商务谈判采购谈判终极手册.docx

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商务谈判采购谈判终极手册

（商务谈判）采购谈判终极手册

––––––使用正确的策略和方法，轻松、巧妙实现我们的目标

有关人员

训练者

●这是满福来与供应商之间的交易。

供应商希望按平价出售所有的产品，但满福来只愿以折扣价采购高回转率的商品

●我们应该在谈判过程中极力为满福来多争取利益。

作为谈判员，您应成为一位顶尖的谈判高手，这既是本次培训的目的所在。

●通过谈判之获益来强化我们的价格形象及/或绩效。

原则

●谈判分为两个主题：

准备：

谈判：

花费80%的时间花费20%的时间

●供应商分为三类

全国性供应商

区域性供应商

地方性供应商

●收集信息

1、市场调查

2、市场报价

3、询问团队成员是否有尚待同供应商解决的问题（内部资讯收集、实际工作中的错误）

4、从其他店、其他分公司那里得到供应商的信息

●设定目标：

1、没有目标=无成效=失败2、设定可衡量的双重目标

●范列：

理想目标：

你所能争取到最好的

合理目标：

通常如你预期的

必要时采购助理与采购主管一起谈

o别让对方岔开话题

*牢记自己的目标

o提问

*收集那些能够左右供应商决策的信息

o范列

供应商可能透露一些事后不易获得的信息;有些可能为谈判时王牌

*探听常见信息

––关于供应商及满福来的竞争者

––市场信息（比重、成长、市场占有率、新市场

o自信是你最大的资产

●保持沉默

●询问供应商的原由

●试着反驳这些理由

●向其表明他所提供的条件无法实现共同目标

●而后说出你理想的目标

●谈判是种交换，其中您应有一定的付出（营业额、市场占有率），而供应商提供您好的进价、促销价、端架陈列费、退佣。

。

。

。

。

。

●切记，供应商供货，没有供应商就没有货物

●有四种不同的谈判结果

–供应商认为你在耍他们输家/赢家

–所以，下次他会试着赢回来赢家/输家

–而后，双方都不再努力改善关系，对彼此都有不好输家/输家

–双方都认为达成一笔好交易赢家/赢家

●尽可能争取更多的东西，但同时也让供应商明白他也达成了一笔不错的交易

●牢记双赢观念

●范列：

某个单品的包装变了，你寻求将所有旧库存退还给供应商的可能性。

无论如何，供应商拒绝你的要求但同意给你赞助金，使你得以打折处理存货。

如果赞助金额够大可供你作诱人的折扣，你可以考虑接受并由此来增加营业额。

●要求，得到越到。

●例如：

*对供应商而言，要求针对三个不同的要求达到3%+2%+5%的折扣要比对同一个要求达到10%折扣要容易接受。

●对每个要求举出一至二个理由：

*理由明确

让供应商明白你的意思。

若有任何疑问，马上询问，避免误解

对每个条件说明

*不要对每个要求进行过多的解释，解释越多，理由越薄弱

供应商会“哭穷诉苦”+指责、抱怨我们的工作

●为什么？

*想要得到有利条件以补偿不便之处

*试图想使我们感到内疚

●应付方法：

*他们对我们的指责是否合理

*是否你澄清得还不够？

寻找机会以便澄清

*以诚恳得态度倾听，但要牢牢坚持自己的利益

供应商保持沉默

●为什么？

*使你不安

*促使你不断地说话

*获得有用的信息

●应付方法：

*提出问题

如：

“你的沉默是否意味着我们还有什么问题没有解决？

”

供应商经常会吹毛求疵

●为什么？

*想让你同意做出重大的让步，在某些方面达成共识总比一点也没有好

●应付方法

*建议集中在关键问题上，细节问题可以以后再谈

供应商会拖延、控制谈判时间

●信号：

*“我们需要你们现在决定”

*在作出保证之前，我得和我的老板谈谈。

“

*在发表意见之前，我们需要研究一下你们的提议。

“

●应付方法

*事先周密计划

*坚守你们的目标

给予压力

●信号：

*“要么接受，要么算了”

