建立雇主品牌吸引优秀人才.docx
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建立雇主品牌吸引优秀人才
建立雇主品牌吸引优秀人才
经济全球化及互联网的发展使全球人才争夺前所未有地激烈,同时也出现了全球性技术、业务骨干的短缺,吸引、留住优秀的雇员将成为企业人力资源管理的战略目标。
传统的以提高待遇为主的战略,对手易效仿,经营成本大幅攀升,难以适应全球化、网络化时代的要求,客观上决定了企业必须探索新的战略以适应新的时代。
一些具有强烈吸引力公司的经验表明:
创立并保持雇主名牌形象,是在人力资源市场赢得持久性竞争优势的战略选择。
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雇主品牌新概念
雇主名牌就是指在人力资源市场上享有较高乃至很高的知名度、美誉度、忠诚度的企业品牌。
它使潜在员工愿意来企业工作,使现有员工愿意留在企业工作,是人们心目中的最佳工作地。
雇主名牌从人力资源市场竞争中脱颖而出,并进而得到社会公众认可。
它以优秀的文化、兴旺的事业、较好的待遇满足员工特定的精神和物质需要,以较高的知名度、美誉度创造较高的员工推荐率和偏低的人员流动率,以尽可能超过员工期望值的价值分配,给员工以惊喜,赢得员工的忠诚。
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雇主名牌和产品名牌、服务名牌都是企业名牌的组成部分,对企业发展起着举足轻重的作用,完整的企业名牌应是这三者的统一。
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雇主名牌具备7个特征:
主要是一种内部名牌、以人力资源管理过程为载体、积极型的领导层、员工高度敬业、致力于员工发展、开放沟通型的企业文化、经营业绩高于同行。
雇主名牌至少具有吸引功能、团结功能、激励功能、适应功能、带动功能、文化功能6项功能。
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创立雇主名牌
形成坚定的雇主名牌运营思维。
企业人力资源管理的一切工作要以创立雇主名牌为思考的出发点。
从人力资源规划、招聘、甄选、任用、培训、考核到激励,都要以创雇主名牌为中心,要把是否创立或发展、维护了雇主名牌作为衡量人力资源管理工作绩效的重要标准。
要用系统的观点认识创雇主名牌工作。
要求雇主名牌与产品、服务名牌有机协调、统一起来,成为企业名牌的有机组成部分,且为关键的组成部分。
制订完善的雇主名牌规划。
雇主名牌是中外企业界的一个新概念,没有现成的经验可借鉴,因而制订一个科学、合理、完善的雇主名牌规划就显得非常重要。
完善的雇主名牌规划,能使企业在高起点、长远视野上开展创雇主名牌工作,能使企业以较少的耗费、较好的效果来创雇主名牌,因而,企业要组成专门的班子,在周密调研的基础上,立足企业实际,运用人力资源管理、名牌战略、心理学等理论,借助德尔菲法、统摄法、头脑风暴法等手段,制订完善的雇主名牌规划。
培植独特的感情文化。
企业要创立雇主名牌,必须特别重视感情文化的作用,着力培植感情文化,以情动人、以情引人、以情留人。
具体地说包括三个主要内容:
一是在企业内部营造家庭般的友善氛围。
努力把企业办成“职工之家”,在上下级之间、平级之间营造一种互帮互助、和睦相处、互动沟通的气氛,让员工决定企业的大事,让员工充分知晓企业的大政方针。
二是尽力解除员工生活的后顾之忧。
解决员工子女的托幼、入学问题、员工父母的家庭护理问题及员工本人的就餐、洗浴等问题,不仅能使员工集中精力工作,而且能为企业树立良好的社会形象。
三是实行工作保障制度。
如实行不解雇政策,保证法定福利,提供保险、住房及其他各种补充福利计划,对高级经理推行“金降落伞”政策等等。
提供足够的培训、学习与发展的机会。
新时期对员工最大的激励就是企业为其提供足够的培训、学习与发展的机会。
