企业项目管理流程.docx
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企业项目管理流程.docx
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企业项目管理流程
企业项目管理流程
编制/日期
审核/日期
批准/日期
受控状态
5
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2
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序号
更改单号
更改页
更改条款
更改人
1目的
确定开发立项、策划、监控、风险管理及结项流程,通过规范项目管理过程,保证开发项目顺利进行,以保证最终产品质量。
2适用范围
适用于项目管理的全过程。
3定义
3.1WBS:
工作分解结构(WBSWorkBreakdownStructure)
3.2PDP项目已定义过程(ProjectDefinedProcess)
4职责
4.1销售部负责市场信息收集、分析和跟踪,开展项目初步对接工作,项目立项评审,负责市场信息的对接和市场可行性分析,负责提出立项申请。
4.2项目部负责工程资源评审,指定项目经理并制定项目经理负责进度跟踪、督查、督办和绩效评价。
4.3研发部负责项目立项评审前技术需求分析和技术可行性分析。
4.4采购部负责立项评审采购可行性分析。
4.5财务部负责立项评审前的成本分析,立项评审前的投资回报分析。
4.6项目经理负责制定项目计划、各阶段计划的编制和项目组成员的考核工作,负责项目计划的实施、项目风险管控、计划监控。
5流程
项目管理流程包含项目立项、项目策划、项目实施、项目结项等四个过程,风险评估和项目监控贯穿于整个项目过程中。
5.1项目立项
编号
流程步骤
责任部门/岗位
输入
流程描述
输出
01
市场调查
销售部
目标客户需求或招标文件
销售部门通过网络、招投标文件、市场调查获取市场商机。
02
需求调研
销售部
目标业务需求
根据市场商机,进一步调研客户需求。
需求调研方式可以包括:
上门调研、电话沟通、电子或纸质表格、微信、QQ或电子邮件等。
调研记录表/客户沟通记录表
03
需求分析
销售部
调研/客户沟通记录
根据调查的客户情况进行需求分析,需求分析应包含系统指标、时间要求、价格区间以及成本核算等。
需求调查报告
04
立项申请
销售部
需求调查报告
根据需求调研报告,编制立项申请书,提交销售部经理进行审核。
如评审不通过,终止该项目实施。
项目立项申请书
05
技术评审
研发部
需求调查报告、技术积累
销售部经理审核通过的立项申请书,提交研发部进行技术可行性、资源可行性和资金可行性审核。
如审核不通过,退出销售部门重新进行需求分析。
06
资金评审
财务部
需求调查报告、财务预算
研发部经理审核通过的立项申请书,提交财务部进行财务资金、盈利能力审核。
如审核不通过,退出销售部门重新进行需求分析。
07
工程资源评审
项目部
需求调查报告、各项目的进度,项目人员配置
财务部经理审核通过的立项申请书,提交项目部进行项目实施资源审核。
如审核不通过,退出销售部门重新进行需求分析。
08
项目批准
总经理
-
立项申请书各部门审核通过后,提交总经理批准。
09
指派项目经理
项目部
-
经总经理批准后的立项项目,由项目部经理指派一名项目经理,并下达项目任务书。
10
成立项目组
项目部/项目经理
项目组目标、成员、职责
项目经理与各部门进行沟通,确定项目组成员,并召开项目启动会议。
明确项目组织结构、工作内容、范围和时间等目标。
会议纪要
5.2项目策划
编号
流程步骤
责任部门/岗位
输入
流程描述
输出
01
建立需求阶段计划
项目经理
立项评审
项目任务书
项目经理策划需求阶段工作进行分解,需求评审通过以后,项目经理组织进行下一阶段各策划工作。
02
工作任务分解
项目经理
项目任务书
根据所确定的工作范围,项目经理组织进行WBS工作结构分解,并用Project表示。
WBS
03
项目估算
项目经理
项目任务书
根据所确定的WBS进行活动估算,估算包括进度、规模、工作量,成本以及由此产生的其它工作与资源的估算。
04
编制项目计划
项目经理
WBS
项目任务书
由项目经理安排编制项目计划,包含进度安排、采购计划、沟通计划、培训计划、成本控制计划、风险管控等方面内容。
项目计划书
或实施方案
05
计划评审
项目组
项目计划书
