论商业银行客户关系管理.docx

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论商业银行客户关系管理

论商业银行客户关系管理  

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2007-3-1721:

53:

04

济发达地区的商业银行比中西部地区的商业银行先走一步。

学习借鉴他们的经验和做法，对调整农业银行乃至其他国有商业银行的客户群体结构，适应加入WTO后外资银行对优良客户的竞争，具有特别重要的意义。

一、深圳、江苏、苏州三地农行的基本情况

（一）综合经营实力强。

截至2001年底，深圳分行各项存款390亿元，较上年增幅26％；贷款为262．3亿元；外币存款 67397万美元；国际业务结算量33．7亿美元，外汇结算收益4567万元人民币，全行实现利润8亿元。

江苏省分行营业部各项存款270亿元；各项贷款129亿元；实现利润3亿元。

苏州市农行各项存款500多亿元；各项贷款270亿元；不良贷款占比8％；国际业务结算量80．6亿美元；实现利润6亿元；各项经营指标在同业市场名列第一。

（二）业务结构调整快。

三地农行根据区域经济金融环境及产业结构的调整，加速自身业务结构调整和转型。

如深圳分行个人业务类信贷资产达90多亿元，占全部信贷资产的1／3以上。

苏州市农行围绕发展国际业务，在机构设置、资源分配上紧跟外向型客户，其业务收入的60％以上来自于国际业务。

（三）客户营销体制新。

按照“全面面向市场和客户原则设置机构”的要求，三地农行着力加大了前台部门直接营销的考核力度。

一级分行前台部门既做“自营”业务，也履行系统管理职能，从而真正实现了全行上下联动营销。

如深圳分行公司业务处既承担客户调查和系统管理的职责，又自营管理了40余家客户的36亿元贷款。

（四）实行个性化、差异化的分层营销策略。

三地农行不仅对公司类客户进行了细分，还强化了对个人VIP个人客户的重点营销。

如深圳分行设立4家金牛理财中心，在营业柜台设置了33个贵宾室和71个大户窗口，对个人存款超过10万元的和超过100万元的个人都建立个人信息档案，在农行营业大厅不同的窗口办理业务，并享受不同的服务待遇。

二、客户关系管理的措施与经验

（一）根据客户关系管理的需要调整公司类批发业务的营销体系。

1．明确界定前后台业务部门的职能，形成前后台部门良性互动的支持关系，提高营销层次和经营水平。

如深圳分行重新调整了分行内设机构，推进机关职能转变，使分行从后台走向前台，不仅承担系统管理职能，而且承担直接经营的任务，前台处室直接面向客户提供资产、负债和中间业务等综合服务，形成分、支行共同面向市场，支行间联合发展的整体竞争格局。

2．在细分市场和客户的基础上，对不同的客户实施差别化、个性化的营销和服务策略。

如苏州分行根据信用状况、规模大小、财务指标、产业前景等将客户细分为黄金客户、重点客户、优质客户、一般客户、限制客户、淘汰客户。

在此基础上，实行不同的贷款审批和计划管理政策。

如对黄金客户贷款计划随报随批；对重点客户的贷款计划事先报告、优先安排；对优质客户贷款计划只有通过存量结构调整，用清降计划进行安排；对调整、限制、淘汰类客户信用总量只准下降不准增加。

3．一级分行直接经营和管理重点客户，实行扁平化管理。

如深圳分行对40余家黄金客户的36亿元贷款直接上收到公司业务处管理，并把贷款日平均增量、收息额度、对公存款日均余额、国际结算量、利润额等指标纳入处长和处室员工的绩效考核并与奖励工资挂钩。

4．对公司类批发业务的贷款风险控制前移到授信环节，改变以往单纯按单笔贷款控制风险的做法。

如苏州分行对客户授信这一环节非常严格，确定授信额度的主要指标是客户的实有资本金、所有者权益、上年的实际盈利水平等。

这些做法比较符合国际上银行业通行的惯例，也有利于把对信贷风险的控制从单笔业务前移到对整个客户的风险控制上，同时也解决了客户的融资效率问题。

5．实行不同特色的客户经理制，建立对公司类批发业务的支持体系。

（1）对客户经理等级管理。

如苏州分行将客户经理划分为高级客户经理、一级客户经理、二级客户经理、三级客户经理和见习客户经理五个等级。

客户经理等级采取考试和考评相结合的办法，依据其政策理论水平、工作能力、工作业绩等因素来确定，每年评定一次，客户经理在考试合格以前一律确认为见习客户经理，不同级别的客户经理在工资待遇、授权、分管客户的规模上区别较大。

