孩子多了真能养老吗.docx

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孩子多了真能养老吗

“孩子”多了,真能“养老”吗

　　不久前有条新闻，说是中国某地区有一对夫妻，生活本就不富裕，但为了将来自己的生活有所保障，于是先后共生了11个孩子，夫妻俩表示：

这11个孩子里怎么着也能有1个有出息的，他有了出息，我们就都有依靠了。

　　事实真的如此吗？

在现今的生活条件下，养11个孩子的成本有多高，本就不富裕的家庭能否支撑下去？

11个大小不一的孩子天天在家吵闹估计也让父母心烦死了，何来幸福可言？

这种环境下出来的孩子将来真的有能力为你“养老”吗？

　　这个比喻也许并不是很恰当，但延伸到当下中国的服装圈，有些企业的多品牌战略也许正是有了“多生孩子‘养老’”的想法。

　　要说这中国服装圈里谁的“孩子”多，应该当属韩都衣舍了吧。

截至目前，韩都衣舍已有了17个“孩子”，当然，我们这里所说的“孩子”包括企业自主研发的子品牌以及收购其它服装品牌。

就在前不久，韩都衣舍电商集团董事长赵迎光表示，拟在2020年完成基于服饰品类至少20个子品牌的布局。

　　大力发展子品牌，走多元化品牌战略，似乎成为近些年中国服装圈里一种不可阻挡的发展势头，比如山东舒朗女装，在拥有舒朗、美之藤、珂蕾朵姆等多个自主研发的子品牌后，2015年又与丹麦PWT集团达成战略合作，引进wagner旗下bison、shineoriginal、lindbergh和junkdeluxe四大男装品牌；宁波太平鸟集团，在稳固了男装市场后，通过COLLECTION、TRENDY、魔法风尚等多个品牌布局女装市场；汇美集团基于网络成功运作了茵曼、初语、生活在左等多个品牌；爱慕集团推出了爱美丽、爱慕先生、爱慕儿童等，建立“爱慕一家人”的品牌文化。

　　但，“孩子”多了真的好吗？

细数一下那些曾经大力发展子品牌的服装企业，可以说，多品牌战略并非是企业发展的良策。

在多品牌发展的过程中，资源被分化是不可避免的。

正如山东舒朗服装服饰股份有限公司董事长吴健民所说，“一个品牌的运作并不是简单的事情，从产品成型到推出，再到被消费者接受，至少需要3-5年时间，并非所有的企业都有这样的实力和担当。

”

　　而且产品定位的重合，以及市场区域划分的不明确，也会引起多品牌彼此之间的激烈竞争。

一个比较有力的证明就是雅戈尔集团，数据表明，2009年雅戈尔开始推出多品牌战略，先后成为美国HSM的中国地区代理商，打造HANP品牌，并与日本设计公司合作运作GY品牌。