由项目经理组织进行项目内部讨论与评审,对评审会确认为
问题的内容记录至《项目周报》内容中。
评审记录表
06
建立支持计划
项目经理
项目计划书
建立配置管理计划、质量保证计划和测试计划、沟通管理计划等支持性计划。
07
支持计划评审
项目组
支持性计划
支持性计划由制定该计划的责任人所属部门经理审核,由项目经理批准。
08
分解月度计划
项目经理
-
项目经理根据项目主计划和WBS分解月度计划。
5.3项目监控
编号
流程步骤
责任部门/岗位
输入
流程描述
输出
01
项目跟踪
项目经理
项目计划
项目经理周期性地跟踪项目计划的各种参数如规模、工作量、进度、资源、风险等,了解项目的实际进展情况,每周编制项目周报通报全项目组和公司管理层。
项目周报
02
判断偏差
项目经理
项目计划
项目经理在跟踪过程中收集了引起项目偏差的问题,同时需要对问题进行管理,督促项目组成员进行原因分析,制定纠正预防措施。
03
原因分析
项目组成员
项目计划偏差值
项目组成员对问题发生的原因进行分析,对问题进行归类,划分优先级,并找出根本原因。
04
制定纠正预防措施
项目组成员
偏差原因
项目组成员在原因分析基础上,制定适当的纠正措施,根据问题的优先级,计划解决时间,指派责任人。
05
跟踪纠正措施
项目经理
偏差措施
项目经理跟踪纠正措施执行的过程,指定人员进行验证,直到该问题被消除为止。
5.4风险管理
编号
流程步骤
责任部门/岗位
输入
流程描述
输出
01
风险识别
项目组成员
风险相关信息
确定哪些可能影响项目目标实现(导致费用超支、进度推迟或性能降低)的潜在问题,并在项目周报中通报。
风险记录表
02
风险评估
项目经理
-
项目成员评估风险产生原因、发生概率和产生影响,区分可控风险和不可控风险,不可控风险要制定对策或补救措施。
03
制定风险对策
项目组成员
风险列表
对项目来说最重要的风险,制定风险降低对策。
04
决策分析
项目经理
-
项目经理对综合各方因素,对风险进行决策。
05
风险监控
项目经理
风险对策
项目的实施过程中遵循预先制订的计划定期监督风险和风险缓解措施的状态和执行结果。
持续进行风险识别、评估、缓解和监控工作。
5.5项目实施
编号
流程步骤
责任部门/岗位
输入
流程描述
输出
01
编制实施方案
项目组成员
项目计划
由项目经理组织项目组成员编制实施计划,确定项目组成员分工和工作内容,
项目实施方案
02
项目监控
项目经理
项目实施方案
项目经理安装项目监控实施监控,对异常问题及时分析原因和制定对策。
03
方案审核
项目经理
-
项目经理召集项目组成员对实施方案进行评审。
评审记录
04
执行项目实施
项目组成员
项目实施方案条件满足
项目组成员按照实施方案执行各部分工作内容。
05
记录实施日志
项目组成员
-
项目组成员实施各部分工作内容时,应记录实施日志,如安装调试记录等。
安装调试记录
06
异常问题处理
项目组成员
风险对策
对项目实施过程中的异常问题,应立即报告给项目经理,由项目经理牵头制定对策。
07
组织项目验收
项目经理
项目实施完成,并自检合格后,由项目经理申请对项目进行验收。
5.6项目结项
编号
流程步骤
责任部门/岗位
输入
流程描述
输出
01
项目总结报告
项目经理
项目计划
验收报告
项目验收完成或结束时,项目经理组织进行项目总结,编写《项目总结报告》。
项目总结报告
02
结项申请
项目经理
-
项目经理编写完《项目总结报告》,后提交结项申请(可向内部产品委员会或外部客户)。
申请表
03
结项评估
项目经理
结项申请
产品委员会或外部客户组织相关专家或成员进行结项评估,并给予结论
项目验收报告
6支持文件
无。
7记录与表单
7.1《项目周报》
7.2《风险记录表》
项目周报
项目名称
项目经理
计划偏差
项目主要里程碑进展情况
编号
里程碑名称
里程碑目标
计划完成时间
本周完成工作内容
遗留问题及解决措施
项目风险跟踪
序号
风险描述
影响评估
风险措施
项目重要变更说明
序号
变更内容
变更前
变更后
1
项目范围
2
里程碑
风险记录表
项目名称:
项目经理:
序号
风险事件
成因
风险评估
风险处理措施
风险处理负责人
填写日期
意见/备注
风险等级
风险概率
风险指数
- 配套讲稿:
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- 特殊限制:
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