绩效改进工具.ppt

绩效改进工具.ppt

《绩效改进工具.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效改进工具.ppt（46页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

绩效改进工具绩效改进工具中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院许玉林许玉林附录一：

绩效改善工具附录一：

绩效改善工具组织发展（组织发展（OD）和和绩效改善策划（绩效改善策划（PIP）前言前言该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效和振兴组织方面的服务。

和振兴组织方面的服务。

该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的信息和一系列工具或行动步骤。

信息和一系列工具或行动步骤。

该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。

该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。

绩效改善工具的四个阶段绩效改善工具的四个阶段阶段编号步骤阶段一、组织目标和绩效检验1、我们从事的是什么业务？

其基本目的和使命。

2、重大的长远目标。

3、近期的目标、绩效指标及其顺序。

4、检查绩效并设置期望目标。

二、确认并分析绩效问题以及阻力和动力5、问题普查。

6、问题分类和分析。

7、对动机（机遇）予以认定和分析。

8、对阻力和动力的相对强度予以评估（力量场分析）。

绩效改善工具的四个阶段（续表）绩效改善工具的四个阶段（续表）阶段编号步骤阶段三、制定绩效改善战略和行动方案9、使用头脑风暴法收集有关如何行动的意见。

10、战略和行动方案的分析和整理（多种方案的筛选和确定）。

11、指定实施责任人和协调者。

（该阶段的最终结果：

给组织提供一份绩效改善计划）四、实施安排12、预测困难及如何去克服。

13、认定需要同上级主管协商的问题并详细说明所需要的支持。

14、指明更需优先安排的行动方案、顺序和时间安排。

15、建立行动团队并就进度审核会议作出时间安排。

（突出强调团队工作、行动默契和绩效改进是一个永无止境的循环过程）第一阶段组织目标和绩效衡量第二阶段对绩效问题和阻力、动力予以认定和分析第三阶段提出改善绩效的战略和行动方案第四阶段安排实施1、回答问题：

“我们经营的是什么业务”（基本目的和使命）2、确定组织的主要长远目标3、认定近期目标和绩效指标并按重要程度排序5、确认组织面临的主要绩效问题（阻力）6、按照相对的重要性和解决起来的难易程度对问题进行分类并做出分析4、认定现有绩效水平，设定目标并衡量差距7、对动力（机遇）加以认定并将其分类8、评估阻力和动力的相对强度并拟出绩效分析图9、召开头脑风暴会议，激发有关减少阻力、扩大动力的创新性行动方案10、对各种行动方案进行分析并筛选出处理各种力量的战略方案11、记录下与每种力量相对应的战略、行动方案、责任人和行动协调人12、预计执行实施方案中的困难并认定发起变革的战略13、确认需同上级主管部门谈判的问题并具体开列所需的帮助14、标出需特别优先的行动方案及其实施顺序和时间15、建立行动小组以确保绩效改善计划的实施，并安排进度审核会的时间到第二阶段到第三阶段到第四阶段现在该开始实施了！

循环往复绩效改善工具绩效改善工具步骤流程图步骤流程图第一阶段：

组织目标和绩效测量第一阶段：

组织目标和绩效测量第一步：

基本目标或使命第一步：

基本目标或使命以群体的共识为基础，用一句话简要地说以群体的共识为基础，用一句话简要地说明明“我们经营的是什么业务？

我们经营的是什么业务？

”“我们从事的是什么业务我们从事的是什么业务”国际电信公司我们的业务是按照以下条件提供的国际双向电信服务：

保证赢利高效率、不间断为基本社会公众服务价格合理为国家的社会和经济发展服务。

邮政和电信公司在经济条件允许的情况下，尽量为更多人提供高效的邮政电信服务。

地方航空公司我们从事的是固定航班和临时包机兼而有之的、提供国内国际运送旅客、货物和邮件服务的航空运输业务。

第二步：

主要长远目标第二步：

主要长远目标以第一步的总体说明为基础，再一次借助以第一步的总体说明为基础，再一次借助团队的努力，确定并列出组织的主要长远目团队的努力，确定并列出组织的主要长远目标：

