连锁超市年度进场及操作计划书与连锁超市配送中心项目工作计划汇编.docx

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连锁超市年度进场及操作计划书与连锁超市配送中心项目工作计划汇编

连锁超市年度进场及操作计划书与连锁超市配送中心项目工作计划汇编

连锁超市年度进场及操作计划书

一、   供应商基本信息

①供应商编码：

  xxxx    合同号：

②供应商名称：

③供应商级别：

全国      

④合同类型：

  供应  

⑤供应商类型：

生产商 

⑥结算方式：

经销月结（原定代销月结）

⑦经营品牌：

⑧物流方式：

湖南株洲、湘潭、益阳地区供应商直送；湖南省其它区域由步步高配送。

⑨合同期限：

xx年1月1日至xx年12月31日

二、   商品信息

①所属大类：

  24类         

②单品数：

               ；（见附件1《产品价格表》）

③毛利率：

平均18％以上，（详见《产品价格表》）

④综合毛利率：

34％（销售毛利17％＋返利约2％＋配送约2％＋后台毛利约16％，合计约35％）

注：

后台毛利＝约20万固定费用/120万零售任务＝16％

三、   费用及销售计划信息

1．固定费用

①商品管理服务费：

10万元；

②信息服务费：

2万元；

③促销活动服务费：

2万元

④dm海报广告促销费：

2万元（共6期，其中2期放大）；

⑤促销员管理培训费：

2万元（共24个导购，截至xx年12月31日费用合计）；

每增加1个促销员按200元/月计算费用。

配置促销员的门店详见附件2《促销门店列表》，计划24个导购。

⑥新品推广费：

XX元每个，确定为10个新品，新品推广费用为XX0元）；

⑦年度赠送步步高产品：

奶加佳液态奶伴6000盒，按供应价计算货值186000元；

（成本价43000元）

⑧新店进场费：

每店XX元，由供应商选择是否进场以及上述全部单品内的进场单品数；

进18个条码，上述费用合计：

商品管理服务费10万

信息服务费2万

促销活动服务费2万

dm海报广告促销费2万

促销员管理培训费2万

新品推广费2万

赠送步步高产品4.3万

固定费用合计：

24.3万元 

2．比例费用

①月度返利：

按供应价的3％计算（从每月结算金额中扣除）；年度返利：

无。

②配送服务费：

按配送入库金额的2％计算（货物进入步步高仓库后的残损由步步高承担）；

四、   年度销售规划

①5月底前将原19个sku销售表现较差的淘汰，缩减为8个；同时新增10个b品牌新品。

②全年销售任务：

按供应价计算100万。

（若完不成，则要按差额的2％补偿步步高）

③店内导购24个左右；加强产品/育婴知识及销售技能的培训；调整薪酬方案。

④增加促销费用及重点产品的免费样品投入，改善促销活动形式。

五、   年度促销规划

1．“计划撤销的a品牌产品”的促销计划

活动目的：

告知消费者计划撤销产品，引导这部分消费者向新品转换；消化各门店库存。

活动起止日期：

xx年6月25日至xx年7月10日。

（计划撤销的单品销完即止）

活动内容：

购买计划撤销的产品2盒（听），赠送具有同类功能的新品1盒（听）。

具体内容由各区域另行制定。

活动准备：

新的供应合同签订后，计划撤销的单品停止向步步高各门店供货。

活动期间各区域经销商及业务院将新品赠品配送到各步步高门店，顾客凭小票到服务台领取。

7月10日左右所有未销售完的计划撤销的单品统一撤架，转为新品的促销品，或调换到其它终端销售。

活动期间做好新品进场及上架准备，所有新品同时上架，新品上架前所有计划撤销的老品同时撤架。

2．新品上市促销计划

活动目的：

通过免费样品及交叉买赠活动，快速让消费者接触到新产品上市信息及体验新产品的品质，进而促进我品及零售客户相关品类产品的销售；同时加快计划撤销的部分老品的库存的消化。