这就要求广大企业领导者在观念上不要把培训、学习当作一种花费,而应当作一种投资,行动上则应在员工培训、学习方面舍得投入资金。
同时,要了解员工的意向、特长和兴趣,抱着对员工负责的态度帮助员工制订职业发展计划,让其明确自己的发展方向,保证每个员工都有可发展的台阶和空间,满足员工发展的需求,帮助员工成功。
进行有效的信息沟通。
企业要利用各种机会与员工有效沟通。
针对目前企业侧重单向沟通、话语沟通而忽略双向沟通、行为沟通的现状,企业要赢得员工对雇主名牌创立的支持,就必须着力改善沟通。
从沟通方向来看,要以双向沟通为主。
要认识到倾听比演说更重要,企业领导既要努力为一般员工提供尽可能多的说话机会,又要抽出更多的时间认真倾听员工的意见。
并且要对员工反映的问题、提出的建议、工作业绩及时向员工反馈,赢得员工的认同。
从沟通方式来看,要以行为沟通为主。
企业及其领导者说的和做的应该一致,身教重于言教,只说不做,员工就不相信,话语沟通就不会有效果。
行为沟通的核心是制订表彰与激励机制确认企业的价值标准。
企业奖励什么、鼓励什么、表彰什么,都要非常明确、响亮地告诉员工,员工就会朝着那个方向去做。
在进行有效的信息沟通时,要充分发挥中层管理的作用,要保持沟通信息的一致性和连贯性,要把管理层之间的沟通与一般员工沟通、网上沟通与网下沟通相结合。
实行公平合理的绩效薪酬制度。
必须采取各种量化绩效评估系统,通过公正、公开、合理的途径来定义和评估绩效,将个人绩效与奖惩制度挂钩,奖励业绩良好的员工、惩处业绩一直差劲的员工。
同时,采用面向全体员工的股票期权计划,与员工分享由他们的辛苦工作而获得的财富聚积,从而强化员工的敬业精神。
创造有趣的工作环境。
工作的吸引力、工作乐趣等因素成为吸引、留住优秀员工至关重要的因素。
目前,许多年轻人为了寻找乐趣而工作,期望工作充满吸引力和趣味性,否则就另谋高就。
因而,企业要极力在其日常工作中融入趣味性,努力探究员工的需求从而了解员工的兴趣所在,进而因人、因时、因地制宜地予以满足,使现有员工以极大的热情和兴趣工作,使潜在员工主动投奔到本企业工作。
信守对雇员的承诺。
长期以来,许多企业在人力资源管理活动中,出现了过度夸大企业优势、不履行劳动或聘用合同、不兑现承诺等不良行为,企业信用问题成为社会普遍关注的一个问题,许多企业开始实施“信用工程”。
但侧重的是金融信用、消费信用、商业信用,而忽略了企业对员工的信用。
想创立雇主名牌的企业绝不可忽视这一问题。
从主体来看,在我国,最高管理层通常被视为榜样或偶像,下属是从他们的上司那里获得对于适当行为的认识。
因此,最高管理者要率先垂范,信守对同级、下级管理者乃至一般员工的承诺。
从载体来看,承诺贯穿于人力资源管理活动的始终,因而企业各级管理者必须在人力资源管理的全过程履行对员工所作出的承诺,并力争能给员工承诺以外的裨益,使员工有意外的惊喜,从而赢得员工的信任与忠诚。
雇主品牌与优秀人才
作为HR的从业人员,特别是负责招聘工作的朋友,不知道你是否经常会被用人部门“善意”地提醒:
“为什么我要招聘的人这么久都找不到呢?
”或者是“为什么我几乎所有的招聘渠道都用了,却还找不到我想要的人呢?
”如果你没有这些烦恼,那真是要恭喜你了。
但如果你已经深受其害,感受到切肤之痛,甚至要危及你的切身利益了,也许你应该考虑下面的问题。
那就是:
你服务的公司在人力资源市场上具有良好的雇主品牌形象吗?
一、 什么是雇主品牌(EmployerBranding)?
我们举个简单的例子:
如果你要买手提电脑,你会买IBM还是什么ABC之类的不知名的品牌呢?
你一定会选IBM,理由会有一大堆。
而你不选ABC品牌,其中一个理由可能是:
我都没有听说过这个牌子,它的质量如何,我不知道,所以不敢买。
没错,当我们在购买商品时,通常都会选择那些我们熟悉和信得过的品牌。
同样道理,当精英人才在选择应聘公司时,肯定也会选择那些他们认为有名气、工资高、待遇好、发展潜力大的公司,也就是雇主品牌形象良好的公司。
从概念上理解,雇主品牌形象就象产品形象一样,是在人力资源市场上,公司给潜在雇员一个什么样的形象。
是熟悉的还是陌生的?