但直到2014年，雅戈尔服装内销板块销售收入约为41亿元，主品牌YOUNGOR约占38亿元，也就是说其余品牌总计销售收入仅在3亿元左右。

　　然而即便如此，仍然有越来越多的企业选择多品牌，细究原因，也不无道理。

随着消费者购买水平的不断提升以及购买需求的细化，如果仅靠一个品牌难以维系更多的消费者，多品牌战略可以根据需要覆盖不同消费人群，相对来讲有效提升了企业的竞争力。

　　说来归去，其实现在企业关心的应该不是多品牌战略该不该实施，更多的是，要生几个“孩子”，真的越多越好吗？

“孩子”多了要如何养？

将来它是否能够为自己“养老”？

　　高晓东：

多品牌策略肯定是企业发展到一定阶段的必然方向，企业发展到一定阶段，需要通过进一步细分市场，抢夺市场资源，获得不同层次与消费水平的消费者的青睐，

　　事实上，市场中包含着不同层次、不同种类的需求层面，单一品牌难以统领企业所有产品去覆盖市场。

实施多品牌战略，企业可以根据不同种类、性质的需求，设计生产不同的产品，运用不同的品牌应对需求细分。

一个品牌有一个恰当定位，可以赢得某一个消费群；多个品牌有多种特色，可以广泛占领市场。

　　同时，多品牌策略可以帮助企业分担运营风险。

多品牌可以将企业市场竞争的风险度分摊在不同的品牌上，而每个品牌又都相对独立，这样一旦个别品牌出了问题，也不至于殃及其他品牌及企业整体形象。

如果采取单品牌策略，将企业所有的资源投入到一个品牌上，一旦品牌的知名度下降，美誉度受损，企业就要承受巨大的压力和风险。

通过不同细分市场独立品牌运作可以将企业的整体风险进行分摊，从这一点上讲，再推出一个新品牌有利于公司的风险控制。

　　另外，实施多品牌战略可以在企业内部营造激励与竞争，促使各品牌团队做好各自的品牌营销工作，从而提高企业整体经营效率。

多品牌策略也是打击竞争对手、保护自己的锐利武器。

它有两方面含义：

一方面，多品牌树起企业实力雄厚的形象，使竞争对手不敢随便发动进攻；另一方面，多品牌策略可以占据不同的细分市场和销售渠道，满足不同消费者的需求，实施严密而有效的防御，使竞争者难以插足。

　　当然，多品牌战略有一定的优势，但一个品牌的运作并不是简单的事情，从产品成行到推出，再到被消费者接受，至少需要3年-5年的时间。

而且需要企业本身具备很强的实力才可以，并非所有的企业都有这样的实力和承担。

　　张志峰：

NE?

TIGER做的是文化产业，品牌的多元化发展是一个必然趋势。

近两年，我多次走访欧美、日本、韩国等地，对一些和NE?

TIGER气质相近的品牌进行深入考察和调研。

未来我们计划通过全球并购、中国整合，将一些国外或国内的品牌纳入NE?

TIGER产品线中，推广到更为广阔的市场中，打造一个集高级定制华服、高级成衣、皮草、晚礼服、婚纱、配饰、化妆品及香水、家居用品等于一体的奢侈品集团。

文化是一个互相学习的过程，我呼吁业内的企业家们携手共进，打造世界级卓越企业。

　　此外品牌战略的立足点非常重要。

缔造华服这一具有中国特色的服饰品品类，最初的动机是基于NE?

TIGER的一个基本理念，那就是“复兴中华服饰文明，新兴中国礼服品牌”，这一宏愿，也是我和NE?

TIGER的梦想与追求。

在同意大利、法国等诸多西方奢侈品品牌的交流和学习中，我们意识到，中国本土品品牌，要想同具有上百年历史的国际顶级品牌竞争，在设计和内涵上必须根于华夏5000年源远流长的传统文化之中。

NE?

TIGER华服充分体现了民族融合的理念，汲取了汉、藏、苗、傣、彝、纳西等50多个民族的服装艺术元素，兼容并蓄，巧妙地将各个民族的服装文化融汇贯通，用西方的立体剪裁勾勒和衬托中国传统服饰的内涵和神韵。

　　龙燕：

不一定，我觉得这是根据企业各自情况而定的，最典型的案例就是麦当劳、肯德基，麦当劳是独有品牌，而肯德基是多品牌，包括必胜客、东方既白等，但是他们的营业额是类似的，也都很成功。

其实有很多企业都是走多品牌战略的，包括一些女装，中高端不同的品牌同步走，以保持市场占有率。

但是我们会发现，在童装行业里，多品牌战略鲜少有成功的案例，即使市面上出现了一些多品牌，但被大家熟知的情况甚少，有些更可能稍纵即逝。

　　实际上，独有品牌战略是安奈儿近20年一直在坚持的，正如我们品牌的创始人曹璋先生所说：

“如果一个品牌都没做好，那怎么去做多品牌呢！

”多品牌战略，最基本的要求就是资源的匹配，这个资源不仅仅仅是销售、零售渠道，还包括设计团队以及生产团队、供应链等等。

安奈儿累积了十几年的童装经验，在积累了产品、面料、质量、口碑等等的基础上，才在2012年秋冬正式推出婴幼童产品线，而这也仅仅只是产品线的扩展，为品牌开拓新的增长点，而产品线的扩展跟新品牌的建立，还是有本质区别的。

婴幼童和大童本身整体上是有延续性的，婴幼童的延伸，与安奈儿品牌在供应链，生产、研发系统等都可以共用，没有增加太大风险，这样的发展战略延展是很稳健的。

　　所以，我觉得是否实行多品牌战略，好与坏，都不是一个定论。

当公司市场操控能力和供应链能力不能充分匹配的时候，就踏踏实实把独有品牌做好、做精；当公司资源足够充分，能够包容更多的产业链，或者孵化更多的品牌时，实行“多品牌战略”也可能就是市场助推的选择而已。

　　张志峰：

多品牌战略其实是品牌文化和内在价值的延伸，它们彼此并不冲突。

企业要有一个“守”的根基，NE?

