沟通让人力资源管理延续.docx
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沟通让人力资源管理延续
沟通让人力资源管理延续
Michael:
我毕业之后,首先在高校任教。
1995年,在同学的介绍之下,我进入了百威啤酒公司,担任翻译和人力资源培训工作,也就是从那时起,我正式踏入了HR领域。
在15年的HR生涯中,我的足迹遍布多个行业,曾先后供职于快速消费品行业的百威啤酒和狮王啤酒,高科技行业的朗讯科技以及传统行业的开利空调公司。
此外,我还在贝迪、德固赛从事过HR工作。
我喜欢尝试不同的行业,接受新的挑战,因为我觉得转换行业可以让自己有机会去了解不同行业的情况和商业语言,对自己也是一种磨练。
中国人力资源网:
根据您的工作经验,在不同的行业中,HR工作者所面临的挑战会不会有所不同?
Michael:
当然会有所不同。
在快速消费品行业,公司会比较重视销售部门,把销售人员看作是“火车头”,而对支持性的职能部门则重视不足。
在这种情况下,HR面临的挑战主要是如何跟不同职能部门的经理或者主管进行沟通,通过沟通来让他们认识到HR是他们的战略伙伴。
在这个过程中,HR不仅仅要响应部门经理的要求,还应该了解部门的情况和它们特有的语言,主动地采取行动,化“被动”为“主动”。
在高科技行业,HR的挑战主要在于如何管理蓝领员工和为他们规划职业愿景。
此外,由于这些蓝领员工大部分都是理工科背景的,拥有较高的智商,但在情商方面可能会有所不足,所以HR需要把工作的重点放在员工情商的培养之上。
而在西图公司,我面临的主要挑战在于如何平衡员工过高的期望值与现实状况之间的落差。
【编者按】不同行业对HR工作有着不同的要求,这体现了HR工作的“个性”;不同行业的HR工作无一不强调沟通(纵向的沟通和横向的沟通)的重要性,这又体现了HR工作的“共性”。
中国人力资源网:
西图公司是否有为员工制定合适的激励计划,使员工保持良好的工作状态?
Michael:
我们公司为员工提供了一个名为R&R项目(RewardsandRecognitionsProgram)的激励计划。
该项目与其他公司的即时奖励项目(On-SpotAwardProgram)相似,但其他公司的即时奖励项目一般会在享受人数或者预算经费上设置限制,而我们公司的R&R项目则没有这方面的限制。
如果一位员工做出了有目共睹的成绩,他的主管、同事或者下属都可以给他提名。
若提名评审通过,我们公司将给予这位员工物质上的奖励。
该项目自2007年3月开始实施,在挽留和激励员工方面产生了较好的效果。
现在,我们公司每年大概会有两百人得到该项目的奖励。
值得一提的是,R&R项目只是针对普通员工的激励项目,对于公司的高级员工和管理层,我们为他们制定了其他的激励计划。
为公司服务少于三年的员工,可以参加STI(short-termincentive)项目,为公司服务三年以上的员工,则可以参加LTI(long-termincentive)项目。
【编者按】良好的激励计划是使员工保持良好工作状态的有效工具。
中国人力资源网:
R&R项目最初由美国总部发起,然后再移植到中国分部。
在项目移植的过程中,由于中美员工在项目认知上会存在差异,有可能会对项目造成负面影响。
您是如何减少这些影响的?