是赞誉不断还是毁誉参半,甚至是臭名昭著的?
是积极向上、充满活力的,还是成熟稳健、踏踏实实的?
不同的形象,就会吸引不同类型的求职者。
从定义上讲,专业的顾问公司有他们的说法。
翰威特(Hewitt)公司认为雇主品牌就是一种雇主的允诺,是关于员工加入公司后能体验到的工作文化、环境和机会等。
它包含了26个与之相关的特点,如:
职业发展前景、自由/自主权、社会责任、领导力、团队合作、变革、重视结果等等。
主要从内部软环境(氛围)方面对雇主品牌进行了解释。
而另一家顾问公司,华信惠悦(WatsonWyatt)对雇主品牌的定义就包含了内外两方面的内容。
他们认为雇主品牌是雇主在人力资源市场上的定位,并和企业品牌保持一致。
外部,在潜在的雇员中树立品牌,使他们愿意到公司来工作,为公司树立最佳的工作场所的形象;内部,在现有的员工中树立品牌。
它是公司对雇员作出的某种承诺。
它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系,它还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的工作经历。
二、雇主品牌与公司品牌及产品品牌有什么不同呢?
也许很多人会问,雇主品牌与公司品牌及产品品牌是否是一回事呢?
公司品牌和产品品牌做好了,是否意味着雇主品牌就好了呢?
其实雇主品牌与公司品牌及产品品牌既有联系,又有区别。
不管是雇主品牌还是产品品牌,都是为公司这个大品牌服务的,因此他们应该是一致的,公司品牌包括诸如产品品牌、雇主品牌等众多品牌内容。
如果公司的产品形象好,当然会大大提升公司的雇主品牌形象,但仅仅限于吸引,未必能保证留得住人才(因为上面我们说雇主品牌是包含内外两个方面的)。
区别方面,雇主品牌与产品品牌有几个方面的不同:
1、目标受众不同。
雇主品牌的受众是以20~40岁为主体的中青年知识分子(以白领管理人员和蓝领技术工人为主);而产品品牌的受众则根据产品的不同而有所不同。
如一家生产保健品的公司,产品消费人群以中老年人为主,那么它的产品受众与雇主品牌的受众就有明显区别。
2、宣传内容不同。
雇主品牌侧重于告诉潜在的雇员公司的历史、背景、文化、薪酬福利、培训、发展机会等等;而产品宣传则注重产品的功效说明、给消费者的感觉等等。
3、宣传推广的渠道不同。
雇主品牌宣传多在专业的招聘媒体和现场的招聘会现场进行;而产品宣传的渠道则非常广泛,有平面媒体、电视广告、电台广告、路Show等等。
4、内外侧重面不同。
雇主品牌不仅包括外部要建立一个良好的形象,更重要的是内部的软环境建设;而产品品牌则主要对外,是在消费者中建立形象。
三、为什么要建立雇主品牌形象呢?
如上所述,我们可以明显地看出雇主品牌与公司品牌及产品品牌形象有很大的区别。
其实作为HR从业人员也和销售人员一样在销售东西。
只不过他们销售的是公司的产品,HR人员销售的是雇主品牌。
这个销售做好了,才能为公司吸引及留住所需的人才精英,保证公司的高速发展。
现在也有许多公司有意识地加大招聘广告的投放力度,但是并没有很多公司在系统化地进行内外部的雇主品牌建设。
或者说即使有意识地要提高公司的形象,但并没有象做市场营销一样,明确地提出雇主品牌这个概念,进而去系统化操作。
这也是本人为什么提出这个概念,并呼吁HR业界的同仁一起探讨并发扬光大,乃至提升至公司的战略高度。
四、如何建立良好的雇主品牌形象?