*我已尽全力了“

*“价钱不能再低了“

●为什么？

*试探你们的反应

*为了使谈判进行下去，你们会做什么让步？

●应付方法

*不要做任何反应，你的对手此刻正密切注视着你

*寻找一个机会，转移到另一个新问题上

*如果对方是认真的，则考虑放弃

供应商使用红脸/白脸策略

●为什么？

*扰乱你的心绪

*使你同意红脸人的观点

●应付方法

*根据你的目标衡量一下红脸人的要求

*努力转变白脸人的态度，少去注意红脸人

供应商以“我的职权有限“为借口

●为什么？

*使你完全地投入，而对方可以随时以次来否决

●应付方法

*建议你去和有实权的人面谈

表明双方责任不平等的谈判是毫无意义的

*继续谈判，假设如果你们达成“原则“上的协议，每个人都会接受

供应商态度坚决

●为什么

*他们想寻求输–赢的局面

●应付方法

*分析一下所面临的威胁

–能起作用吗？

–对方威胁我们，他们自己将付出什么代价

*不要正面地应付挑战

*虚张声势：

走开

当供应商做出让步时

反问自己：

●对我们是否有什么真正的价值？

●这是否是他们所用的一种手段，以避免做出对我方真正有利的让步？

可交换的条件

除价格外，可商议的问题

●可以怎样改变产品？

●针对不同的用途，功能有所不同吗？

●付款方式

●数量

●质量–意味着什么？

对于谁？

对于不同的质量水平增加价格差距

●可以加上或去掉什么

●运输的安排

●维修、服务、售后服务

●保证或担保

谈判主题

1、交易条件

2、促销谈判/端架陈列费

3、新产品谈判

4、其它

新商品的洽谈

1、我们何时必须采购新商品

●配套商品（地区性、区域性、全国性）

●季节性商品

●取代销售量小的商品

2、确定一系列单品

●依据全国性商品组织来采购商品

●依据市场动向来采购商品

●选择高回转率的商品

*对满福来而言*更加便于管理

*执行补货方便*避免缺货

*提高回转率*增加利润

*便于计数/下定单

结论

何谓成功的谈判

●完善的准备

●妥善的原则、策略（双赢）

●良好的态度

●绩效总结

企业采购管理的三权分立制度

采购，作为客车最大费用构成部分，在整车的制造成本中始终占据着60～70%的位置，可以说采购行为提前决定了客车最终成品的质量。

而在保证采购质量长期稳定的同时兼顾降低成本，无论对宇通还是整个制造行业，都是不能回避的问题。

　　购买部门权力过于集中，不可避免会带来诸如回扣、效率低、采购过程不透明等诸多问题。

同时，由于采购并非如“拿钱买菜”简单，在采购中存在很多不确定因素，导致企业采购在不同时间侧重点不同。

假如某个时期对交货时间严要求，那么必定会牺牲价格和质量，而另一时期对价格偏爱，又会以质量和时间为代价。

这种购买行为短期也许会对企业利益有一定帮助，但长期的结果累积却会造成产品质量波动，更会造成“耐用”的名不副实。

既想价格便宜又想质量好又要时间快，这三点本身就相互矛盾，如果不能有效协调将会严重影响企业发展。

　　将采购权分离，交于三个独立的部门--采购部、认证部、供应处，明晰权责、各司其职、相互制约：

认证负责前期质量，采购对采购价格管理，供应掌控供应商交货时间，不但工作效率大大提高，也改变了以往采购部门“既当裁判员又当运动员”，自我操作无人监督的状况。

在选择供应商时也不再由一个部门决定，多部门的参与不但使采购过程更加透明，同时供应商也减少了公关成本。

质量为股、成本为胫，宇通迈出了“三权分立”的跨越性一步。

　　认证部：

质量--一切工作的终极目标

　　张公允，认证部部长。

走进他的办公室不禁让人感觉眼前一亮--与别人忙碌时办公室繁杂的景象不同，他的房间摆设井井有条，甚至连桌子上正在看的文件都是一份挨一份整齐的排列着，不禁使人感到他一丝不苟的专业精神。

