论在施工过程中项目成本管理及控制.docx

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论在施工过程中项目成本管理及控制

论在施工过程中项目成本管理及控制

　　摘要：

成本管理和控制，施工项目成本管理越显重要，成本管理成为施工管理的核心内容

　　随着我国经济体制改革进一步深化建筑施工企业己全面实行改制企业将全面走向市场并在市场中竞争这使企业更灵活自主也将使它承担更大的风险。

建筑施工企业的生存和发展靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务并通过对项目组织实施由此带来可观的经济效益和社会效益。

那么实施建设好每一个施工项目在保证质量、安全的前提下节约成本投入创造出满意的经济利润并使其最大化将是建设完成好每个施工项目的关键也是施工企业生存的根本同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。

换一角度看就是说施工项目成本管理就越显重要成本管理成为施工项目管理的核心内容。

实际上质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等无不与其息息相关在每一项管理内容的每一个过程中成本都无不伸出无形的手在制约、影响、推动或阻滞着各项专业管理活动并且与管理的结果产生直接的关系。

故就此谈谈在施工过程中如何做好施工项目成本管理和控制有其现实意义。

　　⒈项目成本管理及控制的条件、内容

　　项目成本管理及控制的条件

　　项目成本管理就是对在完成一个项目过程中可产生的成本费用支出有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。

故其条件应为

　　首先要求企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。

其中主要是施工工期不超过合同工期施工质量达到合同要求施工成本不超过中标价格。

一切工作都应以此为出发点要具有强烈的“成本意识”。

　　确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。

确定项目成本目标要从时间上来确定包括有事前目标即预测成本、计划成本有事中成本目标即劳务作业层成本目标还有事后成本目标即分部分项、单位工程成本。

由企业确定项目经理部的目标成本项目经理部通过编制施工预算确定计划目标成本进行目标成本分解编制“目标成本控制措施表”将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求落实到成本控制的责任者。

　　建立项目管理实施规划制度。

在接受“项目管理目标责任书”的基础上通过对项目管理的全面、系统、完整的策划形成一份规划文件。

该“实施规划”是在开工之前由项目经理主持编制的旨在指导施工项目实施阶段的管理该文件应具有较强的实施性和现实性对项目经理部的项目管理具有指导作用。

　　项目成本管理主要内容

　　内容包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等。

施工项目经理部在项目施工过程中对所发生的各种成本信息通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作促使施工项目系统内各种要素按照一定的目标运行使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

　　而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要六大环节这些环节是互为条件、互相制约的。

成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标成本控制和核算为成本考核和分析提供依据成本分析和考核的结果反馈给成本预测与计划环节作为下一阶段预测和计划的参考以一个环节推动一个环节式的方法不断加强成本管理工作。

　　⒉施工项目成本控制及考核

　　采用技术、经济、组织措施控制法

　　工程项目在施工过程中影响成本的因素很多从投标报价开始直到工程项目施工合同终止的全过程中都要进行成本控制因此项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者他既要参与投标报价和签订合同又参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论。

　　从技术措施来看项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案新工艺、新材料、新技术的采用提高质量、缩短工期和降低成本的措施都要进行研究比较多方面来控制成本。

　　从经济措施来看必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本实际成本进行比较分析严格审核各项费用的支出减少开支相应地建立成本责任制落实到人奖罚兑现与经济利益挂钩。

　　从组织措施来看为了保证施工项目成本计划的贯彻执行必须建立和健全项目成本管理机构明确项目成本责任制把控制成本的责任分解落实到项目管理班子全体成员使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。

　　指标偏差对比控制法

　　在施工过程中对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报对发生的问题及早发出警报并提出改进意见使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进这种方法称从优成本控制法。

其过程是

　　寻找偏差

　　施工项目成本指标偏差有三个计划偏差、目标偏差和实际偏差。

此三种偏差的计算如下

　　实际偏差实际成本－预算成本

　　计划偏差预算成本－计划成本

　　目标偏差实际成本－计划成本

　　故在项目施工过程中定期地计算上述三种偏差并以目标偏差为目的进行控制。

　　分析偏差的原因

　　造成成本偏差的原因很多不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。

一般来说有以下几方面原因

　　①设计变更；②资源供应；③价格变动；④现场条件；⑤气候条件；⑥定额和预算的误差；⑦质量和安全事故；③管理水平。

　　此外成本控制还可采用各种成本分析的表格对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行统计、汇总、分析、编制成本分析表通过成本分析表找出成本差异做出控制决策制定改善成本控制措施。