深圳分行推行的《外勤人员考核办法》，将外勤人员按当年绩效考核指标划分为助理客户经理、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理、资深客户经理六个等级，对客户经理实行动态管理，每年年终评审调整一次。

（2）对客户经理建立科学的考核奖励办法。

如苏州分行对客户经理主要考核业务拓展、工作质量、业务管理水平三大类，每一项指标又细分为多项内容。

如业务拓展指标包含新增优质客户、企业存款增长率、贷款归行率、新增外资项目、管辖客户国际结算量、新增信用卡发卡量等；工作质量指标包含有不良贷款下降、不合理信用下降、表内及综合收息率等。

客户经理按不同聘任等级，实行岗位工资制，按照“以能定级、以绩定酬、拉开差距、激发活力”的原则，对考核优秀及拓展、管理客户业绩突出者，按各有关规定进行奖励，并根据业务发展的需要按客户经理等级分别核定必要的公关费用。

深圳分行按照考核结果与奖金挂钩的原则，分定性指标和定量指标两个方面进行等级评定和年终考核。

定性指标分素质衡量指标（能力结构指标、知识结构指标）和工作态度指标；定量指标以利润指标为核心，对资产、负债、中间业务的考核均依据相应系数换算为利润指标进行考核，即将贷款利息收入、不良贷款变化率、一般存款、同业存款、银行卡业务、国际结算收入、国际结算量等指标按照规定的系数全部折算为利润进行考核，绩效利润指标因客户经理级别不同而不同。

（二）个人零售类业务的发展依靠产品创新和不同的营销策略。

1．对零售类个人客户进行细分，实施差别化的营销与服务。

如深圳分行创办“金牛理财中心”，推出客户分层次服务办法，使理财中心成为营销零售业务的集中场所。

深圳福田支行根据其“50％的储蓄存款来源于该行不到1％的大户”这一情况，为避免传统的服务方式导致劣质客户驱逐优良客户的现象发生，在理财中心推出客户分层次服务办法，将客户区分为普通客户、VIP客户、高级VIP客户三个等级（VIP客户标准为：

日均存款100万元或个人资产200万元以上客户），理财中心大厅设有贵宾窗口、大户室、“一站式”个贷办理区、VIP休闲区、VIP活动区等，客户等级不同享受的服务不同。

该行还将目前没有业务往来的重点公司客户的重要岗位人员以及证券大户、保险公司VIP客户、多次置业的富裕阶层、发展前景良好的公司负责人等作为潜在的VIP客户进行重点营销。

2．依托零售业务品种创新发展消费信贷业务，从而调整信贷结构和客户结构。

如深圳分行结合住房制度改革和社会安居工程建设推出个人住房楼盘按揭（抵押贷款），并在辖区内全面推广二手楼按揭贷款、汽车消费贷款、金牛理财个人消费信贷套餐业务。

深圳市龙岗支行，对现有的产品进行资源整合，推出了定期一本通、活期一本通、缴费一本通、银券通、卡折对转等业务品种。

江苏省分行营业部推出的二手楼按揭贷款、出租车跟营贷款（出租车营运证做质押），受到社会的广泛欢迎。

3．零售业务的发展与银行卡紧密结合。

以银行卡为载体实现业务间的联动效应。

如江苏省分行营业部2001年推出的校园卡、烟草卡、联名卡，通过与高等院校合作，并与助学贷款有效结合起来，实现校园消费一卡通。

同时，利用移动 POS方便的划收划付功能，解决了烟草收购中个体户的款项收缴问题。

4．零售业务的发展与公司类批发业务紧密结合。

如深圳市龙岗支行在支持房地产开发商时，对前期的开发性贷款用中长期流资或固定资产贷款解决，房地产商在销售楼房时，对购买商品房的业主发放按揭贷款，同时归还房地产开发贷款，商品房按揭贷款通过银行卡发放。

业主人住后，再用银行卡代收水电费、电话费、物业管理费等，从而带动批发类贷款和零售业务、储蓄存款、发卡量、卡消费额和卡交易量各项业务指标的增长，实现了各项业务之间的联动效应。