活动起止日期：

产品上架后（预计7月10日前后）至xx年7月20日

活动内容：

①下述dm促销活动的相关内容。

②在“免费赠送奶加佳成品活动期间”以外的时间向购买听装奶粉的消费者赠送价值13.8元奶加佳试用装1盒。

③购买新品赠送计划撤销的老产品，赠完为止。

具体内容各区域自行制定。

活动准备：

首次订单步步高总部强制配送到每个门店，我公司各区域业务人员与辖区内的步步高门店协调新品上架，争取好的陈列位置。

免费样盒由各区域经销商及业代配送至各门店，并对店内专兼职导购培训b品牌产品知识。

3．dm促销活动及档期安排

要配合步步高的dm档期的具体时间安排，每期的具体内容需提前45天确定。

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       第1期（已确定xx年7月13日至xx年7月20日）

活动内容：

在指定门店（详见店内海报）购买听装婴幼儿配方奶粉2听，即赠送价值39.8元奶加佳成品1盒（赠品装），送完即止。

活动形式：

步步高dm海报刊登活动信息（放大），顾客凭小票到服务台领取。

活动准备：

促销员门店（24个左右，具体门店明细见附表）每店配送xx5件（100盒），非促销员门店每店配送1件（20盒）；共5×24＋1×58＝178件（3560盒）。

活动开始前10天公司将xx成品赠品178件发到步步高总仓，并与步步高总部协调按照我公司制定的每个门店的发放数量配送。

活动期间各区域销售人员负责将活动信息在门店内外进行张贴告知消费者，做好店内各知名品牌奶粉导购关于xx产品的基本产品知识的讲解。

注：

由于xx赠品出现流失，现只有100件，已重新做了配送计划表详见《步步高各门店奶加佳赠品配送表》

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       第2期（xx年8月1日至xx年8月15日）

活动内容：

在指定门店（详见店内海报）购买xx2盒，赠送价值23.8元b品牌营养米粉1盒，购买xx3盒赠送价值48元牛初乳1盒。

活动形式：

步步高dm海报刊登活动信息，顾客凭小票到服务台领取。

活动准备：

活动开始前各区域经销商负责将b品牌米粉赠品送到各步步高门店服务台。

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       第3期（xx年9月1日至xx年9月15日）

活动内容：

在指定门店（详见店内海报）购买听装婴幼儿配方奶粉2听（320元以上），或购买b品牌及a品牌产品100元以上；赠送价值38元奶加佳1盒（赠品装），送完即止。

活动形式：

步步高dm海报刊登活动信息（放大），顾客凭小票到服务台领取。

活动准备：

促销员门店（24个左右，具体门店明细另行确定）每店配送赠品装xx4件（80盒），非促销员门店不配送；共5×24＝120件（2400盒）

活动期间各区域销售人员负责将活动信息在门店内外进行张贴告知消费者，做好店内各知名品牌奶粉导购关于xx产品的基本产品知识的讲解。

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       第4期（xx年10月1日至xx年10月15日）

活动内容：

在指定门店（详见店内海报）购买a品牌及b品牌产品满100元，送价值32元w1盒；满120元送价值38元x1盒。

活动形式：

步步高dm海报刊登活动信息，顾客凭小票到服务台领取。

活动准备：

活动开始前各区域经销商负责将b品牌三清宝赠品送到各步步高门店服务台。

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       第5期（xx年11月1日至xx年11月15日）

活动内容：

在指定门店（详见店内海报）购买b品牌产品满100元，赠送价值23.8元b品牌米粉1盒；满120元送价值38元奶加佳1盒；满160元送价值48元牛初乳1盒。

活动形式：

步步高dm海报刊登活动信息，同时我公司自行印刷活动宣传单页发放。

顾客凭小票到服务台领取。

活动准备：

活动开始前各区域经销商负责将赠品送到各步步高门店服务台。

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       第6期（XX年1月1日至XX年1月10日）

