高级人力资源管理师复习题整理版.docx
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高级人力资源管理师复习题整理版
战略与策略概念的差异性:
战略是指导战争全局的计划或规划,是事关全局发展的大政方针。
策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
战略是策略的上位概念。
人力资源战略(规划)与战略性人力资源管理的概念内含是完全不同的:
人力资源战略是企业总体战略的下属概念,它是只企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上,从企业全局利益和发展目标出发,就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
战略性人力资源管理的概念内涵:
1)战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
2)战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
(方向性、整体性、时空性、规划性。
全方位对战略规划进行监督、控制)。
3)战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。
4)战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。
(要求具有更高水准的决策力和执行力)
人力资源发展的历史阶段:
经验管理时期;科学管理时期;现代管理时期
泰勒制:
“动作与时间研究”的理论。
为提高劳动生产率、促进企业劳动组织的科学化提供了可靠的依据和方法,开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河。
已泰勒为代表的科学管理理论和管理制度,即泰勒制所阐明的各种原理,如挑选使用一流工人承担岗位工作,通过系统训练使工人掌握标准化操作方法,实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化,为以后的工业心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。
此外,泰勒所提出的构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原则、进行有效的监督控制、劳资双方建立融洽的协作关系等论述,也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。
泰勒对科学管理的实质作出了明确概括:
科学管理是对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命,即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度,以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命。
泰勒制不仅是一种新的科学管理方法,而且是一种变革性的管理哲学。
梅奥的霍桑试验:
员工是社会人,企业中存在着非正式的组织,优秀的企业领导在于能够正确处理人际关系,通过提高员工满意度来鼓舞士气。
现代人力资源管理经历的三个发展阶段
1)传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。
2)现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。
3)现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。
战略性人力资源管理的特征:
1)将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。
2)集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身,从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。
(战略性人力资源管理的5个理论基础:
一般系统理论;行为角色理论;人力资本理论;交易成本理论;资源基础理论——组织存在三种基本资源:
物质资源、人力资源和组织资源)
3)人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变:
(1)组织性质的转变:
早期人事部门承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门;后来既具有一定的参谋型又有一定的决策性。
这种组织制度上的安排,更加强调了人力资源管理的控制性,以保障各个层级直线主管人事管理活动的政策性和公平性。
后来人事部门已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门,成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。
(2)管理角色的转变:
从管理程序、管理对象、管理期限(短期与长期)和管理性质(战术性与战略性)四个维度上,婆媳了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和心的定位。
首先,从作业程序与短期的战术性操作的维度上看,人事经理是构建人力资源各项管理基础工作,组织绩效评估,进行薪酬制度设计,实施员工管理的行政管理专家;其次,从短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度上看,人事经理是了解并尽可能满足员工的需求,使员工为企业做出贡献的领跑者带头人即领导者;再次,从员工与企业长期发展战略的维度上看,人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者,组织发展和组织变革的设计师,企业改革的代理人;最后,从长期发展战略与管理作业运作的维度上看,人事经理是企业经营战略合作伙伴,他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机的结合起来,制订出适应企业内外部环境和条件的战略规划,而且能够运用各种工具和手段,对规划进行有效的实施监督控制和反馈,最终保障战略规划目标的实现。