标：

1、2、3、4、5、重大长远目标实例重大长远目标实例国际电信公司提供高效的国际电信服务赢利保证合理使用专项资金高效率的使用和保护资源符合国际标准克服外部制约因素不断提供具有优越的工作条件的就业机会提供所需的人力资源确定购置需求并保持设备的先进性为满足国家需要，贯彻长远计划保证适当的人员流动和调整第三步第三步.a:

近期目标、绩效指标和优先次序：

近期目标、绩效指标和优先次序：

1.确定最重要的近期目标；确定最重要的近期目标；2.认定相关的绩效指标和测量绩效所需认定相关的绩效指标和测量绩效所需的信息，并将指标分类；的信息，并将指标分类；3.注意哪些信息尚待开发；注意哪些信息尚待开发；4.按重要程度将指标排列优先顺序。

按重要程度将指标排列优先顺序。

下表用于列举指标，第三步下表用于列举指标，第三步.b的表格用于的表格用于按优先顺序列举指标。

按优先顺序列举指标。

近期目标和绩效指标表近期目标和绩效指标表近期目标绩效指标类型信息（记号）现成可用的尚待开发的1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、目标和绩效指标实例目标和绩效指标实例目标绩效指标目前的绩效水平预期的绩效目标下一年五年后邮政和电信公司（选例）1、扩展电话服务每年通话的纯交换数90009500250002、提高员工劳动生产率每千次通话所需的员工数91.680403、改善服务效率每年每千次通话的差错率1.021.00.84、赢利每年净投资的收益率（%）14.515.6205、拓展邮政业务开设邮局数1023109314306、缩减成本每个邮局的平均人数3405431656250007、改进为公众服务的效率每年丢失和损坏的挂号邮件数3132190015008、改善财务状况每年增加的纯收入（百万）0.60.81.0第三步第三步.b近期目标（按重要程度排序）绩效指标类型信息（记号）现成可用的尚待开发的1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、第四步第四步.a：

测量绩效并设置目标测量绩效并设置目标n为已列出的绩效指标确定现有的绩效为已列出的绩效指标确定现有的绩效水平；水平；n为每个指标确定未来一年的和五年的为每个指标确定未来一年的和五年的绩效目标；绩效目标；n衡量现有绩效水平和未来水平之间的衡量现有绩效水平和未来水平之间的差距；差距；第四步第四步.b：

绩效测量和绩效目标绩效测量和绩效目标目标绩效指标目前的绩效水平应有的绩效水平（绩效目标）下一年五年后1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、第二阶段：

认定绩效问题第二阶段：

认定绩效问题第五步第五步.a：

对消除绩效差距的过程中可能碰到的对消除绩效差距的过程中可能碰到的绩效问题作一次民意测验；绩效问题作一次民意测验；把全体成员最初认识到的绩效问题列把全体成员最初认识到的绩效问题列入第五步入第五步.b的草图中；的草图中；在进行完小组讨论和取得共识后，把在进行完小组讨论和取得共识后，把最终提炼出的问题列入第五步最终提炼出的问题列入第五步.c中。

中。

第五步第五步.b：

问题清单草稿问题清单草稿问题编号问题（阻力）说明1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、第五步第五步.c：

问题清单定稿问题清单定稿问题编号问题（阻力）说明1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、第六步第六步.a：

问题分类问题分类按下列标准对第五步按下列标准对第五步.c中列出的问题予以分类：

中列出的问题予以分类：

n问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）；问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）；n影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关系等）；系等）；n问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没有解决手段）；有解决手段）；n问题的来源（组织内部、外部）；问题的来源（组织内部、外部）；n解决问题的依靠力量（自身或外部）。

解决问题的依靠力量（自身或外部）。

第六步第六步.b：

问题分类表问题分类表第一类第二类第三类第四类第五类问题编号及简要表述整个组织范围的问题子系统（部门）的问题物质、技术、数量性问题人员、人力、组织关系问题能用管理科学技术解决的问题不能用现有的模式解决的问题组织内部原因引起的问题组织外部原因引起的问题在组织内部能解决的问题在组织外部才能解决的问题注释：

