济南景致绩效考核管理办法913.docx
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济南景致绩效考核管理办法913
绩效考核管理办法
1目的
为规范绩效考核活动,明确绩效考核内容,客观评价部门和员工的工作绩效,有效提升公司整体绩效,特制定本办法。
2适用范围
本办法适用于总公司各部门和各分公司的所有员工。
公司高层的绩效考核不在本办法范围内。
3职责
3.1总经理
3.1.1审批各部门和各分公司年度、月度经营工作计划;
3.1.2审批最终绩效考核结果。
3.2运营部
3.2.1负责组织公司各部门对公司年度、月度工作计划的分解并提供相关咨询;
3.2.2组织实施部门工作考核,对考核工作进行指导;
3.2.3统计汇总各部门的绩效考核评分结果。
3.3人力资源部
3.3.1负责制定、完善公司绩效考核管理办法;
3.3.2参与公司年度、月度工作计划的分解;
3.3.3组织实施员工工作考核;
3.3.4组织各考核主体对被考核人进行评分,汇总统计考核评分结果;
3.3.5组织处理考核异议;建立考核档案。
3.4各部门/分公司负责人
3.4.1参与公司的绩效考核工作;
3.4.2组织实施本部门绩效考核工作并对结果负责;
3.4.3组织本部门员工分解月度任务计划,确定考核标准;
3.4.4负责所属员工的考核评分;
3.4.5负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划。
4管理内容
4.1总公司考核程序
4.1.1部门月度考核
4.1.1.1部门上月工作计划的考核评定和本月工作计划的确定在月度初同时启动。
4.1.1.2各部门负责人在次月5日前完成对本部门上月工作计划的自评后交运营部。
4.1.1.3各部门负责人在次月5日前,依据部门当期工作任务确定部门当月工作计划、权重并填写《部门月度工作计划表》,报分管领导批准后交运营部,作为本月度的工作指导和考核依据。
4.1.1.4计划执行过程中,若出现重大计划调整,需经被考核部门负责人及其主管上级共同商定,重新填写《部门月度工作计划表》经签批后交运营部。
4.1.1.5运营部会同人力资源部对各部门工作计划完成情况进行检查、核实,对每项工作得出专项评分,报各考核主体签批后,就检查结果与部门负责人进行沟通,并将考核结果传递给被考核部门。
4.1.1.6运营部按以下公式计算部门月度考核系数:
部门月度考核系数=部门工作完成得分/100。
4.1.1.7运营部汇总各部门月度考核结果报总经理审批。
4.1.1.8运营部将审批后的部门考核结果反馈给各部门负责人,并负责疑义解答。
如部门负责人对结果提出质疑,可以向人力资源部提请申诉。
4.1.2部门年度考核
4.1.2.1运营部在年度结束次月10日前汇总公司各部门全年工作计划表,对各部门上年度各月工作计划考核结果进行汇总按表1计算其年度考核系数:
表1:
部门年度评分表
月份
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
得分
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M12
部门年度考核得分
M=ΣMi/12(i=1、2、3……12)
部门年度考核系数
N=M/100
4.1.2.2运营部在考核年度结束次月三十日前把考核结果报总经理审查、批准,确定最终考核结果。
4.1.2.3运营部将考核结果反馈给被考核部门负责人,并就相关疑问进行解答。
4.1.3部门员工月度考核
4.1.3.1个人上月的岗位工作计划考核评定和本月岗位工作计划确定在月度初同时启动。
4.1.3.2各岗位人员在次月3日前完成对本岗位上月工作计划的自评后交部门负责人。