TIGER的基石是“华夏礼服”，“华夏礼服”即是华服，是代表中华民族精神的国服。

华夏文明泱泱5000年，中华礼仪赫赫行天下，但是作为华夏文明和中华礼仪最重要的载体、最显著的标志――我们的国服，中华的礼服，却没有得以传承。

我们不能让我们悠久的文明在今天消失，我们也不能让我们的现代文明有所缺失。

”NE?

TIGER旨在引领人们不断去重新挖掘、发现民族精髓，依托华服这一载体，弘扬中华民族传统文化。

　　2015年，NE?

TIGER在继皮草、晚装、婚礼服、华服之后全新推出了NE?

TIGER高级成衣和亲子装，一以贯之的，是“贯通古今融汇中西”的品牌设计理念和中国传统工艺，成就了品牌新的里程碑。

中国自古就是“衣冠上国，礼仪之邦”。

在五千年的华夏文明中，中国的服饰文化始终与中国礼制文明紧密相连。

在《周礼》、《礼记》、《仪礼》中，服饰文化与着装的惯制成为其中最核心的内容，更是勾勒出中华礼仪文化的整体格局。

每一件华服上，都融入中国文明的血脉，一种源于传统，经历现代创意的文化再现。

NE?

TIGER晚装、婚纱、华服、成衣、亲子装，它们的本源都是礼，意在中华服饰文明的延伸。

做品牌不是为眼前，我们要做文化大业，就要以一颗匠心，在每一个领域踏踏实实精耕细作。

　　高晓东：

目前发展多品牌可以选择三条道路：

自己创立品牌、收购国内外品牌或者与国际品牌“联姻”。

走多品牌路线，新品牌定位、团队很重要，尽量不要用原有品牌团队人做新品牌领导，而且不要轻易复制原有品牌发展路径。

要先了解自己要做的新品牌的消费群体在那里，他们的生活方式，喜好是什么？

在哪里开店合适？

什么价位他们能接受？

前期要做非常详细的市场调研，现阶段做新品牌不了解消费者会死的很快，而且新品牌要养，不要急功近利。

　　一个企业推出多个品牌，其终极目的是要占领不同的细分市场，满足消费者差异化需求，最大限度地占有市场份额。

如果同类产品推出的多个品牌之间毫无差异，目标市场相互重叠，其实就等于自相争斗，毫无意义。

　　另外，多品牌的管理难度高，要求企业必须具备相应的管理能力和技巧，否则多个品牌之间的自我竞争很容易产生混乱。

多品牌战略绝不是为了多品牌而多品牌，要充分考虑品牌区划的合理性，应从整体布局的需求出发并兼顾实际的管理能力。

　　同时，企业打造一个知名的品牌需要财力、人力等各种资源的配合。

多品牌服装企业要想通过塑造品牌获得竞争优势，提升核心竞争力，必须重视培养和引进优秀创新、管理、营销人才，如何留住企业拔尖人才是重大的现实问题。

多品牌服装企业应把人力资源管理提高到战略高度，通过人才的规划与经营实现公司经营战略。

　　最后，多品牌组合要有侧重，一般要对企业的主打品牌进行重点打造，借其带动其他品牌的协同发展。

　　龙燕：

如果想做多品牌战略的话，从我个人的经验来讲，组建团队是至关重要的。

这个团队必须得精干，既要有公司的DNA，又要有新品牌的激情。

当然，组建团队也是一个长期的过程。

比如安奈儿的电商团队，2011年成立的时候，只有1个总监和5个经理，连一个“兵”都没有，就把这个团队拉起来了，而他们就是从线下销售的精尖分子中拨过去的，而事实证明，安奈儿的电商发展也是非常迅速的。

如果全都是新人，对公司不了解，连制度流程、原有资源渠道都搞不清楚，那么整个团队的战斗力培养本身就是一个漫长的过程，谈何去开拓一个全新的运营渠道，同理，运营一个新品牌，其实比扩展一个运营渠道，更错综复杂，需要更多天时地利人和的条件，而人是最基础的。

记得安奈儿当时的电商团队，来来回回不知道参与了多少次淘大的培训，连曹总也亲自去学习，这才有了我们今天的电商部。

因此，组织架构是非常重要的，只有把团队建立起来，才有可能做其他的事。

　　其次，就是要看公司的财力、物力、组织架构以及渠道等方面的整合能力了。

现在许多多品牌战略的公司，还是他们的主品牌占据主导地位的。

例如Inditex集团旗下有众多子品牌，其中就包括ZARA，但最为人们所熟知的，也只有ZARA而已。

所以，当公司品牌多元化，可能会提高市场占有率，增强企业的抗风险能力，但如何在这个过程中，合理分配公司资源，实行优化整合，以达到多品牌优质发展的一个平衡状态，那就要根据公司品牌的具体现实情况而定了。

