
企业的薪酬制度要符合国家的法律和政策,没有歧视性政策。
三、影响薪酬制定的主要因素(外在和内在)
1、外在因素
(1)当地的生活水平。
(2)劳动力市场的供求状况
(3)地区和行业间通行的薪酬水平
(4)国家的法律和政策
2、内在因素
(1)企业的经营性质与内容
(2)企业的经营与财政状况
(3)员工的劳动量
(4)工作本身的差别
(5)年龄和工龄
(6)工作的时间性和危险性
第二节薪酬制度设计
一、薪酬制度设计(七个步骤)
1、付酬原则与策略的确定
2、职位设定与分析
3、职位评价
4、薪酬率设定
5、外部薪酬状况调查及数据分析
6、薪酬分级和定薪
7、薪酬制度的执行、控制与调整
二、职位评价
1、排序法
(1)定限排序法
(2)配对排序法
(3)委员会排序法
(4)组织结构排序法
(5)间距排序法
2、分类法
3、计点法→实施程序
(1)确定职位的评价因素
(2)为各个评价因素下定义并划分等级
(3)确定各因素的点数。
4、因素比较法
与计点法相同之处,都要找出适当的付酬因素。
(1)确定关键职位
(2)选定关键职位的付酬因素
(3)为各关键职位按各付酬因素分配薪值
(4)将非关键职位与关键职位的付酬因素进行逐个比较,确定各费关键职位在各种付酬因素上应得的报酬金额
(5)将非关键职位在各付酬因素上应得到的报酬金额加总。
5、海氏职位评价系统
又叫“指导图表——形状构成法”,把职位评价因素分为三个方面,即技能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任。
6、IPE职位评价系统
Internationalpositionalevaluation
三、薪酬调查
渠道:
企业自己进行、委托专业机构进行薪酬调查、购买专业调查机构的薪酬数据库或调查报告
需了解内容:
①、本地区薪酬水平
②、企业所在同行业企业薪酬水平
③、相应职位的薪酬水平
④、薪酬结构
四、绘制市场薪酬线和企业薪酬曲线
薪酬曲线的用途:
①、要通过开发出企业的薪酬系统,是各个职位的薪酬都对应于她的相对价值,达到内在公平,并反映企业的薪酬制度与管理价值观
②、检查薪酬制度的合理性,作为改进薪酬制度的依据。
五、薪酬水平定位。
薪酬水平是指企业支付给不同职位的平均薪酬的高低状况,反映了企业薪酬的外部竞争性。
1、薪酬领先战略
2、市场跟随策略
3、薪酬之后策略
4、混合策略(针对不同职位)
六、确定薪酬结构
1、分等
2、确定每等对应的薪酬区间
3、确定相邻等级之间的交叉。
4、宽带薪酬(企业将原来多个薪酬等级压缩成几个级别,但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程)
优点:
①、减少工作间的等差别,有利于企业提高效率,创造学习型的企业文化,保持组织结构的灵活性;
②、能引导员工重视技能的增长和能力的提升
③、有利于企业内部职位的轮换与员工职业生涯发展
④、上级对下级员工的薪酬有更大的决策权,从而增强组织的灵活性和创新性思想,有利于提高企业的绩效
⑤、支持组织扁平化设计
⑥、能密切配合市场供求变化,有利于提高企业适应外部环境的能力。
七、薪酬构成设计
1、高弹性模式
2、高稳定模式
3、折中模式
八、几种常见的薪酬制度
1、职位薪酬制
2、岗位技能薪酬制
3、结构薪酬制
4、年薪制
九、薪酬调整政策
1、绩效性调整
2、生活指数调整
3、效益调整
4、工作经验性调整
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