活动内容：

在指定门店（详见店内海报）购买b品牌产品满100元，赠送价值23.8元b品牌米粉1盒；满120元送价值38元奶加佳1盒；满160元送价值48元牛初乳1盒。

活动形式：

步步高dm海报刊登活动信息，同时我公司自行印刷活动宣传单页发放。

顾客凭小票到服务台领取。

活动准备：

活动开始前各区域经销商负责将赠品送到各步步高门店服务台。

六、   业态sku规划

1．9个sku（略）

附件1     b品牌&a品牌－产品价格表（略）

注：

产品的可使用费用率及步步高毛利分析见附表《步步高价格表》

附件2   步步高促销员门店列表（略）

步步高连锁年度盈亏平衡计算

进场单品及可使用费用率见附表3：

我公司可控制的步步高总体可使用费用率预计为60％。

按照xx年6月1日至XX年6月1日为1年进行计算。

1．全年固定费用明细：

步步高：

20万＋4万赠送xx产品＝24万

专导基本工资：

24×750元/月×12＝22万

2．主要浮动费用项目：

专导提成平均10％，占总销量的60％，兼导提成平均18％，占总销量的40％；

导购提成的总平均费率13％；

促销宣传费用7％；

浮动费率合计：

20％

3．按正常出厂价计算的盈亏平衡点＝（24＋22）/（60％－20％）＝115万。

即月均出厂价销量10万。

4．最低销量任务目标分解

截至6月30日已完成约29万，剩余的71万在7－12月完成

xx年1－6月步步高各门店销售数据以及7－12月份目标任务的具体分解，见附件：

《步步高门店门店分布及xx年销售计划与完成情况追踪表》。

连锁超市配送中心项目工作计划

第一章计划概述

1.1本计划的项目名称

连锁超市配送中心项目。

1.2本计划的简要描述

本连锁超市配送中心是按照标准化机制建立的连锁商业企业。

本中心在总部的组织领导下，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，采取先进的、统一的商品采购、管理、配送、服务系统，深入我市各社区、小区，建立以食品超市、综合超市、便利店为主力的强大营销网络，以更丰富的商品、更优惠的价格，为顾客提供24小时昼夜服务，实现“营销人性化、购物零距离”。

通过中心下设的直营连锁门店，抢滩辽源百货商品零售市场，打造现代化物流企业的新品牌、新旗舰、新形象，增强企业的核心竞争力和凝聚力，吸引更多的合作伙伴加盟特许经营，实现共同富裕，共同发展，逐步使连锁经营网络覆盖市区，辐射两县和周边地区。

1.3本计划的核心内容

本计划旨在建立一个以主体城区为核心商圈，以近郊乡镇为次要商圈，以周边县市为边际商圈，以实力雄厚的总店为龙头，以独具特色的分店为构成要素和服务前沿的紧密型利益联合体，实现利益均沾，共同发展，快速壮大。

建立一个中心总店，营业面积约3000平方米，经营品种约3000个。

建立总店下设的直营连锁分店20个，吸引加盟经营连锁分店20个。

每个分店营业面积约200平方米，投放品种1000个左右。

在总店的领导下，利用协同效应的原理，采取统一的经营理念、管理模式、营销策略和服务标准，使资金周转更快、议价能力更强、物流配套更优，加速裂变反应，取得规模效益，形成较强的市场竞争能力，促进企业的快速发展。

1.4本计划的投资规模

总店：

营业面积3000平方米，经营品种3000种，按照国内一流超市的投资标准基本建设投入和固定资产投资预计为万元，流动资金投入为万元。

分店：

计划建立直营连锁分店20个，每个面积200平方米，投放1000个品种，预计固定资产投入万元，流动资金投入万元。

本计划总投入万元，其中，基本建设和固定资产投入万元，流动资金投入万元。

1.5本计划的竞争优势

本计划具有两大决定性强势竞争优势,如车之两轮、鸟之双翼，推动本计划顺利实施，快速发展。

优势之一：

集中采购，统一配送，低成本扩张，快速强占市场。

在总部领导下，建立网络，集中采购，统一营销，商品以低成本、低价格、高质量抢滩登陆，占领市场。

招来一定数量的经销商、代理商以及厂商，收取一定数额的入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等（按照一千商品每种收取一万元计算可收取1000万元，小商小贩享受不到厂家这样优惠待遇），拿出部分用于补贴消费者，使商品价格更优惠，市场空间更广阔，经济效益更显著。

优势之二：

品牌铺路，文化行销，人性化服务，持久赢得市场。

实施品牌战略，导入vi、ci，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，与国内国际卖场接轨，中西合璧，本土营销，努力做到“全程服务”，把服务做精、做细、做到点上、做完销售前、中、后的全过程，紧紧地抓住消费者，牢牢地把握先机，稳稳地占领市场。