(3)管理职能的转变:
战略性人力资源管理职能的扩展,不但表现在纵向上,还表现在横向上。
纵向的扩展是以经营性职能为起点,逐步转换到系统性方向性全局性和长期性职能方面。
横向的扩展是由过去强调“提升员工职业生活质量”,主动员工的劳动安全卫生和身体健康,发展到企业社会性职能即企业的社会责任方面。
(4)管理模式的转变。
战略性人力资源管理衡量标准的确立:
1)基础工作的健全程度(定编定岗定员定额)。
2)组织系统的完善程度。
3)领导观念的更新成都。
4)综合管理的创新程度。
5)管理活动的精确程度
企业战略的一般特点:
目标性;全局性;计划性;长远性;纲领性;应变性、竞争性和风险性
人力资源战略的构成:
总体战略、业务战略、职能战略
按照企业战略学的观点,企业战略可区分为两类:
外部导向战略和内部导向战略。
前者侧重于适应企业外部环境的压力,后者侧重于内部资源的开发。
内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。
两个特点:
一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上;二是建立在不确定性资源(如人力资源)而不是确定性资源(资金、设备、原材料)的基础上。
企业竞争策略廉价型竞争策略;独特性竞争策略(创新竞争策略、优质竞争策略)
三种人力资源管理策略吸引、投资、参与
企业文化的类型1)家族式:
强调人际关系,如同一个大家庭。
2)发展式:
强调创新和创业,企业组织比较松散。
3)市场式:
强调市场导向,以产品为中心;4)官僚式:
规章至上,追求稳定性和持久性
人力资源战略的决策1)扭转型战略:
外部环境遇到良好的机遇,企业人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势。
2)进攻型:
企业人力资源具有较强的优势。
3)防御型:
外部环境遇到巨大的威胁,企业内部能力与竞争对手相比处于劣势。
4)多样型:
企业人力资源具有较强的优势。
垄断组织的类型1)德国卡特尔:
生产同类产品的企业在花粉销售市场指定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体。
2)辛迪加:
同行企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体。
3)美国托拉斯:
同类产品的企业合并组成大公司。
4)德国康采恩:
近似于现代企业集团的垄断组织,将分属不同经济部门的企业联合在一起,通过持股等方式形成企业联合体。
企业集团的基本特征1)企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。
2)企业集团是以产权为主要联结纽带。
3)企业集团是以母子公司为主体。
4)企业集团具有多层次结构。
企业集团的作用和优势:
企业集团在国民经济发展中的作用主要有:
1、企业集团是推进国家产业结构调整,促进产业升级的主导力量。
2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体。
3、企业集团是市场秩序的自主管理者,可以避免企业之间的过度竞争无序竞争。
4)能够很快形成在国际市场中竞争的实力,具有维护国家经济主权的战略作用。
企业集团的独特优势:
规模经济的优势;分工协作的优势;集团的“舰队”优势;“垄断”优势;无形资产资源共享优势;战略上的优势;迅速扩大组织规模的优势;技术创新的优势。
企业集团的产权结构:
产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权力的总成。
分为两个层次:
一是法人股东和个人股东之间的结构,二是法人股东内部的结构。
产权结构设计的目的有两个,一是为了对公司进行控制,二是为了选择公司的治理结构。
企业集团的治理结构:
狭义的是指有关董事会的功能结构,股东的权力等方面的制度安排。
广义的是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律文化制度的安排。
企业法人治理结构包括:
1)股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排。
2)股东(主要指法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排。
3)对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法。
4)企业出现危机时,法人股东的行为方式。
监事会:
是公司经营管理活动的监督机构,直接对股东或股东大会负责。
一般由股东大会选举产生,但不设股东大会的公司由其出资的股东直接委派监事会成员。
为了防止董事会、经理人员滥用权力,监事会与董事会在公司中具有同样的地位,并强化了监事会的监督权力。
不仅在财务上有检查审核权,而且对董事会或经理人员的业务执行情况是否得当也有检察权。
国外企业集团管理体制的类型:
(1)欧美型:
母公司(集团本部)—子公司(事业部)—工厂。
母公司的主要职能:
生产经营计划的协调与控制;组织管理与协调;财务管理(包括税后利润分配);投资的协调与控制;子公司高级职员的聘任。
(2)日本型:
经理会—公司—工厂。
经理会的职能:
在集团成员公司之间进行调整组合;决定集团成员公司组成共同投资公司;决定集团的对外活动,包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资;决定成员公司领导层的人事问题。