Michael:
在这个项目启动之前,我们结合中国分部的特点,对项目进行了修改。
我们中国分部在人员方面的一个重要特点是,部分员工会不在工作现场办公。
我们在给予奖励时,不能够不考虑这部分员工。
为了解决这一问题,我们在启动项目之前,通过各种方式与我们的员工进行沟通,收集反馈意见,并在反馈意见的基础上对项目进行修改,让不在工作现场办公的同事也能够获得提名的机会。
这一修改使R&R项目得到了员工的普遍认同和支持,增强了该项目的激励效果。
【编者按】在制定员工激励计划时,“因地制宜”和“重视公平”是两个不可忽视的重要原则。
中国人力资源网:
您在开利空调工作期间,曾负责推动过一个名为“EmployeeCareerWheel”的项目。
请您简单介绍一下这个项目。
Michael:
该项目的目标是为不同职能部门的员工分别制定职业发展的远景规划。
当时,我们先从HR部门着手,在对HR员工的职业发展进行评估的基础上,制订了一个像“车轮”一样的职业发展图。
这张图上标明了从HRAssistant到HRSpecialist、HROfficer、HRSupervisor、HRAssistantManager、HRManager以及HRDirector的职业发展路线,并在每一职位上列明了该职位的任职要求和所需的技能。
然后,以HR的职业发展图为蓝本,为其他职能部门的员工制作职业发展图。
在制作职业发展图的过程中,与各职能部门的沟通至关重要,我们需要他们提供大量的信息,尤其是与岗位技能和任职资格相关的重要信息。
当时,我们结合开利的竞争力模型(competencemodel),共为13个职能部门制作了“EmployeeCareerWheel”。
回顾这个项目,我认为该项目对入职满三年的员工的效果最为明显。
试想一下,一个员工在公司工作了三年之后,若得不到晋升,就会很容易陷入迷惘,对自己的职业发展产生疑问,而这个项目能够很好地帮助他们明确自己的职业发展路线,并激励他们为实现自身的职业发展而努力。
另外,该项目在员工招聘方面也产生了积极的作用。
在招聘员工时,通过EmployeeCareerWheel项目的成果,我们可以让应聘者明确自己的职业发展路线和公司对他们的期望。
【编者按】除了物质性的激励计划外,为员工制定一幅清晰而详细的职业发展蓝图也能够起到很好的激励效果。
中国人力资源网:
对目前在一些企业中流行的CoachingCulture(教练文化),您有什么看法?
Michael:
坦白地说,就目前的情况来看,中国的企业,包括那些在华的跨国企业,都尚未真正地培养出CoachingCulture。
文化的形成是一个很复杂的过程。
虽然现在已有部分企业开始了建立CoachingCulture的尝试,但能够真正做到“OneCoachee,OneCoach”(一个员工配一个教练)的公司并不多。
目前绝大部分的企业都习惯把员工的直接主管指派为员工的Coach。
这种让直接主管兼任员工Coach的做法虽然简单易行,但在实施的过程往往会遇到不少瓶颈,效果不明显。
在我的印象中,贝迪在Coach这一块就做得比较有特色。
在Coach项目中,贝迪会指派一到两个员工作为某高级管理者的“影子”,要求他们像“影子”那样跟着这位高级管理者,让他们从中学习和成长。
贝迪的这种做法在实践中取得了很好的效果,具有一定的借鉴意义。
另外,有些企业在Coach项目上投入了大量的资金,但却由于Coach与Coachee缺乏沟通,导致项目的效果大打折扣。
其实,在我看来,要建立起CoachingCulture,不仅仅需要在Coach和Coachee建立起协同一致的“默契”,还需要获得公司高层的支持。
【编者按】CoachingCulture的建设任重道远,它的形成离不开资金的投入、高层的重视和员工的理解。
中国人力资源网:
近几年,很多公司,尤其是跨国公司,都在讨论HR的角色问题,认为HR是公司的业务伙伴(businesspartner)。
您认为HR应如何扮演好这一角色?
Michael:
我认为,要做好businesspartner的角色,沟通与学习十分重要。
以招聘为例,HR要为业务部门找到合适的员工,只看JobDescription是不够的,HR还需要主动参加部门的例会,在会议上细心观察这一部门的风格,并多去聆听他们的想法和看法。
只有这样,才能够为部门招到合适的人才。
总的来说,HR要真正成为公司的businesspartner,说来容易做来难,需要HR花费大量的精力。
我在刚进入西图的时候,就十分注重和其他职能部门的主管和员工进行沟通,了解他们的想法。
因为只有先了解他们,才能够让他们了解自己,才有可能主动出击,拉近HR和其他职能部门之间的距离。
否则,其他职能部门的员工只会视HR为招聘、发放薪酬或者是解雇员工的工具,而不会将HR看作是他们的businesspartner。
【编者按】要扮演好业务伙伴的角色,不仅需要HR的主动承担,还需要其他职能部门的理解和认同。
中国人力资源网:
全球化的一个显著的表现方式是统一化或标准化,但同时也产生了另一与之相反的倾向,即地缘化。
根据您以往的工作经历,您认为跨国公司的总部于中国区之间在企业文化上是如何平衡这种差异的?