我们知道,雇主品牌可以分为两个方面:
一是外部显露出来的形象,主要用于人才吸引;二是员工加入公司后感受到的文化、氛围等。
两者相辅相成,互为依存。
内部的文化要通过外显的手段传播,而吸引来的人才能不能留得住,以及他们向外界传播的口碑是否利于公司的雇主品牌,就要靠内部建设了。
因此,如何建立良好的雇主品牌,必须内外两方面着手。
对内建立一个宽松、和谐、以人为本的环境。
从广义上讲,雇主品牌的内部建设涵盖了整个人力资源领域和企业文化建设范畴,是一个系统化的工程。
对外,HR工作者可以借鉴和引入市场营销的很多做法。
如定位雇主品牌时可采用厘清战略-确认核心能力与具备核心能力的关键人才需求-发展求才留才策略-定位雇主品牌形象的“四步走”。
在雇主品牌推广时可借用市场营销常用的4P法。
即:
Product-清晰地告诉求职者工作职责和事业发展的机会
Price-清晰地告诉求职者公司的薪酬福利和工作回报
Place-展现给求职者良好的工作环境
Promotion-精心设计内部和外部沟通、宣传的机会
在表现形式上可以利于招聘广告(须使用统一的VI形象)、网站宣传、专业杂志刊登介绍公司的软文等等。
一句话,只要是利于吸引人才及留住人才的做法都可以实践。
雇主品牌的魅力
雇主品牌是一个新的概念,有人说它是人才争夺战中的一项秘密武器,究竟什么是雇主品牌?
不止是在中国,在所有地区,雇主品牌都是一个新的概念。
雇主品牌是公司在人力资源市场上的定位,它包含外部品牌和内部品牌两个部分。
外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌,使他们愿意到公司来工作,为公司树立最佳工作地的形象。
内部品牌则是在现有的员工中树立品牌。
它是公司对雇员作出的某种承诺,它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系,它还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的工作经历。
雇主品牌有什么作用?
因何重要?
雇主品牌可以帮公司吸引和留住最好的雇员。
它可以确保公司在潜在的优秀雇员中享有知名度,使你的公司成为所有雇员的第一选择,是一种将公司推销给雇员的方式。
他变得越来越重要的原因在于,谁能把他们的公司推销的越好,谁就能得到最好的员工。
现在的竞争是人才竞争,这是导致雇主品牌产生的主要原因。
现在的情况是人才短缺,许多公司都在寻找新的方法去吸引人才到其公司去工作。
它和产品品牌有什么不同?
雇主品牌和产品品牌的不同在于,建立产品品牌是为了推销产品,而建立雇主品牌是为了推销一种关系,它不是产品,而是公司为雇员提供的工作环境、薪水和其他利益。
它们所推销的事物不同,因此它们针对的目标市场也不一样。
一般来说,产品的目标市场是普通老百姓,而雇主品牌的目标市场则是少数特定的人才。
产品品牌和雇主品牌都属于公司品牌,他们传递着不同信息,是不同方面的公司品牌。
雇主品牌应和产品品牌协调统一并相互支持。
应该如何着手建立雇主品牌?
首先,要使雇主品牌和企业所经营的业务相匹配。
经理们需要清楚了解他们希望如何经营公司的业务,需要哪些雇员?
弄清楚以后,再去了解这些雇员的需求,他们想从公司得到些什么?
然后对这些需求进行分析,由此发展和雇员的关系,并将这种关系植入品牌之中。
这是一个了解事物链接的过程。
如何平衡公司需求和雇员需求?
这是管理战略为什么如此重要的原因。
你需要了解公司的远景规划,也需要了解雇员的需求,再用人力资源计划将两者结合在一起。
要做到这些,需要精心地设计雇主品牌战略,使所建的品牌具有吸引目标人才的特色。
举个例子来说,如果我在深圳,想从清华大学招聘一个工程师,我就需要有一个旅行政策,因为大部分清华学生来自中国的北部,我的潜在雇员有每6个月回家探亲的需求,这就是我们要设计的项目。
这也是一个如何理解需求的例子。
建立一个品牌需要长期的资源投入,如何评估雇主品牌带来的价值?
你说的不错,建立雇主品牌是一种长期的战略投资,评估其效果的指标之一是人员流动率。
如果你有好的品牌,你就可以吸引到所需人才,如果你能做好内部品牌的建设,你的人员流动率就会降低。
这是一种有形的、测量成效的方法。
我们知道,在中国人才喜欢到著名公司去工作。
因此,如果公司有好的雇主品牌,就更能留住人才。
雇主品牌在中国的实施状况如何?
在中国,有一些公司正着手在做,但非常少。
许多公司仍然将所有精力投放在公司大品牌的建设上。
而且,中国虽然有公司在进行雇主品牌的建设工作,但还没有什么典型的成功案例。
中国企业在建立雇主品牌过程中面临的主要挑战是什么?