4.1.3.3各岗位人员在每月3日前根据部门当月工作计划确定当月岗位工作任务、权重并填写《岗位月度工作计划表》,报部门负责人批准后作为本月度的工作指导和考核依据。
4.1.3.4部门负责人对部门内各岗位工作计划执行过程进行检查监督,次月初对各岗位每项工作完成情况进行评分,计算岗位员工个人月度绩效考核系数:
个人月度考核系数=个人考核评分/100。
4.1.3.5部门负责人将最终考核结果反馈给被考核员工,并对工作成绩表示肯定或表扬,对问题与不足提出改进方向,听取并详细记录被考核人的意见。
4.1.4部门负责人月度考核
各部门月度工作考核结果直接与部门负责人月度绩效考核挂钩:
部门负责人月度考核系数=部门月度考核系数
4.1.5部门员工年度考核
4.1.5.1人力资源部在年度结束次月15日前组织部门员工年度考核工作。
各部门负责人汇总本部门各岗位全年工作计划的完成情况,将各岗位上年度工作计划考核结果交人力资源部。
4.1.5.2人力资源部按表2及下列公式计算员工个人年度考核得分:
表2:
岗位员工年度评分表
考核维度
权重
考核主体
备注
工作计划
80%
部门负责人
月度得分算术平均
工作态度
20%
部门负责人
详见附表4
岗位员工个人年度考核得分=全年工作计划考核分数均值×80%+工作态度考核分数均值×20%
4.1.5.3人力资源部将个人年度考核结果汇总报总经理审批后反馈给部门负责人,由部门负责人反馈给被考核员工,双方面谈,确定被考核人下一年度改进及接受培训计划,制定具体改进计划。
并于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。
4.1.6部门负责人年度考核
4.1.6.1运营部在年度结束次月20日前收集各部门全年工作任务完成数据和部门年度目标完成结果传人力资源部,并报总经理。
4.1.6.2人力资源部根据关键指标考评表(附表2)、工作能力测评表(附表3)对各部门负责人进行考核评分,并按表3和公式计算部门负责人的年度考核系数。
表3:
部门负责人年度评分表
考核维度
内容
权重
考核主体
备注
任务绩效
月度工作计划汇总
40%
总经理、运营部、人力资源部
部门月度得分算术平均
年度工作目标
40%
年初在计划中确定的关键工作指标及权重,详见附表2
工作能力
20%
总经理、运营部、人力资源部
详见附表3
部门负责人年度考核得分=部门年度考核得分×40%+年度工作目标得分×40%+工作能力×20%
4.1.6.3人力资源部将各部门负责人年度考核结果报总经理审批。
4.1.6.4总经理就最终考核结果与被考核部门负责人面谈,明确指出被考核人的成绩与不足,提出改进要求。
4.1.7员工日常行为和履职规范检查和企管体系审核结果作为对部门负责人和岗位员工年度工作能力和工作态度考核的主要依据之一。
人力资源部根据个人考核系数、得分和部门考核系数、得分计算员工的月度绩效工资、年终奖金。
4.1.8人力资源部将考评结果整理归档,并记入员工个人档案。
4.1.9公司将个人年度考核结果划分为A、B、C、D、E五个等级(见附表7),并作为员工岗级调整、晋升、淘汰、年终奖金发放等工作的依据。
执行《济南景致总公司薪酬管理制度》和《企管奖惩实施程序》。
4.2分公司考核程序
4.2.1分公司经理月度考核
4.2.1.1运营部在年初10日前根据公司提出的年度指导性目标,依据市场分析预测,确定总公司年度经营任务和分公司年度、月度KPI指标及其权重,编制各分公司年度经营目标责任书,经运营部与各分公司沟通、总经理批准后作为各分公司月度、年度经营工作的指导性目标。
4.2.1.2年度经营目标责任书由分公司经理与公司总经理签订,同时报运营部备案。
4.2.1.3运营部在每月末根据各分公司当月经营任务实际完成情况,以及对市场趋势的预测分析,就各分公司下月经营任务与分公司经理充分沟通后,形成下月经营计划指标正式下达。