Michael:
现在很多企业都推崇“GlobalThinking,LocalPractice”的理念,但要真正平衡好中美文化的差异,却并非一件易事。
我们公司在引进美国总部的绩效管理系统时,就遇到了这方面的问题。
总部设计的绩效管理系统非常美国化,采用了360度测评手段对员工的绩效进行评价,需要员工通过网络来完成相关的操作,整体流程十分复杂。
我们的员工普遍认为这个绩效管理系统不够user-friendly,占用了员工太多的时间,并且觉得公司的绩效管理过于形式化,纯粹是“为做绩效管理而做绩效管理”,从而对绩效管理系统产生了抵触情绪。
为解决这一问题,我们广泛地向员工征求意见,并以此为基础,简化了绩效管理系统的流程和引入了纸质评估表格。
员工可以按照自己的偏好,选择填写网络评估表格或者纸质评估表格。
这一改变取得了明显的效果,大大提高了绩效管理系统的整体完成率。
【编者按】国外的先进实践引入中国很有可能会“水土不服”。
“因地制宜”对“舶来品”进行改良是治疗“水土不服”症状的有效措施,而在这一过程中,沟通的作用至关重要。
中国人力资源网:
据称,西图公司最近筹建了一所“企业大学”,请您简单介绍一下这所“企业大学”的情况。
Michael:
西图公司在不久之前成立了一所企业大学,以期为员工提供一个自我学习和自我增值的机会。
除了提供在线学习机会之外,我们的企业大学还向员工提供“面对面”的学习机会,如为高层管理者提供到密歇根大学参加“领导能力基础”等课程的机会。
这所大学由六个学院组成,分别为:
业务发展学院(SchoolofBusinessDevelopment)、管理与领导学院(SchoolofManagementandLeadership)、健康、安全与质量学院(SchoolofHealth、SafetyandQuality)、优秀项目学院(SchoolofProjectExcellence)、员工发展学院(SchoolofWorkforceDevelopment)和技术学院(SchoolofTechnology)。
在预算方面,该大学的运营费用由美国总部和中国分部共同承担。
【编者按】企业为员工提供的培训不仅能够提升员工的工作技能和能力素质,还能够增强员工对企业的归属感,是企业不可忽略的一个重要方面。
中国人力资源网:
作为一名从事HR工作多年的过来人,您对于HR新人的职业发展有什么建议?
Michael:
现在的HR新人很多都是“80后”,与60年代和70年代的人相比,他们最大的特点是充满自信。
但是,过分的自信就是自负。
所以,我对HR新人的第一个建议是:
要以务实的精神从事HR工作,一步一个脚印,脚踏实地。
另外,由于大部分的“80后”都是独生子女,他们的集体观念比较淡薄。
因此,我建议他们应该培养自己的战略眼光和helicopterview,学习有效沟通的技巧,增强合作意识和集体决策意识。
孙振耀:
CEO失败的最主要原因是用错人
我在惠普公司做了25年。
离开这家公司以后不到几个月时间,我选择了加入海辉集团做董事长。
同时,我也加入了台湾的扬智科技——一家做半导体、集成电路设计的公司。
这是两家不同的公司,不仅是海峡两岸不同的公司,行业也不一样。
总结在一起,我自己认为这么长时间的职业生涯,如果想成为一个全面的经理人,应该具备四种能力:
第一,运营能力。
每个人都要数数字,每个人要看这个公司的哪个角落不干净,你要负责弄干净,这是运营能力。
第二,管理能力。
制度设计、流程设计是管理能力。
在外企分公司当老总,即使我做到全球副总裁,70%-90%的时间都是在做这两件事情。
还有两个能力是我没有机会去历练的,一个是制定战略的能力,一个是资本运作的能力。
我给自己两年的时间,希望能够体验这些东西,最终再决定应该做什么。
如果我发现我有这个天分,做制定战略和资本运营的工作,我就会选择继续下去。
但是如果我发现没有这个天分,我就会乖乖地回来做一个职业人士。
在这个过程中我发现,不管是创业过程还是企业成熟的过程,大家最常问的一个问题,就是企业的管理者要有什么特质,你应该具备什么能力。
我想用一些比较“工程”的方式表达。
我刚刚提到“管理、运营、策略、资本”,这是企业一把手应该具备的能力。
或者如果你自己没有具备,你也必须找人帮你做你不足的地方。
因为企业经营这四个都需要。
资本运作、制定战略、管理制度、运营,四个缺一不可。
在企业发展过程中,你有没有发现每个阶段都有不同的要求,领导力等于哪几个参数的组成呢?