集团本部控制事业部的措施:
资金控制——事业部所需的固定资金和流动资金只能从集团本部获得,不能向外借款和调剂;计划控制;分配控制;人事控制。
集团本部——事业部型企业集团内部集权与分权:
首先,集团本部对事业部实行集权,在重大问题上进行严格的集中管理,起着投资中心的作用。
其次,事业部具有较大的自主权。
企业集团组织结构的层次:
核心企业(资本参与、人事结合、提供贷款);控股子公司;协作(关系)企业——表现:
企业系列化;人士参与;提高协作关系企业的素质;
纵向结合型企业集团的适用范围:
企业系列企业集团;控股系列企业集团
企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团,协作方面最为普遍的方式是产品加工,所有权方面的形式则是纵向多级持股。
企业系列企业集团的特点是集团公司总部直接参与经营,经营集团的主营产品。
这种组织结构形式的优点是:
管理层次少,工作效率高。
缺点是:
使高层管理者陷入日常活动,无法进行长期性的计划考虑;而且高层管理者各自负责一个部门的工作,他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策,不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。
企业集团职能机构的类型:
依托型的职能机构:
两块牌子一套班子。
独立型的职能机构。
控股分为绝对控股和相对控股。
绝对:
超过50%。
相对:
30%。
人力资本的基本特征:
是一种无形的资本;具有时效性;具有收益递增性(舒尔茨认为:
人力资本经济价值的上升,使劳动相对于土地和其他资本的作用日益扩大,很可能会带来新的制度变革。
可以说,人力资本是高增值的资本。
)人力资本具有累积性;具有无限创造性;具有能动性;具有个体差异性。
企业的总资本包括有形资本和无形资本。
无形资本又可分为人力、组织和顾客。
人力资本定义:
企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。
人力资本的范畴
广义包括董事会成员——懂事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。
狭义的包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。
企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。
人力资本管理的多种层次结构集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理;集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理;集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理;成员企业内部的人力资本管理;母公司对一级或多级子公司人力资本的管理。
制定人力资本战略的基本方法双向规划过程(自上而下的方式和自下而上的方式);并列关联过程;单独制定过程;
企业集团人力资本战略的实施的四个阶段:
统一认识阶段;战略的计划阶段;战略的实施阶段;控制与评估阶段(建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差三方面的工作)。
人力资本战略实施的模式1)指令型2)变革性3)合作型:
适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业。
4)文化型。
5)增长型:
自下而上的过程,对总经理要求很高。
胜任特征的冰山模型水面上:
知识技能;水面下:
社会角色、自我概念、自我特质动机
胜任特征的定义首先,胜任特征含有对个体或组织的基本要求。
其次,胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平,区分出表现较好和较差的个体或组织,即具有可衡量性和可比较性。
最后,胜任特征是潜在的,深层次的,不是指年龄性别知识等外显因素。
可用于自然人、法人团体等。
胜任特征模型的定义1)它反映了胜任特征的内涵,即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志,是建立在卓越标准基础之上的结构模式。
2)胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上,经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的。
建立胜任特征模型可采用t检验、回归等数量分析方法。
3)胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标,可以通过数学表达式或方程式表现出来。
岗位胜任特征的分类1)运用情景不同,胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。
2)主体不同,可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。
3)内涵的大小,可分为六种:
元胜任特征(地任务具体性、非公司具体性和非行业具体性);行业通用胜任特征(低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性);组织内部胜任特征(低任务、高公司高行业);标准技术胜任特征(高任务低公司低行业);行业技术胜任特征(高任务非公司高行业);特殊技术胜任特征(高任务高公司高行业)。
4)区分标准不同,可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。