（三）把国际业务经营管理作为主体业务对待，集中资源优先发展。

1．根据业务经营特点和客户资源设置不同的管理体制。

江苏省分行营业部、深圳分行均单设国际业务部，是辖内外汇业务的单证处理中心、押汇业务中心，具体负责外汇业务的管理和指导。

苏州分行的国际业务部是作为分行内部的一个职能部门，以分行的名义直接对外经营本外币业务，同时承担对全辖外汇业务的管理职能。

2．国际业务与信贷业务的紧密互动与支持。

深圳龙岗支行在各项业务考核指标中国际结算指标占到30％。

对信贷管理部门的员工也有国际业务结算、外币存款等考核指标。

苏州农行开办的外汇类融资品种有外汇担保项下的人民币贷款、人民币保函业务、进出口押汇、打包贷款、进口开证、福费廷、提货担保、出口退税保证贷款等。

3．国际业务部门与公司业务处、信贷管理处、资产负债比例管理处在贷款营销、规模与资金安排、贷款审查与审批等方面实行良性互动，真正在具体业务和工作措施上实现本外币一体化经营。

三、体会和建议

（一）客户分类是客户关系管理的基础。

1．客户分类的基础是细分市场。

各地区域内客户资源等级确定的标准，城区行与农村行不同，发达地区与不发达地区不同，行业不同，新注册的客户、新准入的客户和存量客户不同，全省不应一个标准。

应因地制宜，严格细分，按照不同的企业、行业制定不同的认定标准对客户分类，提供相应的服务和营销策略，实现银企双赢的目标。

2．明确客户经营的重点。

随着农业银行市场定位的重新确立，经营重点逐步转移，城区行的业务经营管理重点应从清收盘活转移到开发优良客户方面，在发展中解决过去遗留的问题，不断壮大客户群体。

3．按照信用风险总量管理客户。

对存量客户的管理应以信用总量来划分，信用总量越大，客户的风险越大，对银行的牵制作用也越大，对这样的客户不能简单地以信用等级分类管理，应根据单个客户信用总量制定不同的管理办法。

如果与一般客户采取相同的等级管理办法，信用等级的变化会增大银行风险管理的难度。

4．区别对待新准入的客户。

通过市场营销新准入的客户之间差别较大，若按照同样的标准认定新准入客户都是A级的做法，不是实事求是、客观公正的工作态度，会造成对客户关系维护的难度。

据深圳分行介绍，世界零售业巨头沃尔玛公司刚登陆广东市场时，按照总行的标准及测算公式，其综合评价仅30多分，当年亏损达2亿多元，属于C级类客户，完全不符合农行客户支持和市场准入的要求。

深圳分行在综合考虑该公司的实力及发展潜力后，不但对该公司发放了巨额贷款，而且还采用了信用放款方式，实现了良好的经济效益。

我国商业银行客户关系管理模式研究

来源：

中国论文下载中心    [06-08-1410:

08:

00]    作者：

未知    编辑：

studa20

一、客户关系管理的内涵

　　客户关系管理是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，是企业重新树立“以客户为中心”的发展战略，从而在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所实施的全部商业过程：

是企业以客户关系为重点，通过再造企业组织体系和优化业务流程，开展系统的客户研究，提高客户满意度和忠诚度，提高运营效率和利润收益的工作实践；也是企业为最终实现电子化、自动化运营目标所创造和使用的技术，软硬件系统及集成的管理方法、解决方案的总和。

　　商业银行客户关系管理作为一种新型的管理模式，既是一种先进的发展战略和经营理念的体现，又是一种新型的商业模式和管理实践活动；同时还直接表现为以现代信息技术为手段，包括业务操作、客户信息和数据分析为主要内容的软、硬件系统集成，是银行经营活动在高度数据化、信息化、电子化和自动化条件下与客户全面接触、全程服务的统一技术平台和智能服务系统。

　　二、我国商业银行实施客户关系管理的必要性

　　1.商业银行实施CRM是对银行从传统经营模式向新经营模式转变的适应。

　　随着经济进入信息和知识经济时代，企业的生产方式和居民的生活习惯正在发生巨大的变化。

当代，消费者希望获得更快捷和更便利的服务，企业也希望获得更优质和个性化的服务，而商业银行的传统经营模式已难以适应这种新要求，正逐渐朝着新经营模式转变。

　　当前，利息收入仍是银行收入的主要来源，但是随着金融市场的进一步发展繁荣，企业和居民的融资和投资渠道的增多，金融服务收入、金融创新产品的收入必将成为商业银行利润的主要来源。