假如说四个:
资本运作能力、制定战略能力、管理能力、运营能力。
你会发现,天底下没有一个人的这四个能力都可以考100分。
这跟考大学不一样。
在企业的每个阶段,这几个能力的要求强度都不一样。
创业阶段资本运作跟制定战略是最重要的。
我这两年挺有感触的。
要真正创业的基本条件,是你对某种行业、某种业务有一种说不出来的直觉,你觉得这样做是有机会成功的,而且你愿意投入,那就是某种战略的感觉。
这个强度要很高,如果是一到十分,这两个起码要八九分。
管理和运营在企业创始阶段只要及格就好了。
但是如果你的战略已经成熟了,成为可行的商业模式,而且是可以获利的。
接下来你最需要的就是把管理和运营做好。
所以,企业的发展永远在这里面交错。
可是我们的能力是没有办法交错发展的。
比如说今天我管理很强,明天我战略很强,这很难。
所以,我想你在每个阶段都要知道,哪个阶段企业最需要什么。
你评估一下自己,如果你的能力和特质跟这有差距的时候,你回头看你的团队,里面是否有人可以帮你弥补这些差距。
整个团队可以做到四个都一百分。
我在惠普公司25年,经过19个老板,经过惠普公司七次重大战略变革。
从电子仪表公司,一直做到软件,我自己服务的部门也经过很多变革。
加上我这两年时间的体会,我觉得今天做什么工作应该具备什么核心能力,我们要很清晰地去认知它。
同时,认知自己的能力和要求有什么差距,根据这个差距来寻求合适你的团队跟你一起配合。
我在帮一些公司做顾问之前,做过一些研究:
从1995到2006年,公司的一把手CEO因为绩效问题被强迫离职的比例增加多少?
增加了318%。
一方面有很多人在探讨领导管理的问题和研究,写了很多书,开发很多训练课程;另一方面,作为一把手,失败的比例在提高。
这一定是研究不对,或者是我们的人性本质有问题。
我觉得人的能力是可以有线性的变化,但是人的能力没有办法悬崖式地变化和提升。
环境的变化有时候可能不是线性,那么,失败的原因是因为在变化的过程里面,我们的核心能力,这四个基本的能力跟环境的要求没有配套。
我们不知道这个差距在哪里。
更麻烦的是,即使我们知道差距在哪,但我们没有用合适的人来弥补这个差距。
对于企业的CEO为什么失败,我做了一个调查,发现CEO失败的主要原因,是用人不对。
为什么用人不对?