在每一相应的栏目中写出该范畴的问题所占的百分比第六步第六步.c：

重要程度与难易程度重要程度与难易程度问题编号及其说明对组织绩效的影响解决的难易程度1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、注释：

按五个档次来评估每个问题的影响及解决的难易程度，对每个问题写下合适的分数：

5=很高；4=高；3=中等；2=一般；1=低第七步第七步.a：

认定动力认定动力认定并列举有利于组织绩效提高的推动力认定并列举有利于组织绩效提高的推动力量，在下表的最后也可列出尚需发掘的量，在下表的最后也可列出尚需发掘的“潜潜在动力在动力”。

动力：

动力：

1、2、3、4、5、第七步第七步.b：

动力分类表动力分类表动力（来自第七步.a）单靠完善管理即可增强（或引入）的力量所占的比例（百分比）单靠上级主管支持能增强（或引入）的力量所占的比例（百分比）单靠其他机构支持能增强（或引入）的力量所占的比例（百分比）1、2、3、4、5、6、7、8、注释：

以百分比来揭示每一动力单靠改善管理能在多大程度上增强（或引入）；与此相对照，这些力量仅仅依靠上级主管或其他机构的支持能在多大程度上得到增强（或引入）。

第八步第八步.a：

阻力和动力强度评估阻力和动力强度评估编号阻力清单（来自第六步.c）强度（1-5）编号动力清单（来自第七步）强度（1-5）1、1、2、2、3、3、4、4、5、5、6、6、7、7、8、8、9、9、10、10、注释：

阻力和动力按五分制评估，5=很高；4=高；3=中等；2=偏低；1=低。

阻力和动力的实例阻力和动力的实例地方航空公司阻力（问题）强度动力强度1、领导行为缺乏连续性11、恢复了活力的管理52、缺少熟练的员工42、引进改善了的计划和经营体制及其程序33、投资不足33、已得到改善的士气44、政治利益，如在国际渠道中允许不正当竞争44、财务状况的改善45、缺乏现代管理程序、技术和体制45、更新了的地区信誉，如新资本的注入56、缺乏纪律性36、更加重视培训和当地化37、缺乏对一线的适当监控47、充满活力的市场战略4第八步第八步.b：

绩效分析表（力量场）绩效分析表（力量场）阻力（来自第八步.a）强度1、2、3、4、5、6、高5544中3322低110现有绩效水平0低1122中3344高55强渡1、2、3、4、5、6、动力（来自第八步.a）注释：

对阻力和动力分别按第八步.a中列出的各自相应的强度水平向0线画一条带箭头的线。

第三阶段：

制定战略和行动方案第三阶段：

制定战略和行动方案第九步第九步.a：

n最好每次只对付一种阻力和动力；最好每次只对付一种阻力和动力；n对最为紧要的力量给予更多的关注；对最为紧要的力量给予更多的关注；n利用利用“头脑风暴法头脑风暴法”发掘建设性意见；发掘建设性意见；n将意见形成战略或行动方案。

将意见形成战略或行动方案。

第九步第九步.b：

头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴会议的程序：

头脑风暴会议的程序：

n确定需优先处理的阻力或动力；确定需优先处理的阻力或动力；n把阻力和动力的编号和说明写在黑板上把阻力和动力的编号和说明写在黑板上（见下页表）；（见下页表）；n小组成员对实施方案提出想法；小组成员对实施方案提出想法；n在黑板上迅速记录每个成员的想法，不在黑板上迅速记录每个成员的想法，不要打断成员的发言，保证每个人畅所欲要打断成员的发言，保证每个人畅所欲言。

言。

行动观念记录格式行动观念记录格式阻力/动力处理这种力量的行动观念编号描述1、1、2、3、2、1、2、3、3、1、2、3、第十步：

筛选战略和行动方案第十步：

筛选战略和行动方案对第九步对第九步.b中产生的行动观念进行组合、中产生的行动观念进行组合、归并、调整、放弃和重写，并且要求做到：

归并、调整、放弃和重写，并且要求做到：

n彻底审查行动观念