鉴别性胜任特征即狭义胜任特征的概念,指的是能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等;基础性胜任特征则指的是能符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机等。
岗位胜任特征模型的分类1、按结构形式的不同,胜任特征模型可分为指标集合式和结构方程式。
2、按建立思路不同,可分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。
(锚型:
分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义,同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚,即明确描述相应的行为标准。
这种模型的操作类似建立编码字典,实用性强,适用于具体的工作模块,如培训和发展需求评价等。
研究岗位胜任特征的意义和作用人员规划、人员招聘、培训开发、绩效管理
构建岗位胜任特征模型的基本程序1)定义绩效标准。
2)选取校标分析样本。
3)获取效标样本有关胜任特征的数据资料。
可蚕蛹行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取,以行为事件访谈法为主。
(行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术,类似于绩效考评中的关键事件法。
一般采用问卷与面谈相结合的方式。
访谈者会有一个提问提纲,以此来把握面谈的方向和节奏,且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀族还是一般组,避免先入为主。
访谈者在进行访谈时,应尽量让访谈对象用自己的语言详尽描述他们的成功或失败的工作经历,他们是如何做的,以及感想如何。
一般需要1-3个小时,在征求被访谈者同意后,应采用录音设备记录下来,以便按照统一规范格式整理出。
4)建立岗位胜任特征模型。
5)验证岗位胜任特征模型。
构建岗位胜任特征模型的主要方法定性研究:
编码字典法、专家评分法、频次选拔法。
定量研究:
t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析。
相关分析:
分为简单相关分析和偏相关分析。
简单相关多用于多变量之间相关关系的分析,在研究胜任特征指标的重叠性问题时能起到一定作用;偏相关分析则可用于选定岗位胜任特征。
缺陷在于,无法区分哪些指标更能体现出优秀人员与一般人员的差异。
要改善,需要进行分组研究,即分别研究优秀组和一般组的人员。
聚类分析:
原理很简单,在数学上就是将各个点放在坐标体系内,根据各个点彼此距离的远近,将这些点划分为类。
实质是对具有相近含义的特征指标进行归并,通过科学分析和综合,弱化一些指标,将专家组认为更重要的特征体现在经过分析概括后的新定义中。
因子分析:
原理与聚类分析相类似,其目的是用较少的相互独立的因子变量来体现原有变量的大部分信息,以便进行回归分析或其他数量分析。
因子分析更注重量化。
因子聚类都应放在相关分析和t检验分析之后。
回归分析:
只能在其他分析的基础上进行。
沙盘的概念也成为沙盘模拟培训,是一种全新的具有竞争性的体验式学习,它在企业培训,特别是针对高层管理人员的培训中具有独特的魅力。
沙盘模拟培训是通过引领学员进入一个模拟的竞争性行业,由学员分组组成若干模拟公司,围绕形象直观的沙盘教具,实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争,在经历模拟企业经营3-4年的荣辱成败过程中提高战略管理能力,感悟经营决策的真谛。
沙盘推演测评法的内容、准备工作1)在沙盘上借助图形和筹码来清晰直观地显示企业现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息。
2)每6人一组,分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色。
3)面对来自其他企业(小组)的激烈竞争,根据对市场需求的预测和竞争对手的动向,决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长中短期策略。
4)按照规定流程运营。
5)编制年度会计报表,结算经营成果。
6)讨论并制订改进与发展方案,继续下一年的经营运作。
沙盘推演法的操作过程1)被试热身。
2)考官初步讲解。
3)熟悉游戏规则(被试能进入角色并全身心投入)。
4)实战模拟。
5)阶段小结。
6)决战胜负。
7)评价阶段。
沙盘推演的特点场景能激发被试的兴趣;被试之间可以实现互动,有利于考官有效评价被试的沟通能力、团队合作能力等;直观展示被试的真实水平;能使被试获得身临其境的体验;能考察被试的综合能力。
总之,沙盘推演要求被试能全面、灵活的运用管理知识,如生产管理、市场营销、财务会计等知识和预测、优化、对策、决策等方法,考察被试的分析、判断和应变能力,并能培养团队合作精神。
闪盘推演所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战型是其他人事测评方法难以比拟的。
公文筐的含义:
也称公文处理,是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法,是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。
公文筐测试的特点1)适用对象为中高层管理人员,常被作为选拔和考核的最后一个环节加以使用。
2)是从以下两个角度对管理人员进行测查:
一是技能角度,主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力;二是业务角度,材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务,要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力。