　　龙燕：

“多子”现象是否有利于企业发展，我觉得还是要看企业的具体情况。

现阶段，从安奈儿的角度来讲，我们还是精耕细作，做好现有品牌，把资源、人力、物力、财力集中在产品的面料创新改善、供应链的打造、渠道的整合和变革等方面。

　　正如安奈儿品牌创始人曹璋所说，“有特色、有坚持、有文化理念的童装品牌会走的更远。

”就目前来讲，我们专注做安奈儿品牌，把所有的资源和精力都倾注其中，保持企业良好态势的同时，也未必不是为今后多品牌发展积累经验与资源。

回顾我们近20年的发展历程，大众对安奈儿最普遍的认知就是面料舒适，而这也是不管独有品牌，还是多品牌最根本的，就是产品本质。

安奈儿每年所有面料和产品都要坚持主动去质检，一年质检费用非常庞大。

在生产过程当中也做了很多努力，从生产下单前期开始，包括采购、工厂制单、印绣花、洗水，每一道都有很严格的质量监控体系保证的。

另外，安奈儿还把亲子、陪伴文化贯穿到“不一样的舒适”中，如我们坚持了10年兔令营会员活动，5年的全国亲子创意大赛等，还有2015年我们正式推出安奈儿第五代店铺形象，升级新VI形象等等，这一系列的举措，也让我们在童装行业日益竞争激烈，很多童装品牌业绩下滑或者消失的情况之下，还能保持稳健的增长。

　　“多子”现象是否有利于企业发展，因企业而异。

但就现阶段而言，我觉得独有品牌发展对安奈儿来说，是最好的选择。

　　张志峰：

经营多种品牌的企业要有相应的实力，品牌的延伸绝非朝夕之功。

NE?

TIGER的每一步都走的扎扎实实，我们每个品牌、每个系列的推出都花费大量的时间物力财力，从前期市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要耗费企业的大量人力物力，这对一些企业来讲无疑是一个很大的考验，所以选择多品牌策略一定要慎之又慎。

　　现代人都迷恋花花世界，愿意踏下心来做点事情的人不多。

NE?

TIGER低头做事，为的是给后人留下一点有价值的东西。

比如我们在梳理传统工艺的时候发现，为什么有很多古老的传统工艺都被现代人所抛弃，就是因为大多数工艺都不方便、很复杂、制作周期很久、图案老旧。

拿缂丝做例子，从清朝中末期开始，已经有150年没有人拿缂丝做过服装了，就是因为这种工艺制作周期太长，而且用现代人的眼光去看它并没有那么美观。

所以我们把散落在民间的一些制作缂丝的手工艺人集合在一起，加上现代人喜欢的图案以及工艺的创新，让这种传统的技艺再次发光。

根据记载，缂丝工艺在过去共有12种，我们现在已经恢复了7中，还有5种等待被恢复。

云锦也是一样，我们也将其改良，过去有种说法叫锦上添花，我们又在这个基础上添加了施华洛世奇的水晶，因为云锦本身是好看的，但图案不够艳丽，加上了这些水晶，就会更加有特色。

我们将这些传统工艺恢复的同时，用现代人喜欢的图案去改良和创新，才能迎合现代人的审美。

其实对于这些工艺来说，现代人能够喜欢就是最好的保护，可以得到传承，比放在博物馆要更有意义。

　　高晓东：

目前，国内实施多品牌战略的企业有很多，但很多企业实施多品牌战略并没有带来理想的利润支持，而企业资源却面临被分化。

由于担心资源被分化，让大部分的服装企业无法痛下决心，将子品牌独立于公司之外。

这就导致大部分公司仅仅是多做了一个品牌，但从产品线开始到营销终端，均没有办法和主品牌进行区分，首鼠两端或许会引致两头耽误。

而短时间内搞十几个肯定不行的，就好比一对父母生一孩子，可以给还好的生活教育环境，生2、3个还勉强维持，生10几个，即使能养的起，也受不了内部斗争和内耗，管理也会跟不上，还分散企业资源，决策者会左右为难。

　　当然，多品牌之路是必须走的，但是如何做到真正享受多品牌带来的利润增长？

这是一个需要长期学习的过程，而这将影响到国内服装行业下一轮洗牌。