做创业的人,创业是朋友,或同事一起创业。
等到公司进入成长期和成熟期以后,同事就不一定是合适的同事了,因为有很多因素让你不愿意调整你的团队,这是公司经营失败的原因。
孙振耀简介:
1956年生于台湾。
1982年加入惠普,1991年被任命为中国惠普有限公司计算机系统事业部总经理;1999年,被任命为惠普公司大中华区计算机系统事业部总经理;2000年4月1日至2002年5月,担任中国惠普有限公司总裁;2002年5月,被任命为惠普中国区总裁暨惠普中国区企业系统集团总经理,全面负责惠普公司在大陆和香港特别行政区的业务运作;2007年5月31日,孙振耀离开工作了25年的惠普,随后加入联发科旗下芯片设计企业扬智科技,任公司董事长。
访博格华纳中国区人力资源总监
关于Alex Yang:
Alex Yang目前在世界知名汽车零部件企业BorgWarner担任中国区人力资源总监。
ALEX拥有超过15年的人力资源管理经验,曾任职于Pepsi、陶氏化学和康明斯等多家跨国企业。
他对变革中的企业的人力资源管理有丰富的经验。
Alex Yang拥有武汉大学MBA学位。
BorgWarner公司简介:
博格华纳的总部位于美国密歇根州的奥本山,为全球主要汽车生产商提供先进的动力系统解决方案,是这个领域中公认的领袖。
他们致力于设计和制造高技术的产品来提高汽车引擎系统、传动系统和四轮驱动系统的性能。
博格华纳在全球17个国家建立了62个制造和技术基地为世界各地的客户提供服务。
公司在中国致力于开发、生产、销售汽车四轮及全轮驱动扭矩管理系统,向各大汽车公司提供最佳的四驱及全驱车解决方案。
中国人力资源网:
许多跨国公司都有很清晰的用人理念,想请您也谈谈博格华纳在这方面的工作?
AlexYang:
博格华纳的用人的理念主要体现在以下几个方面:
1)博格华纳对人才的定义是:
认同并符合公司核心价值观,并具备很强的学习能力的人。
博格华纳的核心价值观是:
相互尊重、协作配合、追求卓越、正直守信和社会责任。
因此,我们甑选和评估人才时会非常看重考察对方的品行是否符合我们的价值观;其次,我们会重点考察对方是否愿意学习、是否善于学习,即快速学习能力(LearningAbility)。
知识经济时代技能和知识的更新加快,变革成为永恒的主题,因此快速的学习能力决定了员工能否成功的关键;
2)注重给现有员工提供机会。
我们的总部目标是企业的高管必须是80%从内部提拔,在中国我们的目标是50%空缺的管理职位有内部员工来填补。
公司内部有任何空缺职位,首先在内部公布2周,在没有内部人员应聘的情况下,才会在外部招聘;
3)非常注重投资员工学习和发展,尤其是为中国员工提供海外培训机会。
【编者按】我们正在经历着自上世纪六十年代开始的第二次全球化,想比1870-1914的第一次全球化,我们不得不面对更快和更复杂的变化,变革由此成为我们必须时刻面对的话题,尤其是此次影响全球的金融危机,更是颠覆了我们以往形成的思维和行为方式,HR在未来企业的所扮演的角色也许从现在起也正发生深刻的演变。
中国人力资源网:
经济全球化的益处是显著的,但随之也带来了更多的不确定性和变化,你觉得HR应该在组织变革中承担什么样的角色?
AlexYang:
美国人力资源管理大师DaveUlrich对人力资源管理者有四个角色的定义,即行政专家、员工的代言人、业务伙伴和变革的推动者。
任何的组织变革首先源于人的思维和行为变化-摆脱已有的思维定势、采用新的视野和思维方式接受、适应和推动企业的变革。
因此,作为主管企业“人”的职能部门,HR肩负着组织变革的先锋的角色,通过评估变革对组织和员工群体的影响,预测员工对变革的看法,从而制定相应的对策,通过有效的沟通以及配套的HR变革计划来推动组织的变革。
变革管理将是HR现在和未来向公司证明自己价值的核心能力之一。
【编者按】我们正在经历着自上世纪六十年代开始的第二次全球化,想比1870-1914的第一次全球化,我们不得不面对更快和更复杂的变化,变革由此成为我们必须时刻面对的话题,尤其是此次影响全球的金融危机,更是颠覆了我们以往形成的思维和行为方式,HR在未来企业的所扮演的角色也许从现在起也正发生深刻的演变
中国人力资源网:
随着跨国企业在全球业务的不断拓展,公司的发展轨迹也延伸至许多不同的国家和地区。
那么在这种发展趋势下HR如何在统一或标准以及地缘化的人力资源战略中保持和谐?