1.6本计划的效益预测

年销售收入万元，年获各种商品入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等收入万元，年缴纳税金万元，年纯利润万元，安置就业人。

1.7本计划的实施主体

公司名称：

1.8本计划的执行团队

本计划地推动小组由人组成。

（组成人员基本情况）

1.9本计划的制定依据

以国家《关于加强商业物流配送中心发展建设工作的通知》、《商业储运企业进一步深化改革与发展的意见》和《吉林省国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》、《辽源市国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》以及其它相关政策为依据。

第二章计划的提出及其可行性

2.1计划的提出背景

我国将在加入wto后的3—5年过度期内,全面开放商业领域，传统商业营销模式正面临着严峻挑战。

二十一世纪的商业是崇尚资源整合、优势联动、信息共享的大经营时代。

传统的“优胜劣汰”机制依然在起作用。

只是，超市与超市间的联合，超市与百货商场的糅合，超市与其他业态、其他经营领域的统合，最终将使得单纯的超市、单纯的百货商场在“国内竞争国际化”的大市场环境中显得身单力薄。

随着社会的不断进步，广大消费者的消费观念发生了悄然变化，价廉物美已经不能满足消费者需求，传统的等客上门营销方式已经落伍。

超市业态急待注入新鲜血液，要么是传统业态的重新整合，要么是“新思路”与“老卖场”的新旧联姻。

大力发展连锁超市正是重新整合、新旧联姻的最佳选择。

发展效率高、规模化、零距离的连锁超市是迎接挑战、满足需求的现实需要。

xx年，中央经济工作会议明确提出,要大力发展连锁经营,物流配送等现代流通方式。

当前和今后一段时期,要以流通方式和组织形式的改革与创新为切入点,推进流通现代化,重点推动连锁经营,物流配送和电子商务的发展。

在南方发达地区某些城市，社区、小区连锁超市快速发展，方兴未艾，正在成为商业零售业的主流业态。

目前，我市尚未有这样的连锁经营企业。

因此，我们要抓住机遇，在外地企业未介入之前，创办辽源本土的连锁经营企业。

2.2计划的发展前景

连锁零售的发展不是简单的将自己的模式完全复制,而是一种资源整合,这种资源包括资金、技术、人才、管理等资源,这种整合是对企业的物流、资金流、信息流的整合,从而加速企业的物资流通,保障信息畅通,使企业充满活力。

连锁经营自90年代传入我国,经过十几年的发展,已经形成了一定的规模和格局。

近年来,大中型连锁企业销售规模逐年递增,从1997到xx年,百强连锁企业的年销售额平均增长70%左右,去年的市场份额比上年提高了45%,增长速度远远超过了大型百货商场。

据专家估计,在未来几年内,连锁业的市场份额将可望超过传统百货业。

特别是以社区连锁超市为主的企业正在向大、小两极延伸,发展空间和前景异常广阔。

在日前召开的全国推进流通现代化工作现场会上,国家经贸委主任李荣融强调指出,连锁经营是我国流通领域带有方向性的一项改革,自90年代起步,经过十几年的发展,已成为零售业、餐饮业和服务业普遍采用的经营方式和组织形式,显示出强大的生命力和发展潜力。

我们可以预见，未来几年将是中国连锁经营企业快速裂变、加速发展的最佳时期。

在这个时期，谁强占了先机，抓住了机遇，谁就能占领市场，快速发展。

2.3计划的可行性

实施本计划，符合国际流通领域发展趋势，符合国家扩大内需的政策，符合我省我市商业、流通业的发展方向，更符合人民群众的现实需求和市场规律，本计划具有可行性。

详细的市场描述，主要的竞争对手，市场驱动力;公司概述应包括详细的产品/服务描述以及它如何满足一个关键的顾客需求;进入策略和市场开发策略。

第三章计划的市场分析和预测

3.1顾客

3.2市场容量和趋势

3.3企业的竞争优势

前面已经阐述了本计划的两大决定性强势竞争优势。

即，集中采购，统一配送，低成本扩张，快速强占市场;品牌铺路，文化行销，人性化服务，持久赢得市场。

这构成了本企业的核心竞争优势，归结起来就是一句话：

让消费者用最少的支出、最短的时间、最快的速度、最低的价格在最优质的服务下完成一次快乐的购物。