此外，商业银行传统的依靠分支机构数量而形成的规模优势也难以发挥原有的作用，未来的发展必然会从追求“规模效益”转向挖掘“客户效益”。

正是在此背景下，客户关系管理才逐渐被国外许多银行广泛地应用和实施。

CRM作为一种改善企业与客户之间关系的新型管理模式，主要通过将企业的内部资源进行有效的整合，对企业涉及到客户的各个领域进行全面的集成管理，使企业以更低的成本和更高的效率最大化地满足客户需求，并最大限度地提高企业整体经营经济效益。

　　2.我国商业银行实施CRM是加入WTO经营环境下打造新的核心竞争力的需要。

　　当前，我国银行业总体格局可划分为4家国有独资商业银行。

10家股份制银行和90家城市商业银行，随着网上银行和金融电子化的快速发展，我国银行原先在分支机构数量和分布上的优势正逐步消失，而在资本比例、经营的业务。

客户资源的争夺和服务质量等方面，与外资银行还存在很大差距。

　　随着我国加入WTO，外资银行与我国商业银行的竞争在范围上将逐步扩大，最终将全面铺开。

从业务领域来看，外资银行将加大吸收企业外汇存款和个人外汇储蓄的力度，造成国内银行外汇存款分流；以服务优势（特别是电子化的个人理财服务）克服分支机构较少的劣势，下大力气增加人民币储蓄存款所占份额；以汇款。

托收和信用证业务为重点，争夺风险小，利润高的国际结算业务；巩固在三资企业贷款业务方面已有的传统优势，同时拓展新的贷款业务领域；以信用卡为核心和基础，发展综合性国际零售业务；并开办各种风险小、坏账少。

收益稳定的个人消费信贷业务。

　　从客户群体来看，外资银行与国内银行将展开对“优质客户”的争夺在公司银行业务方面，主要包括跨国公司、外商独资企业、中外合资企业以及我国的外向型企业。

大型集团公司。

高新科技企业。

在个人银行业务方面，主要是那些有比较稳定的工作和收入、受过高等教育、个人理财愿望比较强、容易接受新鲜事物的客户。

这些“优质客户”多数在我国经济相对发达地区，而这些地区正是外资银行到我国“抢滩”的登陆之地，并且这些客户最有可能率先接受网上银行，这有利于外资银行发挥其电子化金融服务的优势。

　　面临着外资银行的上述压力和挑战下，我国银行必须加快客户关系管理的建设，通过CRM系统对大量和零散的客户信息进行分析，找出各种数据之间的关联性，并设计和衡量客户的需求、赢利能力，信用度、风险度、满意度和忠诚度等指标，从而为优质客户提供满意的服务，为银行管理层提供准确及时的决策支持，为我国银行提升竞争能力和赢利能力。

　　三、我国商业银行实施客户关系管理的现状及其存在的问题

　　1.我国商业银行实施CRM的现状。

　　客户关系管理理念引入中国已经有几年的时间了，国内CRM市场已经从单纯的概念炒作阶段。

理念推广阶段逐渐发展为部分企业试探性的实施阶段，有为数不少的国内企业先后尝试实施了大型CRM系统的部分模块。

银行业属于最早的应用领域之一，应用仍然较少，属于起步阶段。

当然，客户关系管理作为中国商业银行打造未来核心竞争力的利器，目前一些银行已经制定了相应的CRM应用规划，如中国工商银行计划在“十五”期间启动客户关系管理建设；而从长期来看，国内商业银行目前着力进行投资建设的电话银行和网上银行。

