精益管理培训.ppt
- 文档编号:2504930
- 上传时间:2022-10-30
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精益管理培训运行转型5步法的运用运营转型项目开展的五个步骤2完善新流完善新流程并使之程并使之标准化标准化确保向持确保向持续改善的续改善的过渡过渡组建小组组建小组沟通沟通收集数据收集数据规划行动规划行动对对运营系统运营系统的各个要素的各个要素进行诊断进行诊断对对管理系统管理系统的各个要素的各个要素进行诊断进行诊断对对理念行为理念行为的各个要素的各个要素进行诊断进行诊断设计运营设计运营系统的未系统的未来状态来状态验证目标验证目标设计支持设计支持新的新的运营运营系统的管系统的管理架构理架构确定相应确定相应理念行为理念行为以强化新以强化新的工作方的工作方式式按工作流制按工作流制定策略性实定策略性实施计划施计划确定所需资确定所需资源源认清实施风认清实施风险险稳定稳定改进改进跟踪进程跟踪进程协调关联的协调关联的各项举措各项举措设计设计计划实施计划实施固化完善固化完善准备准备诊断诊断
(1)准备阶段3组建小组组建小组沟通沟通收集数据收集数据制定工作计划制定工作计划发现当地存在的问题发现当地存在的问题小组选择小组选择小组建设小组建设小组培训小组培训小组启动小组启动进行实际准进行实际准备和后勤备和后勤明确的问题定义明确的问题定义建立沟通渠道建立沟通渠道(向上和向下)(向上和向下)与受诊断影响的与受诊断影响的人员进行沟通人员进行沟通进行实地考察以进行实地考察以了解浪费、波动了解浪费、波动性和不灵活性的性和不灵活性的程度程度收取前期数据收取前期数据审核流程指南审核流程指南对不同但协同一体的对不同但协同一体的三个要素进行规划三个要素进行规划列出所需的分析列出所需的分析确定小组成员的职责确定小组成员的职责准备模拟报告准备模拟报告制定总体项目计划制定总体项目计划审核当地业务限制审核当地业务限制与各部门经理开会与各部门经理开会以了解他们的困扰以了解他们的困扰设计设计计划实施计划实施固化完善固化完善准备准备诊断诊断按工作流制定策按工作流制定策略性实施计划;略性实施计划;按工作流实施按工作流实施回顾并改进变革,回顾并改进变革,对各部门经理进对各部门经理进行指导行指导组建小组,组建小组,沟通和收集数据沟通和收集数据运营系统运营系统管理系统管理系统理念行为理念行为运营系统运营系统支持运营系统的支持运营系统的管理系统管理系统强化新的工作方强化新的工作方法的理念行为法的理念行为
(1)准备阶段4设计设计计划实施计划实施固化完善固化完善准备准备诊断诊断按工作流制定策按工作流制定策略性实施计划;略性实施计划;按工作流实施按工作流实施回顾并改进变革,回顾并改进变革,对各部门经理进对各部门经理进行指导行指导组建小组,组建小组,沟通和收集数据沟通和收集数据运营系统运营系统管理系统管理系统理念行为理念行为运营系统运营系统支持运营系统的支持运营系统的管理系统管理系统强化新的工作方强化新的工作方法的理念行为法的理念行为在准备阶段中,最重要的是:
在准备阶段中,最重要的是:
u组建一支高效的项目团队;组建一支高效的项目团队;u数据的收集与分析;数据的收集与分析;u制定一个具体的工作计划。
制定一个具体的工作计划。
(2)诊断阶段5设计设计计划实施计划实施固化完善固化完善准备准备诊断诊断按工作流制定策按工作流制定策略性实施计划;略性实施计划;按工作流实施按工作流实施回顾并改进变革,回顾并改进变革,对各部门经理进对各部门经理进行指导行指导组建小组,组建小组,沟通和收集数据沟通和收集数据运营系统运营系统管理系统管理系统理念行为理念行为运营系统运营系统支持运营系统的支持运营系统的管理系统管理系统强化新的工作方强化新的工作方法的理念行为法的理念行为运营系统运营系统PicturePicture管理系统管理系统理念行为理念行为量化潜力量化潜力当前的