　　成本分析考核

　　可采用对比分析法、连环代替法和差额计算法进行考核并将成本分析的结果形成文件。

企业对项目经理部在实施该施工项目时的成本管理进行考核项目经理部则对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。

考核内容应包括计划目标成本完成情况及成本管理工作业绩。

　　⒊现实中存在主要问题

　　人员素质不高

　　项目管理是国际上进行建设工程项目管理的惯例我国自上世纪年代初引进以来近年的实践中已经取得了丰富的经验并进行了大量的创新形成了一套施工项目管理理论和行之有效的科学方法与项目管理相关的法律、法规、部门规章和标准（规范、规程）等逐步建立并推动施工项目管理经验向科学化、规范化、法规化方向发展这样又促进我国的项目管理与国际同行业的项目管理接轨。

但不能回避的是建筑施工企业在成本管理水平方面还比较低这除了体制方面和行业方面的客观因素外企业和项目经理部中的成本管理人员的素质不高没能更好的将理论同实践进行有机结合是分不开的。

这是影响成本管理水平低的主要原因。

　　没有真正将责权利落到实处。

　　项目管理的核心人物是项目经理它是管理目标的承担者和实现者对项目的实施进行控制既要对项目的成果性目标向建设单位负责又要对项目管理的效益性目标向企业负责。

这样若没有具体、明确其基本责任、权限和利益则会从根本上影响其对本施工企业和建设单位的负责。

另则由项目经理负责领导下的成员其责职和权利没有得到落实没有按既定的规划实施其管理程序步骤被打乱、被随意化使其成员责职、权利受影响则也会从根本上影响各个目标的实现真正挫折他们工作热情和积极性从而使应对项目经理负责不能实现。

这种现象不同程度的存在于我们周围实际工程中。

　　⒋针对项目成本管理中存在问题采取措施

　　应提高人员业务素质

　　由于在成本管理中具体负责该项工作的人员要对成本进行预测、负责编制成本计划协助项目经理制订降低成本的措施进行成本控制成本分析和核算等管理工作这就必须要求在理论基础知识方面要具有预测学、决策论、价值工程、管理会计及各种数学模式的经济管理方面的知识。

只有用这些理论知识、来充实自己才能更好地适应科学的成本管理要求不断提高施工项目成本管理水平。

　　不但要具有财务和管理方面的理论知识而且也应具备一定的建筑工程方面的工艺和技术方面的知识最好还应具有现场施工经验。

只有这样才能在施工项目成本管理活动中能够依据财务成本管理文件结合施工企业的特点和实际情况研究施工项目成本管理中的新方法并通过科学的决策程序设计出最佳的成本方案。

　　由于项目成本管理在施工项目中处于很重要的地位这就要求具体人员不仅要不断从各个管理部门各个工作岗位上获取信息并向这些部门和岗位上的人员发布相关信息而且对重要的信息还要持续跟踪。

因此这些人员要与企业和项目中各级人员打交道没有良好的公共关系和素质是无法进行协作和交流的。

　　按章办事按项目管理规范办事真正落实责权利相结合原则

　　国家标准《建设工程项目管理规范》己于××年月日起实施。

该规范对建筑施工企业在施工项目管理方面提出相应的内容它虽是个推荐性的国家标准但在我国是填补建设工程领域空白的标准。

其中对项目经理责、权、利进行了明确并以此来建立有效运行的项目经理部这就保证项目管理规范化有序进行。

真正调动各级管理人员积极性和工作热情使其工作与利益挂钩真正做到“人人有责可负事事有人负责”。

　　综上所述要在施工过程中将项目成本得到有效的管理和控制须依据成本管理的条件、内容及采用相适应的成本控制方法认真严格并克服流于形式、管理表面化按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作才能真正保证有效控制好成本并使成本投入最低化赢得利润最大化达到企业预期目标为企业争取更多的发展空间。