纷纷推出的综合业务系统或整合版业务处理系统，以及注入巨资建设的银行内部网络、数据仓库等，也将构成商业银行CRM系统的有机组成部分。

但这些进步离完整地实现CRM还有很长的路要走。

　　2.我国商业银行实施客户关系管理存在的问题。

　　首先，观念更新步伐缓慢。

实施CRM，将“以客户为中心”的理念自上而下地贯彻于整个企业是能够成功实施CRM的基础和前提。

中国银行业长期以来对客户采取的是传统的“一视同仁”的服务模式。

无论对老客户，还是新客户，大客户，还是小客户，能为银行赢利的客户，还是根本不会赢利的客户均平等对待。

不能针对不同的客户提供不同的需求。

由于观念更新步伐缓慢，所以在全行内推行CRM项目必然会受阻。

　　其次，缺乏理论指导和政策导向。

CRM是从国外引入的，是在完善的市场经济和信息技术广泛运用的条件下产生的。

CRM理念更多的是采用国外应用比较成熟的理念，忽视中国银行业的行业特点，而完全移植到我国商业银行肯定是行不通的。

　　再次，信息技术应用水平的限制。

信息技术应用水平的限制是制约我国商业银行推行CRM的主要障碍。

目前我国商业银行还没有完成以客户为标识的统一数据库建设，客户信息是散乱而不连续的，因而对客户需求的准确性把握还比较困难。

　　第四，业务和肝技术的运作关系不协调。

据有关资料显示，GartnerGroup在调查了近700家企业以后发现，有4296的企业购买了CRM软件后根本就没有安装。

CRM的这种应用现状在中国的银行业也非常普遍。

　　第五，体制和政策上的约束。

我国国有商业银行在体制结构上都是采用多级递阶结构的系统模式，以追求利益为主要目标的动力结构相对较弱，信息结构在市场约束软化的条件下也经常失真，决策结构更是由于决策链过长而缺乏效率。

这样的体制模式易于控制而又容易失控，对系统信息的反应远大于对市场信息的反应，因而容易导致官僚化和行为短期化。

在这样的体制结构下，推行CRM缺乏足够的激励，实际上还远不如粗放经营在短期内带给管理者的直接利益多。

　　四、我国商业银行客户关系管理的模式研究

　　1.我国商业银行实施客户关系管理的基础建设。

（1）组织结构再造和业务流程重组。

　　在导入一项战略时，每个企业都应该重视进行组织的再造，战略方可发挥作用。

商业银行实施客户关系管理，首先要进行组织结构的变革，通过组织再造，整合内部资源，建立功能完整、交流通畅、高效运作的职能机构。

以挖掘和满足以客户需求为中心，实现基于客户交互的业务流程的重构。

（2）建立和完善以网络技术为核心的信息基础设施。

　　客户关系管理的产生，是以网络技术为核心的信息技术的建立为基础的。

银行要实施客户关系管理，就首先要从硬件的建设入手，完善以网络技术为核心的信息基础设施。

如果离开这些信息技术的支撑。

客户关系管理就失去了实施的基础。

　目前，我国务商业银行的相关业务部门都存在自己的管理信息系统，条块分割，各自为政，并存在大量信息交叉、不全面，不规范、不共享的问题。

要把这些广泛地分散在不同业务系统。

不同经营管理机构、不同层次人员中的大量信息集中起来进行有机利用和充分加工，就要建立一个统一的信息系统，使上述的各种系统分别成为其中的一个单独的模块，各模块之间相对独立又相互联系，成为一个有机的整体。

通过各种转化方式对以各种方式存在的信息进行数字化加工，形成数字化。

标准化、系统化的信息，以利于系统的自主加工。

　　（3）导入分析型客户关系管理系统。

　　随着商业银行应用的不断扩展和系统的不断升级，如何高效的管理和利用银行庞大的、分散的。

冗余的客户数据，是银行所面临的最迫切解决的问题。

因此，建立分析型CRM系统通常是银行实施CRM系统的切入点。

分析型CRM系统通过统一的CRM数据库，以及企业应用集成工具将银行内部其他应用（例如：

财务。

人事，管理信息系统等系统集成起来，为银行建立“以客户为中心”的CRM数据仓库。

　　（4）建立多渠道的客户交互服务系统。

　　不论是从国际趋势，还是从目前国内的实际情况来看，我国商业银行都不可能单独发展某一种方式的服务系统的，而应该建立一种融传统柜台服务方式。

电话银行、自助银行和网络银行为一体的多渠道的客户交互服务系统，既可以适应当前的市场实际情况，又可以达到削减成本的目的，还可以实现在为客户提供全方位服务的同时完成对客户的相关信息的收集，加工等目标。