AlexYang:
这是许多公司实现全球化经营中所必须解决的难题。
跨国企业需要找到有效的方法去管控其在全球各地的公司和业务,同时全球化经营必定会导致企业人才的在全球范围内的内部流动,因此很多企业尤其现阶段采取了中央集权式的人力资源全球化战略,即公司总部统一管理公司全球人力资源部门、开发并实施所谓的全球HR战略、体系、制度和流程,这在一定程度上极大地提高了公司HR管理的效率。
但是,很多跨国公司总部大部分在欧美,他们的很多战略、制度和流程都是基于美国或欧洲的情况,没有充分考虑到其它地区(尤其是新兴市场-亚洲和印度等)的文化、经济和教育方面的差异,所以全球化的制度和流程在特定地区会遇到“水土不服”,特别是在具体的实施过程中。
有许多跨国公司注意到这一点,在保持总体战略和基本框架全球一致的前提下,允许各地加入不同国家或地区的特色,以适应市场竞争的需要。
我觉得这是一个比较可行的方法,在基本战略方向和框架一致的基础上,允许一定程度上的地区差异,这才是解决这种冲突的有效方法。
【编者按】其实很难去简单地评估一种管理方式或组织架构的好坏,但面对今天的全球化对企业尤其是跨国公司来说,不得不面对地缘文化所带来的巨大的影响。
中国人力资源网:
面对全球金融危机,尤其是汽车产业正遭受者严峻的挑战,您认为HR可以在企业中起到什么作用?
AlexYang:
现在的汽车业接受前所未有的挑战:
关厂、裁员、减薪……
一方面,HR应该根据企业的策略去实施有效的降低成本方案、帮助企业在关厂和裁员过程中规避法律风险、帮助企业度过难关;另一方面,HR应该在这个特殊时期发挥更多的战略性的作用。
比如:
利用裁员的时机帮助公司实现结构的重组和优化,关注关键员工的发展和保留,在有效地控制企业人头的同时实行一些具有战略意义的招聘计划(如帮助企业利用经济低潮时期从竞争对手招聘关键人才),充分利用经济低潮生产空闲的时机加大对员工的培训(网上或内部培训)以提高员工的技能水平,审核并调整薪酬福利策略等等。
总之,经济危机为企业和HR带来了变革的契机,HR应该跳出日常的框架,放眼未来,规划和实施一些具有前瞻性的策略,为经济复苏作好准备。
【编者按】一个优秀的HR应该站在更高的层面去观察和思考。
中国人力资源网:
现在很多本土企业都很希望能从跨国公司引进高端专业人士,尤其是HR方面的,相信您对本土企业也有所关注,能谈谈你的看法吗?
AlexYang:
本土企业,包括国营企业和民营企业,在近年来获得长足的进展,许多本土企业的高管的薪酬甚至有的超过了外资企业。
我确实看到一些民营企业在招揽有跨国公司经验的HR人才,希望通过他们引入跨国公司的先进人力资源管理理念和方法来提升企业的竞争能力。
但是,坦率地说我看到的成功地例子并不多。
一方面,在主观上很多在跨国公司工作的HR对本土企业的企业文化和管理风格不够了解,害怕过去后“水土不服”。
其次,跨国公司的HR管理是建立在清晰、明确的制度流程的基础上的,而在国有企业,我们的决策方式更多地受到一些隐性的因素象“人际关系”的影响,变得难以把握。
在很多私企,仍然停留在“老板当家”的时代或我们所说的超级领导,决策要看老板。
这并不是谁对谁错的问题,但是正如我们所见到的,再好的理念和工具,如果失去了合适他生存的土壤,就会无用武之地,成功的改变是双向的,不管是否其中一方会付出更多。
如果一定要从跨国公司引进高端的HR人才,也许最好选择既有本地企业又有跨国公司经验、适应能力强的人。
【编者按】这不是一个时髦的话题,但有似乎是在一个阶段内又不得不提的话题,本土企业尤其是民营企业如何从隐性资源型发展模式转变为显性系统型的发展
中国人力资源网:
这是一个总会问的问题,请从你的个人经历来给那些从事HR工作并不长的年轻人
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