指标一经确定,一般不作调整,若遇重大人力不可抗拒因素确需调整,由分公司经理向运营部提出书面申请,并按编制程序审批。
未获批准的,仍以原指标为准。
4.2.1.4运营部应及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,会同分公司经理进行分析并提出改进建议,监督其落实与实施。
4.2.1.5运营部在次月3日前收集各分公司经营任务和各项指标完成情况的相关资料与数据,按照表4确定的考核维度、权重和考核方法计算分公司月度绩效考核系数。
分公司月度绩效考核结果即作为对分公司经理月度计划考核的依据。
表4:
分公司月度、年度绩效考核维度、权重表
序号
考核维度
周期权重
考核主体
考核
周期
考核方法
1
经营任务(净利润、费用、增值收入)
55%
总经理、运营部
月度
年度
详见附表5
2
重点厂家业绩排名
客户满意度
45%
总经理、运营部
月度
年度
同上
分公司经理月度考核得分=第1项得分×55%+第2项得分×45%
分公司经理月度考核系数=月度考核得分/100
4.2.1.6当总公司对分公司有阶段性任务要求时由运营部向各分公司下达阶段性任务,完成结果计入分公司经理当月考核。
完成不扣分;未完成扣10分。
分公司经理月度综合考核系数=(月度考核得分-阶段性任务扣分)/100
4.2.1.7人力资源部汇总计算结果报总经理审批后,将最终考核结果和考核决定向该分公司经理反馈。
总经理明确指出被考核人的成绩与问题,提出改进意见和要求。
4.2.1.8运营部汇总各分公司月度经营情况每月进行名次排序并公布。
4.2.1.9当月度有厂家处罚事项发生时,由运营部提出,人力资源部依据处罚事项和金额以1/3的比例在分公司经理工资中扣减,见附表5。
4.2.1.10当月度有重大事故事项发生时,经理只领取固定工资,并执行《企管奖惩实施程序》相关条款处罚。
由运营部提出,人力资源部按每项处罚金额在分公司经理工资中扣减,见附表5。
4.2.1.11公司每季度对各分公司经理进行管理绩效评价,日常行为、履职规范检查和企管体系审核(包括财务审计)的结果,作为管理绩效评价的主要依据之一,评价结果直接参与考核月(包括年末考核月)经理的绩效考核得分计算,见附表5、附表6。
对成绩显著者另有单项奖励,执行《企管奖惩实施程序》。
4.2.1.12运营部于每季度的次月10日前,依据分公司月度经营目标计划及其经营财务数据,会同财务部对各分公司季度经营任务完成情况进行包括经营性、政策性和资源性的盈亏综合分析,组织召开总公司季度经营工作会议,将经营性盈亏分析意见及改进建议与各分公司经理沟通,达成共识。
4.2.2分公司经理年度绩效考核
4.2.2.1运营部在年度结束次月10日前汇总各分公司全年经营任务和业绩指标完成情况进行分析评分,计算其单位绩效考核系数,结果向对应分公司反馈。
4.2.2.2运营部将考核结果传递到人力资源部作为对该分公司经理年度绩效考核的依据。
4.2.2.3分公司经理年度绩效考核计算
分公司经理年度绩效考核得分=全年经营任务考核得分×55%+全年服务业绩平均得分×45%
4.2.2.4公司将经理年度考核得分结果划分为A、B、C、D、E五个等级(见附表7),作为对经理年终奖金发放和非物质奖惩如职务任免、区域调换、薪资升降、培训等的依据,执行《济南景致总公司薪酬管理制度》和《企管奖惩实施程序》。
4.2.3分公司其他员工绩效考核
4.2.3.1考核程序
(1)公司人力资源部制定统一的考核标准和办法,由各分公司经理按照本办法及相关规定对本公司其他员工实行月度、年度绩效考核。
(2)各分公司经理在每次月5日前,与本公司各店长、主管及各业务负责人共同分析上月任务完成情况,确定本月任务和相关绩效指标。