对中国企业而言,需要面临的第一个挑战就是如何塑造雇主品牌。
在人才市场上塑造品牌是一个新的概念。
如何塑造?
许多公司从来都没有做过,他们没有想过公司和雇员之间,在付酬、利益、假期、津贴上的关系。
他们需要深入地思考,这种雇佣关系意味着什么?
这有点象在做人力资源工作,在公司内部描绘出雇主品牌。
而这也有点象在做市场推销工作,确保对应的潜在雇员获得正确的信息,也是面临的第二个挑战。
而第三个挑战则是如何衡量雇主品牌的成效,比如:
衡量发展计划、市场效果等等。
你是如何帮助中国企业建立他们的雇主品牌的?
我们通过一个程序来完成,它包括三个方面。
首先,我们帮助他们确保其人力资源计划和业务需求相吻合,也就是赋予雇佣关系更多的内涵。
然后,我们帮助他们推销这种雇佣关系,制定进入人才市场的战略,确保他们获得最好的人才。
最后,我们还用多种方法帮助他们做评估,评估雇主品牌对他们的业务所产生的影响。
成为最佳雇主,凭借的不是资产规模、市场占有率,也不是老板的个人魅力,而是一个公司整体协同运作的能力。
创造愉快的工作环境是最佳雇主的首要秘决
--得人心者得天下
名噪一时的IBM前任总裁郭士纳一句“谁说大象不能跳舞”在业界投石击浪。
他在离任之际出版的一本同名企业管理书籍更是引来了一片掌声。
十几年来,人们从疑惑到敬佩,看着郭士纳领导IBM这个蓝色“巨象”跳起了动人的舞蹈,更想弄明白他是怎样完成这一“不可能的任务”的。
而郭士纳的一句话可谓道破天机:
“你可以接收我的工厂,烧掉我的厂房,然而只要留下这些人,我就可以重新建起IBM。
”
的确,得人心者得天下——这已经成为当代商业社会公认的竞争准则。
此次亚洲最佳雇主调查的结果也集中反映了这一点。
当选的20家公司无论在CEO管理理念、公司经营运作、还是员工个人驱动方面都体现出十分鲜明的六大特点,明显区别于其他的公司。
同时,优秀的公司经营管理在公司业绩成长和股东收益上得到了满意的回馈,“这无疑是各大公司所梦寐以求的经营目标,同时,也是越来越多决心加入国际市场竞争的国内公司值得深思和借鉴的,”翰威特大中华区咨询业务总监齐思蒙先生如此评价。
CEO们的心病
对于一些亚洲公司的CEO们来说,亚洲金融危机的阴影似乎从未消失过。
各大公司都想要在高度竞争的市场中保持长期有效的发展,而对许多不稳定经济因素的担心一直是他们最头痛的问题。
在国内,中国的入世带来了更多的来自国内外的竞争。
在各项政策逐渐“松绑”的背景下,众多国外知名公司长驱直入,国内企业感受到了前所未有的挑战。
这些因素让企业担心自己现在所拥有的竞争优势很快就会荡然无存。
在此次亚洲最佳雇主调研中,参加调研的8个市场中305家公司的首席执行官们在公司经营和员工管理上普遍面对着新的挑战。
而当选的20家公司的CEO们认为,驱动公司业务发展的关键因素在于员工,在公司的人力资源管理上,他们普遍认为存在三大挑战。
最佳雇主们认识到,要迎接所面临的这些挑战,必须从公司内外部管理做起,从各方面完善自身。
最佳雇主的六大制胜要诀
在此次亚洲最佳雇主调查中不难发现一个现象,很少有蓝筹股大公司入选。
这虽然不能说明这些公司刻薄对待员工,但至少可以说明,能否成为一个最佳雇主,并非一定要和公司的资产、规模或市场占有率成正比。
那么,如何当一个让员工满意的雇主呢?