3)对评分者的要求较高。
4)考查内容范围十分广泛。
5)情境性强。
公文筐测试的不足1)公文筐测试的一个显著缺点就是评分比较困难。
2)公文筐测试的第二个去点是不够经济,投入的精力和费用都比较多。
3)被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制。
4)试题对被试能力发挥的影响比较大。
公文筐试题的设计程序1)工作岗位分析(面谈法、现场观察法和问卷饭)2)文件设计。
3)确定评分标注:
第一步,编制好整套测评试题后,对每一份公文所涉及的测试内容,由主考人员从中整理出可能的答案并逐条列出。
第二步,将正式施测得到的所有答案进行汇总。
第三步,参照公文筐测试能够测评的能力指标,将这些指标转换成具体的评价要素。
公文筐操作步骤:
1)测试前20分钟,引导员将被试从候考室带到相应的测评室。
2)监考人员到保管室领取公文筐测试试卷。
3)监考人员一一查验被试的准考证、身份证及面试通知单。
4)由主监考宣读《考场规则》,请纪检人员和被试代表查验试卷密封情况并签字。
5)测试前5分钟,由主监考宣布发卷并宣读《公文筐测试指导语》。
6)监考人员对答题要求和步骤进行具体知道。
7)考试时间到,由主监考宣布“应试人员停止答题”,被试离开测评室,监考人员收卷密封。
8)主监考填写考场情况记录,监考人员和纪检人员签字后,将试卷袋送交保管室。
公文筐测试应注意的问题1)被试的书面表达能力是关键的测试因素之一。
2)被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。
心理测试的特点:
代表性间接性相对性
职业心理测试的种类1)学业成就测试:
适用于选拔专业技术人员、科研人员。
2)职业兴趣测试:
坎贝尔兴趣调查SCII,加利福尼亚职业爱好系统问卷COPS,库德职业爱好调查表KPRV。
3)职业能力测试:
一般能力倾向成套测试GATB,鉴别能力倾向成套测试DAT,机械倾向测试MAT,文书倾向测试CAT。
4)职业人格测试:
自陈量表和投射技术。
自陈量表:
卡特尔16中人格因素问卷16PF,布雷格斯人格特质量表MBTI,职业自我探索量表SDS。
5)投射测试:
罗夏墨迹测试RIT,主题统觉测试TAT。
投射测试的不足:
1)由于投射测试结果的分析一般是凭注视的经验主观推断而来,其科学性有待进一步考察。
2)投射测试在计分和解释上相对缺乏客观标准,人为性较强,不同的注视对统一测试结果的解释往往不同,并且投射测试的重测信度也较低。
3)对于投射技术是否能真正避免防御反应的干扰,在研究上并未得出一致结论。
4)投射测试在应用时存在不便之处。
测试时间长,对主试要求高,结果评价带有浓重的主观色彩。
5)在评分上缺乏客观标准,难以量化,测试结果难以解释,被试的反应更容易受施测的情境影响。
心理测试的设计标准和要求1)标准化(题目的标准化、施测的标准化、评分的标准化、解释的标准化)2)信度(重测信度高;同质性信度高;评分者信度高)3)效度(结构效度、内容效度、效标关联效度)4)常模:
集中趋势(通常用平均数表示)、离散趋势(用标准差表示)
投射测试5种:
联想法(荣格的文字联想测试和罗夏墨迹测试);构造法;绘画法;完成法;逆境对话法;
选择心理测试方法时考虑的因素时间;费用;实施;表面效度;测试结果
招聘规划的分工与协作高层管理者;部门经理;人力资源经理(HR管理部门具体负责执行招聘政策。
首先,需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况;其次,分析内外部因素对招聘的影响和制约;再次,制定具体的招聘策略和招聘程序;最后,HR管理部门进行具体的招聘初选工作)
人员招聘的环境分析
(一)人员招聘的外部环境分析。
1)技术的变化。
2)产品、服务市场状况分析(市场状况对用工量的影响;市场预期对劳动力供给的影响;市场状况对工资的影响)3)劳动力市场(市场的供求关系;市场的地域环境)4)竞争对手的分析
(二)人员招聘的内部环境分析。
1)组织战略。
2)岗位性质(在以下两方面对招聘的设计有影响:
岗位的挑战性和职责;岗位的发展和晋升机会)3)组织内部的政策与实践(影响因素有:
人力资源规划;内部晋升政策)
企业吸引人才因素分析良好的组织形象和企业文化;增强员工工作岗位的成就感;赋予更多、更大的责任和权限;提高岗位的稳定性和安全感;保持工作、学习和生活的平衡
人才选拔的程序和方法筛选申请材料;预备性面试;职业心理测试;公文筐测试;结构化面试;评价中心测试;背景调查
根据意愿,员工流出企业分为:
自愿流出、非自愿流出、自然流出
内部晋升制的作用1)由企业现有的老员工接替更高级别岗位的工作,能够减少雇佣新员工所耗费的人力物力财力,节约一定时间和管理成本。
2)企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制,最大限度地激发各级员工的积极性主动性和创造性,使他们更加注重自身素质的提高,不管学习新知识和新技能,更加努力的工作。
3)科学合理的企业内部晋升制,还可使企业各类人才的晋升路线保持顺畅通达,避免各类专门人才的流失,从而维持企业人力资源的稳定。
4)企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性。
(也有明显不足:
近亲繁殖,不利于专业人才的更新;因循守旧,不利于管理方式方法的变革。
)
晋升制的种类1)晋升制度有内部晋升制与外部聘用制之分。
按照晋升的幅度,企业员工内部晋升制可分为常规晋升和破格晋升。
在晋升和工资待遇上有三种:
职务工资同时晋升,职务晋升工资不,工资晋升职务不。
2)按照晋升的选择范围,企业员工内部晋升制还可分为公开竞争型晋升和封闭型晋升。
选择晋升候选人方法配对比较法;主管评
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