(3)分公司在每次月8日前根据各岗位绩效指标完成情况并依据本办法和薪酬管理制度的规定计算员工上月度绩效提成工资,经分公司经理审核后报公司人力资源部。
(4)分公司经理在年度结束次月20日前,与各业务负责人共同分析上年度经营计划完成情况和服务业绩,汇总各岗位员工月度绩效考核情况,确定员工年度绩效考核结果。
并就员工履职考核结果向相关员工反馈,必要时可进行面谈,鼓励成绩,指出不足,提出努力方向。
4.2.3.2分公司员工月度绩效考核
(1)店长以本店当月经营任务指标为个人月度绩效考核主要依据。
(2)前台岗位以服务态度质量为个人月度绩效考核主要依据。
(3)维修岗位以维修服务质量为个人月度绩效考核主要依据。
(4)其他岗位以其岗位主要工作职能为个人月度绩效考核主要依据。
分公司员工个人绩效考核依据附表7所列岗位主要绩效指标、厂家单项考核扣罚等内容进行月度绩效考核。
4.2.3.3分公司员工年度绩效考核
分公司经理以本公司各岗位全年任务完成结果和月度考核情况作为其年度履职考核依据,并以此确定员工年终奖金,执行《济南景致分公司薪酬管理制度》。
4.3考核回避
运营部的部门绩效和人力资源部负责人的个人绩效由总经理直接考核评价。
4.4申诉受理
4.4.1被考核人如对考核结果持有异议,可以采取书面形式向人力资源部申诉。
一般申诉由人力资源部负责调查协调,提出建议。
不能协调的事件,报总经理或公司高层做出最终处理意见。
4.4.2人力资源部接到员工申诉后,应在三个工作日之内,作出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。
5本制度解释权归总公司运营部。
6本制度自2005年9月1日起执行,原相关制度同时废止。
7本办法附表
附表1:
济南景致公司绩效考核结构表
附表2:
总公司部门关键绩效考评表
附表3:
部门经理工作能力测评表
附表4:
部门员工态度考评指标定义表
附表5:
分公司经理月度、年度绩效考核标准表
附表6:
分公司各岗位月度绩效考核项目表
附表7:
年终考核得分等级划分表
附表8:
分公司经理管理绩效评价表
附表9:
总公司部门、岗位月度工作计划表
附表1济南景致公司绩效考核结构表
考核对象
月度考核内容
季度、阶段、日常考核内容
年度考核内容
方法说明
总公司部门
部门工作计划
全年部门计划汇总
附表9
总公司个人
部门经理
部门工作计划
日常行为规范、企管体系执行力审核
全年部门计划汇总
附表9
部门年度工作关键指标
附表2
工作能力
附表3
部门员工
岗位工作计划
日常行为规范、企管体系执行力审核
岗位工作计划
附表9
工作态度
附表4
分公司个人
经理
公司经营任务
管理绩效(360°考核、单项评奖)、阶段性任务、重大事故、厂家处罚等
分公司经营任务全年汇总
附表5、8
厂家业绩排名
月度业绩排名算术平均
附表5
员工
岗位关键指标
日常行为规范、单项奖惩、厂家处罚挂钩
全年汇总
附表6
指标内容(权重)
计算公式
评价标准
信息来源
考评
主体
部门主要工作
完成率高于90%(30分)
主要工作完成量/主要工作计划量×100%
满分30分。
主要工作职责内容完成率每低于5%,扣5分
运营部
工作计划
工作总结
运营部总经理
部门主要职能
任务指标
(50分)
运营部:
公司全年净利润增长率,30分;业绩整体排名,20分
每项:
未完成扣50%
完成为满分
超指标完成加20%
分公司经营计划
重点厂家业绩反馈表
运营部总经理
配件中心:
全年分公司因配件调供不及时投诉,30分;存货报废率超标,20分
有严重投诉一次扣50%
无投诉为满分
超指标扣50%
各分公司反映
财务部统计财务数据
运营部总经理
财务部:
现金流增长率,30分;存货损失率,20分
每项:
不达指标扣50%
达到指标为满分
财务部年度财务报表