翰威特资源专家董文慧女士认为,其中并无多少玄机,最根本的还是需要一个令人愉快的人事调配制度和管理层的统御力——员工对企业满意并不单只是对老板满意,这是一个公司整体协同运作能力的问题,而不是个人问题。
调研发现,与那些没有当选的其他公司相比,最终胜出的20家公司在六大方面与众不同。
1.重点明晰,并与员工坦率且有效地沟通。
——最佳雇主的CEO们与员工交流公司经营战略和发展方向的频繁程度是其他公司的2.5倍。
——当选最佳雇主的公司中87%的员工感觉到他们得到了足够的有关公司业务成果和绩效的信息,而其他公司的员工反馈满意的只有57%。
——89%的最佳雇主公司员工认为,他们知道公司对自己工作的期望值,比其他公司高了25个百分点。
2.不遗余力地开发最优秀人才并努力使他们处于领先地位。
——最佳雇主知道怎样发挥那些有能力的员工的才能,并且知道怎样留住这些员工。
实际上,最佳雇主公司中,包括CEO和员工都表示,他们并不太为人才短缺问题而感到烦恼(最佳雇主中有50%表示担心,而其他公司则达73%)。
——最佳雇主善于发现那些有能力的员工,他们洞悉其潜力、并使用有效的政策支持这些员工开展工作。
与之相比,其他公司中也有相关政策,但是未能有效开展。
——最佳雇主为员工提供更多的酬劳和培训项目。
其他公司平均每年为每位员工支付596美元提供49小时的培训,而最佳雇主平均每年为每位员工支付670美元提供68小时的培训。
3.集中精力处理最重要的事,避免分散精力。
——最佳雇主不盲目地追随潮流。
他们知道如何使用有关联性和针对性的人力资源管理方案来管理他们的公司。
他们起到的是领头羊的作用,而非随大流。
——最佳雇主的员工们表示,他们所处的工作环境有助于自己最大限度地发挥工作效率。
在这一点上,最佳雇主和其他公司表示满意的员工分别占82%和43%。
——84%的最佳雇主的员工认为自己的老板支持并有效地执行了公司的人力资源管理方案,而其他公司只有49%的员工这样认为。
4.让员工对工作结果负责,积极认可他们的成就,以显示对员工的尊重。
——许多公司认为他们的绩效很出色,但事实上有些做到了,有些却没有。
最佳雇主在提供机会和支付酬劳方面十分突出。
在最佳雇主公司中,93%的员工认为公司对于员工绩效的奖励措施积极,而其他公司这一比例仅为75%。
——调研发现,30%的最佳雇主公司中,同一部门业绩优秀的员工基本酬劳的增幅是那些业绩普通员工的3倍。
没有一家最佳雇主公司在公司中的加薪幅度是整齐划一的。
而在其他公司中,只有13%为取得不同业绩的员工提供相称的奖励。
6%的公司甚至仍旧执行全体员工“扯平”的加薪政策。
——83%的最佳雇主公司员工认为,他们得到酬劳和赞许是因为他们帮助公司取得了好的经营业绩。
同时,公司业绩也直接影响了他们得到的薪酬。
在其他公司中这一比例仅有47%。
5.鼓舞并保持一种追求卓越成果的激情。
——调研发现最佳雇主对待员工都十分热情周到,从而鼓舞员工以同样的热情来对待工作。
有88%的最佳雇主公司员工感到自己每天都受到鼓舞去做好工作,而其他公司的员工反馈为56%。
——最佳雇主公司有89%的员工觉得从工作中得到成就感,而其他公司只有60%。
——83%最佳雇主公司员工对每天的工作都感到精力十足,而其他公司中这一比例不到一半。
——最佳雇主公司的员工从工作中切实体会到自己对整个社会做出了贡献,体现出主动精神。
6.利用公司文化的力量并营造一种家庭式的工作氛围。
——最佳雇主公司的最高层领导对企业文化都十分重视。
对于他们来说,企业文化对公司而言就像呼吸对于生活一样重要——从他们处理与公司各级主管、各位员工和各位客户的关系中逐渐孕育,并且利用任何合适的机会加以发展。
——最佳雇主公司的CEO们在员工管理问题上花费更多的时间。
这个比例在最佳雇主和其他公司之间分别是46%和35%。
——在最佳雇主公司中,到处都有积极学习进取的气氛。
82%的最佳雇主公司成员认为,公司为他们提供了充分的机会发展工作技能以便胜任自己的岗位。
而其他公司中只有45%的员工这样认为。
——最佳雇主公司中,员工犯的错误被当作学习过程中的正常现象。
公司会经常给他们提一些建议。
每位员工都被赋予充分的权力进行工作决策,为的只有一个目标:
更好地满足客户需要。
最佳雇主善于赢得人心
对于CEO们而言,得人心就
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