建立多渠道的客户交互服务系统，应当以网络银行（WebBank）和呼叫中心（CallCenter，也就是电话银行）的建设为龙头。

　　对于一个拥有多渠道的银行来说，如何实现多个不同渠道之间信息的共享，包括不同分行之间客户信息的共享也是非常重要的。

统一的信息访问接口和交易处理平台，不仅可以对所有信息进行更好地管理，并及时整理和更新，同时还保证了银行内部信息的一致性，同时也对银行各项新的业务模式、业务品种的发展起到关键性的作用。

　　2.我国商业银行实施客户关系管理的具体步骤。

（1）收集客户信息。

　　银行要进行客户细分，针对不同客户的需求提供个性化服务，确立自身的市场定位和经营战略，就必须对自身客户的价值有一个更加全面深入的了解。

要解决这个问题最直接的办法就是在与客户的接触中尽可能多地搜集与获取客户各方面的信息，在保护客户商业机密和个人隐私的法律前提下，对群体客户信息进行深层次。

多视角的分析，对社会金融机构的客观数据和结构性变化进行对比分析，建立一个完整、科学、客观的客户需求及市场变化的信息分析制度。

这个信息收集的过程应该是渐进的、动态的。

银行可以通过建立客户档案的形式来实现对客户信息的收集与整理。

（2）对客户进行分类分析，确定“金牌”客户。

　　对于银行的客户关系管理来说，最困难的是识别目标客户。

从某种意义上来说，“金牌”客户即是银行的目标客户。

银行将力量集中到与这些“金牌”客户的交易上，会取得比对所有客户“一视同仁”多得多的利润。

　　一般来说，确定“金牌”客户的基本方法是测算客户贡献度，这在目前已没有什么技术问题，在设定部分参数的前提下非常简单地应用软件就能做到。

对于公司客户和机构客户来说，按客户贡献度很容易对现有客户结构进行初步界定，并在此基础上划分为不同类别。

考虑到我国企业目前的行业管理和系统管理特征很强，特别是同行业和同系统企业的需求偏好基本趋同，为便于服务、管理和挖掘更大的市场份额，按行业和系统进行分类、监测和管理非常必要。

　　（3）满足“金牌”客户差异化需求，培养客户忠诚度。

　　客户的忠诚度与银行的利润之间具有很高的相关性。

当银行发掘出“金牌”客户后，就要根据对“金牌”客户信息的分析，针对他们的需求，提供个性化的服务，提高客户满意度，培养这些客户的忠诚度，从而提高客户终生价值。

　　客户需求具有多样性，差异性和变化性等特征，因此由客户需求而导致的金融服务要求也是丰富多彩的。

从CRM的观点看，为便于管理起见，银行要不断地准确判断在客户需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并适时采取相应的政策。

基本需求具有相对稳定性，银行所要做的还是围绕方便、快捷和安全，搞好优质服务，提高客户的交易量；而对于特殊群体或单个客户的特殊需求，则必须制定特殊政策，提供具有个性化的“组合式套餐”服务。

公司客户的基本需求，主要包括结算。

融资、现金、担保、信用评估、咨询等。

现在任何一家商业银行基本上都能为客户基本需求提供无差异服务，因此在客户选择银行时都不存在多少优势可言，如果有差别也只体现在银行品牌效应、个人关系资源和银行员工素质及服务方面。

要留住“金牌”客户，真正有意义的工作是发现客户的特殊需求，并适时予以满足，以提升客户的依赖性和转户成本。

　　（4）改造和分化非“金牌”客户。

　　非“金牌”的客户不能给银行带来较大利益，有些甚至会损害银行的利益。

按照传统的客户关系管理理论，银行应该逐步退出或摈弃这部分客户群体。

但是，依托高速发展的信息技术，银行完全可以通过有效手段对他们进行分析，在此基础上将其进行分化和改造。

首先，对于具有较大潜力的成长型客户，银行可以通过提供适合成长型客户需要的投资理财服务，帮助客户成长，在客户的成长过程中与其建立紧密的合作关系，从而将这类客户改造成潜在的或现实的金牌客户：

其次，对于某些具有共同特征的一般客户进行分析，深入了解其具有共性的投资理财需求，对其的投资行为进行引导和规范，开发出一些建立在现有技术基础上、具有较强针对性的、以自助服务为主的投资理财服务，客户群体较大，维护技术含量和维护成本较低，以方便快捷为客户满意