　　从宇通公司的战略发展来看，认证部要对所有外购物资前期的质量进行管理，处于

窗体顶端

窗体底端

供应链的最前端，是第一道“关口”。

为了把好关，认证部要对供应商的工厂、人员管理、企业文化、管理理念、领导在管理执行方面的能力，以及财务指标等各个方面进行考察和评估。

　　量化评估标准，是认证部前期质量管理的一次飞跃。

此前，宇通对供应商的评估完全依靠各个部门的一份报告，由于各人的评判角度、表达方式不同，评估标准很难确定。

经过两个月的努力，张部长将供应商现场考察评估的内容分成7大项、105个小问题，并自豪地告诉我们，这份标准目前在国内客车行业中是最细、最合理的。

此后评估人员在评估时只需对每个问题进行“是”与“否”的选择，而后打分即可，使评估更具科学性。

此外实施的二方审核制度，让审核员与评估员分批对供应商打分，也有效堵住了评估环节的漏洞。

　　供应商只有通过评估才有接下来的采购等事宜，宇通倡导的“耐用”其实从对供应商的选择和认证就已经开始。

此外认证部还会协调供应商同宇通的技术、工艺人员配合，提升和改善供应商的质量管理水平,使质量从供应商的生产阶段就得到保障。

　　评估标准的建立虽然有利于前期质量管理，但未必能够保证供应商的生产质量长期维持在一个稳定的水平，供应商完全能够在评估阶段将质量做到最好，而在后期的供货过程中“偷工减料”。

面对宇通四、五百家的供应商，作为认证部不可能每天都要对几百家供应商一一进行质量监督，因此除了建立标准之外，还必须要有其他手段来时刻维持供应商对质量的重视。

　　对此，张部长向我们亮出了他精心筹划的三张“王牌”：

首先同供应商签订质保协议。

质保协议的目的就是为了约束供应商的生产质量，而且两个月签订一次。

显然这个时间是经过精心挑选的，按张部长的话来讲就是“要不时的给供应商敲敲钟，提提醒，让他时刻保持质量意识！

”，不时地把质量和“耐用”信息传递给供应商，让供应商和宇通一起来重视“耐用”；其次是抽查。

将认证部的人员派到供应商处，一方面能够随时监督供应商的生产质量，另一方面帮助供应商改进生产环节，帮助他们提高生产工艺和效率，从技术上改进质量工艺。

为此，认证部还经常对部门员工进行各种专业项目培训，如APQP先期质量策划，以及公司文化理念的灌输，如今年宇通提倡的“耐用是金”等，只有使自己的员工首先具备“耐用”的信念，对质量重视，才能更有效的对供应商帮助；最后是沟通，即通过与供应商开会交流的方式来总结和解决近期发生的问题，在以后的供应过程中尽量规避相同情况的发生。

通过这三种方法，对供应商进行全方位的监督，使他们的质量意识得到加强，为“耐用”创造条件。

　　对质量有瑕疵的供应商，宇通也并不是简单的将他们淘汰了事，而是提出要“与供应商一同成长”。

对此，张部长有他自己的看法：

首先宇通的一家供应商下面还有二级、三级供应商，如果随意对供应商淘汰，肯定要牵扯到整条供应链，影响供货质量，对“耐用”的传播也会受到影响。

尤其有些配件全国仅有几家供应商生产，很难另行选择；还有一些比较重要的战略供应商，如果同这些供应商合作好的话，不管对宇通还是对战略供应商都是一个双赢的局面，对宇通来讲一是可以缩短自己的研发时间，降低成本，二是如果双方能够共同发展，将供应商的质量水平提高，就等于提前做到了“耐用”；第三，宇通可以借用供应商的网络来进行售后等方面的工作，减少了宇通客车后期的维护费用。