运营部总经理
人力资源部:
骨干岗位满足率,20分;主要岗位培训率,20分;
每项:
达指标为满分
不达指标扣50%
本部门相关空缺岗位计算
本部门培训记录
运营部总经理
制度执行率
高于80%
(20分)
全年企管体系审核部门不合格事项数/全年审核部门事项总数×100%
每低于5%,扣5分
运营部
企管体系审核报告
运营部总经理
附表2:
总公司部门年度关键绩效考评表
附表3:
部门经理工作能力评价表
远低于目标60分
接近目标80分
达到目标100分
超出目标120分
创新
能力
(25%)
因循守旧、墨守成规,工作无思路、无想法,一直处于被动
按部就班,很少提出新思路、新想法、新措施与新的工作方法,工作被动
工作中能够努力学习,提出新思路、新想法、新措施与新的工作方法,并有风险意识,工作主动
工作中能不断提出新想法、新措施,善于学习,注意规避风险,锐意求新,在工作中有较大创新
满分15分。
得分:
满分20分。
得分:
满分25分。
得分:
满分30分。
得分:
解决问题能力
(30%)
遇到问题,束手无策,问题长期不能解决
发现问题,能够想办法解决,但有时抓不住关键
问题发生后,能够分辨关键问题,找到解决办法,并设法解决
能迅速理解并把握复杂的事物,发现关键问题,找到解决办法
满分15分。
得分:
满分20分。
得分:
满分25分。
得分:
满分30分。
得分:
计划与
组织能力
(20%)
做事无计划,缺乏组织能力
制定计划和组织有难处,需要别人帮助方能进行
能根据公司的要求,制定相应程序和计划,在权限范围内配置资源,明确目标和方针,做好保障工作
具有极强的制定计划的能力,能自如地指挥调度下属,通过有效的计划提高工作效率,以最佳的结果为目的
满分15分。
得分:
满分20分。
得分:
满分25分。
得分:
满分30分。
得分:
学习
能力
(25%)
很少学习工作中所需的知识和技能,培训考试成绩较差,工作中遇到问题不能虚心听取别人意见
能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能,参加公司组织的培训,培训的考察能够通过,但是主动性不够,涉猎面不广
认真学习工作所需的专业知识和岗位技能,并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力
能够积极地学习各方面的知识,注重不断提高自己的能力,遇到问题虚心向别人请教,能不断地积累经验
满分15分。
得分:
满分20分。
得分:
满分25分。
得分:
满分30分。
得分:
单项
评分
合计
得分
评分人:
附表4:
部门员工态度考评指标定义表
远低于目标60分
接近目标80分
达到目标100分
超出目标120分
积极性
(25%)
很少主动完成额外任务;有时计较个人得失,不能提出建议
有时主动承担一般的额外任务;工作中一般不计较得失,能提出个别的建议
主动承担一般的额外任务;工作中不计较得失,有时能够提出积极建议
对于额外任务能主动请求并能高质量完成;工作中从不计较个人得失,并经常提出积极建议
满分15分。
得分:
满分20分。
得分:
满分25分。
得分:
满分30分。
得分:
协作性
(25%)
无团队意识,不能积极响应同事的请求,或者协作任务的完成质量较差
有一定的团队意识,根据同事的请求,能够提供一般协助
有团队精神,能够与同事保持良好的合作关系,协助完成工作
有较强的团队精神,主动协助同事,出色完成工作
满分15分。
得分:
满分20分。
得分:
满分25分。
得分:
满分30分。
得分:
责任心
(30%)
工作责任心不强,时常完不成任务,或工作常有失误
工作有一定的责任心,能完成工作任务,但时有失误
工作有较强的责任心,能完成工作任务,工作很少有失误
工作有很强的责任心,能超额完成工作任务,且工作很少有失误