因此宇通对同供应商的成长相当重视，更有相应的供应商提升方案在做，将会系统的帮助供应商提升生产水平。

　　铿锵有力的话语，背后是严谨、细密、敬业、认真的工作态度，这也正是宇通“耐用是金”理念的支柱。

正是有了认证部对质量的极度要求，才保障了接下来的采购等工作能够安心投入。

采购部：

最合适的才是最好的

　　“耐用”即意味着高质量，高质量的背后必然是高价格。

但在采购部看来最贵的未必是最好、最耐用的，最便宜的也不一定是最差、最不经用的，对于“成本-质量”这个矛盾的问题，负责“掏钱”的采购部有自己的看法。

　　曹海松，采购部经理助理。

采访他的时候，他正在对员工交代工作，从他精练的话语不时能够感受到他干练、果断地性格。

看到我们进来后，他简短地结束了谈话，起身将我们迎坐下。

忙碌的工作造就了他雷厉风行的作风，没有多余的寒暄，我们谈话很快进入正题。

　　保证质量、达到“耐用”是采购部在采购过程中，首先考虑的问题，供应商只有在通过认证部的质量评估之后，采购部才会对供应商开始采购。

对采购部来讲，这个时候的质量一定是符合宇通要求的，因此采购部只需要专心于价格即可，“权利-责任”在此时达到了真正意义上的制约和平衡。

　　一方对质量的高要求必然会带来价格的增长，而另一方对成本的控制也肯定会对质量水平有影响。

在保证质量的前提下，如何在“成本-质量”翘板之间找到平衡，如何在成本的情况下将质量做到最好？

曹海松助理打了一个形象的比喻--一块万用表卖80元，而另一块万用表卖85，中间5块钱的差距在哪里？

因为85的那个可以砸钉子，但对万用表这是功能过剩。

采购也是同样的道理，同一个配料，虽然供应商通过了认证部的考核，但他们之间也存在有质量差异，此时作为采购部，为了维持低成本通常会选择价格低的那家，而不同的声音却反映虽然另一家价格高，但是某些方面却比价格低的这家要好等等，在他们眼中，价格高的一定是质量更好、更耐用的。

而采购部这时候的标准是--只要通过了认证部门槛的供应商，质量都是合格的，都是能够满足宇通需要的，在这个前提下只选择价格最低的，否则也同样视为功能过剩。

其实作为客车行业，将各种零部件的组合匹配到最佳状态、达到耐用，才是最主要的。

在采购部眼中，只有最合适才是最好的。

　　“成本-质量”问题解决后，供应商的产能强弱就成为采购要面对的第二个问题。

假如供应商的产能达不到要求，必然会为了赶工而忽略质量管理，宇通为了“耐用”而做的所有前期工作，都会因为供应商的产能弱而前功尽弃。

为此，每次具体到一个

窗体顶端

窗体底端

新车型的推出开发，采购部会先联系相关部门对该车型的未来市场销售量做出预测，然后根据宇通目前的产能来判定供应商的产能是否能够满足宇通的需要，是否需要增加供应商以确保生产流程的正常运营。

同时在日常工作中，还会根据配料的重要性将供应商分为四个等级，并依靠各种合同条款来保证生产；对出现的问题，及时与供应商分析查找原因，及时解决；并制定了供应商评价体系，召集各部门每季度、每年对供应商评价打分，时刻保证供应商和宇通之间的正常生产。

　　“耐用”在整个采购过程中像一条红线，被三个部门贯穿始终。

除了认证部明确提出对质量的要求外，作为采购部，因为对供应商的控制力度更大，所以在质量上对供应商的约束和督促会以间接的形式传达给供应商，从另一个方面保证“耐用”的长期性和连续性。

　　在采购部，与供应商之间更多的是一种互帮互助的平等关系。

在今年初宇通召开的一次全国供应商大会上，汤玉祥总裁曾深情地说：

“这几年中国的客车业不景气，宇通希望能与大家携起手来共同度过这个难关。

供应商有困难，告诉宇通，宇通一定帮助，宇通有难处也希望供应商能够理解，大家一同携手将中国客车业做大……”的确，一个企业的成功并不是单个企业的荣耀，而是整个供应链的携手并进、共同进步所实现的共赢。

采购作为与供应商打交道的第一站，在工作的各个方面无不体现着对供应商的这种责任态度

供应处：

追赶时间

　　供应处的办公室很大，与其他部门不同，供应处总是有很多人站着--来自全国各地的供应商，作为定制供应商供货时间、保证及时供货的部门，供应处每天都像这样要同来自全国各地众多供应商打交道。