满分15分。
得分:
满分20分。
得分:
满分25分。
得分:
满分30分。
得分:
纪律性
(20%)
能够遵守行为规范和工作标准,经常发生违规情况,自觉性和纪律性差
基本能够遵守行为规范和工作标准,基本能够遵守纪律,但有时出现自我要求不严的情况
能够遵守行为规范和工作标准,有较强的自觉性和纪律性
能够长期严格遵守行为规范和工作标准,有非常强的自觉性和纪律性
满分15分。
得分:
满分20分。
得分:
满分25分。
得分:
满分30分。
得分:
单项评分
合计得分
评分人:
附表5:
分公司经理月度、年度绩效考核标准表
责任人:
___________分公司200年_______月
类别
考核指标
(权重分)
目标值及评价方法
实际值
考核
得分
有关说明
经营任务
55分
净利润(30分)
完成计划满分;
每超额10%加2分。
信息来源:
每月任务计划;
每月财务数据
费用指标(20分)
指标内满分;
每超标10%减2分
计划增值收入
(5分)
完成指标满分;
每降0.1万元减1分。
重点厂家排名及满意度
45分
重点厂家业绩考核排名(30分)
≤50名满分;
≤80名15分;
100名以上0分;
或按规定一票否决
信息来源:
每月厂家考核通告
其他厂家满意度(15分)
≥95%满分;
95%以下10分;
≤80%0分。
信息来源:
每月运营部调查结果
最终客户满意度
(5分)
≥90%满分;
90%以下3分;
≤80%0分。
信息来源:
每月运营部回访结果
管理绩效
360°评价
评价结果乘以当月考核得分
每季度评价,见附表7
其他考核
厂家处罚
经理承担1/3罚款,计扣当月工资。
发生月考核
阶段性任务
在考核月参与总分计分:
完成不扣分;
未完成在总分中扣减10分。
发生月考核
日常性
对于履职违规行为,执行《企管奖惩实施程序》,计扣当月工资。
发生月考核
重大事故
一次一票否决
发生月无绩效工资,另执行《企管奖惩实施程序》相关条款
发生重大事故必须及时报运营部。
不报告给予行政警告和岗薪降级
合计得分
评分人:
附表6:
分公司各岗位月度考核项目表
岗位
考核项目
项目对应考核方式
考核说明
考核
主体
店长
1、本店经营任务
2、厂家处罚(本店有关时)
3、重大事故
1、由经理确定考核任务
2、按罚金30%计扣
3、一票否决,无绩效提成工资
由经理确定最终考核系数
分公司经理
维修
1、返工率
2、厂家返修投诉
3、维修周期
1、当月质检退回个人返数/当月个人送检机总数
2、罚金挂钩
3、按接待记录落实责任者
1、≤2%不扣,2%以上每增加1%扣100元。
2、按厂家罚金考核,经理1/3,维修责任者2/3。
3、维修周期,保修40分钟,非保48小时。
每超时一次扣20元。
质检
外部返修(返修率)
按工单记录落实责任者
容错3%,每超出1次扣10元
库房
1、配件缺件率
2、存货损失
1、按缺件记录考核
2、当月存货损失金额
1、容错3%,超出一次扣20元
2、会计核定数据作为考核指标,超出指标范围酌情计扣200-500元
前台
1、厂家服务态度处罚
2、客户现场投诉
1、罚金挂钩
2、投诉记录落实责任者
1、按厂家罚金考核,经理1/3,维修责任者2/3。
2、月容错一次,超出一次扣20元
换机
实物或数据差错事故
按损失金额赔偿
计扣责任人
数据
厂家相关指标严重超标
1、酌情扣罚50-100元
2、信息来源于厂家每月考核数据
业务
1、经销商满意度
2、保修增长率
1、经销商满意度调查
2、按月度保修增长率考核
1、经销商满意度调查低于80%,每降低5%扣200元。
2、月度保修量每下降
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- 济南 景致 绩效考核 管理办法 913