“忙”是供应处给我们的第一印象，甚至连采访时间都因为他们忙碌的工作而被压缩到最短。

　　杨志宏，供应处战略组组长；靳国辉，供应处业务调度组兼计划组组长，在忙碌工作中被我们采访时，两个人似乎还依旧沉浸在工作中。

　　耐用是一个系统的工作，是各个部门相互配合、相互协调到最佳状态的结果，而并非仅仅是一两个部门的工作结果。

供应处的工作在认证、采购之后，虽然采购的前期部分工作如质量、价格、供应商等各个环节都已经由认证部和采购部完成，供应处只要对订单负责，所以工作目标单一--供应处只要关心及时交货，并控制好几个指标，如不缺料、不高库存等，由此更利于工作效率提高，于“耐用”这一点来讲，也从时间上得到了保证。

因为充裕的生产时间更能保证生产过程的精细，对客户方面，准确的交货时间更能使客户感到宇通的工作认真、守信。

其实从某种程度上来讲供应处更像是执行者--根据采购部所确定的供应商名单做供货时间安排。

总结起来供应处的工作主要两点：

交付和控制库存，要在保证交付的前提下控制好库存。

也正是因为供应处更像是执行者，因此在工作上有更大的机动性和随机性，在对质量、对“耐用”的控制方面不如认证部和采购部那样有量化、明晰的指标来对照，而更多是从个人对质量的严格要求上来约束和把握，对工作的投入精力也更大。

　　“时间”是供应处工作中非常重要的因素。

在认证部、采购部的工作确定后，供应处的“时间”就变得至关重要，因为配料能否及时送达宇通不但严重制约着整个厂的生产，更影响着能否及时将产品交付到客户手中，再加上很多不确定因素更是随时令“时间”在供应处的眼中时刻显得紧张。

　　“压缩交货时间，为质检处留出时间对配料质量检测，分别从前后两期来保证达到‘耐用’的标准。

”是供应处的工作重点。

为及时将配料交到生产线，供应处在考虑订单的时候首先会给供应商留够采购周期，有时甚至要提前好些天，以便供应商能够有充足的时间准备。

其次在供应商即将发货的前几天还会提前与供应商联系，详细询问是否能及时交货。

正是这一点一滴的工作累积，才会逐步将工作进度提前，保证后面生产时间的充裕，同时充足的生产时间也是后期优异质量的保障，更是“耐用”体现的一个前提。

　　其实质量与速度也充满了矛盾。

但“耐用”依旧是供应处要遵循的首要标准，按照杨志宏和靳国辉的说法--“不能一味地为了满足生产而忽略质量”，一旦出现质量问题，即便是再紧急的客户也不能生产。

在采访中，我们了解到一次供应商在交货时，质检处发现配料有质量问题，当时这批货是一批急货，客户要得非常急。

但是为了保证质量，宇通没有让这批货通过质检进入生产，于是供应处在短短的几天时间里，加班加点，愣是在规定的时间里把货交到客户手中，圆满完成了工作。

同时为了防止这种问题的再次发生、更有效地避免在即将生产时配料出现质量问题，供应处和质检处合作，在一些大单子，尤其是一些出口单子到货之前，派人到供应商处提前跟进，在供应商的生产环节提前将问题暴露出来，避免到后期生产时因为质量问题而耽搁生产，同时也能将“耐用”的理念预先传递给供应商。

此外还有一系列的方法和制度在平时就保证供应商的高交货率，如8020原则，即对经常出现延期交货的供应商重点督促，此外如果与供应商在宇通的售后人员做好沟通工作，对减少中间环节，提高工作效率，缩短时间都有很大的帮助。

也是这些在日常工作中的点点滴滴细节，“耐用”才会在正式进入生产线前做到质量有保证、时间充裕，为最后的“耐用”成型做好准备。

　　从他们急促的语速中也让人时刻感受到供应处的工作充满了与“时间”的挑战，他们就是一群时刻与时间赛跑的人。

正是他们的认真负责终使采购工作按时、高效、高质的完成，对整个企业生产链的正常运营打好了第一仗。

　　现实中我们经常提及到的“现代企业制度”，或是谈到“公司治理结构”，说到根本就应该是对权、责、利的相对分离、相互尊重及相互监督。

合理分配、独立行使手中权利应该是目前企业界必须在实践中力行的重点，也是企业“三权分立”最重要的内核，“三权分立--制衡”结构模式的确立终将成为现阶段经济发展的必然要求。