当前的MIFAMIFA(物流与信息流分析)(物流与信息流分析)分析分析客户需求客户需求设备综合效率(设备综合效率(OEEOEE)分析分析能源效率分析能源效率分析功能性支持功能性支持成本基数成本基数精益精益EPREPR(企业资源计划)(企业资源计划)业绩和健康管理业绩和健康管理CI-CI-基础架构基础架构支持性部门支持性部门组织设计组织设计能力构筑流程能力构筑流程举行访谈以确定举行访谈以确定管理团队的理念管理团队的理念行为差距行为差距进行一线调查,进行一线调查,确定基层员工们确定基层员工们的理念行为差距的理念行为差距把当前业绩与把当前业绩与极限水平进行极限水平进行对比对比确定创造效益确定创造效益的重要里程碑的重要里程碑
(2)诊断阶段6原则原则不懈地消除损失不懈地消除损失端到端的系统设计端到端的系统设计以人为本:
健康和安全以人为本:
健康和安全运营系统的要素运营系统的要素材料和信息流材料和信息流质量体系质量体系人力体系人力体系保养维护体系保养维护体系侧重点侧重点-有说服力的目标和有说服力的目标和明确的方向明确的方向执行执行-员工之间互相合作完员工之间互相合作完成工作成工作技能技能-员工能够高效地完成员工能够高效地完成自己的本职工作自己的本职工作改善改善-不懈地追求做的更好不懈地追求做的更好绩效管理绩效管理组织设计组织设计能力建设流程能力建设流程支持职能流程支持职能流程持续改善架构持续改善架构运营系统运营系统思维方式、思维方式、能力和行为能力和行为管理架构管理架构“管理资源的正式架构、管理资源的正式架构、流程和系统,以支持运营流程和系统,以支持运营系统系统”“员工作为一个整体或个员工作为一个整体或个人在工作场所的思维方式、人在工作场所的思维方式、感受以及行为感受以及行为”“配置和优化资产,创造配置和优化资产,创造价值和最小化损失的方式价值和最小化损失的方式”运营转型并不只注重于运营转型并不只注重于局部的改善,更要注重局部的改善,更要注重三圈的联动。
三圈的联动。
(2)诊断阶段7诊断阶段的主要工作:
u利用准备阶段调查的情况、收集的数据,从运营系利用准备阶段调查的情况、收集的数据,从运营系统、管理系统、理念行为三个方面进行分析,找出具统、管理系统、理念行为三个方面进行分析,找出具体的改善项目,并分析产生问题的原因。
体的改善项目,并分析产生问题的原因。
具体工作:
找出改善点确定具体改善项目量化潜力制定目标分析原因后面的分析仅以运营系统的诊断为例。
后面的分析仅以运营系统的诊断为例。
8(22)诊断阶段)诊断阶段a:
对运营系统的诊断劳动力安排劳动力安排增值增值/非增值时间非增值时间质量波动质量波动浪费浪费运用的资源超过了满足客户需求所需的量波动性波动性任何对标准/目标规格的偏离不灵活性不灵活性为满足客户不时之需额外产生的成本波动性波动性不灵活性不灵活性一般诊断结果一般诊断结果77种浪费种浪费1573462样样品品分布分布LCLUCL标准误差LSLUSL”客户的声音“额外成本高规格客户愿意付的价格客户的成本基本规格总工时在公司等待有效工作时间交通浪费不可避免的交通增值工作工作中的浪费浪费附带工作增值工作移动返工过度生产等待库存运输过度加工9(22)诊断阶段)诊断阶段a:
对运营系统的诊断第一步:
诊断的第一周,通过客户调查、数据分析、系统梳理来绘制价值流图,以一览全局、全面覆盖,确定主要改善点。
10(22)诊断阶段)诊断阶段a:
对运营系统的诊断第二步:
接下来的三周时间,利用五个为什么、7种QC工具、问题树等工具,从产量、质量、成本、安全、流程等工作方向展开分析,进一步确定改善项目。
11(22)诊断阶段)诊断阶段a:
对运营系统的诊断第三步:
利用对标、理论极限等工具,量化改善潜力,形成诊断报告。
(确定基线、制定目标)12(22)诊断阶段)诊断阶段a:
对运营系统的诊断第四步:
利用数据分析、现场查看、头脑风暴等办法查找问题根本原因13(22)诊断阶段)诊断阶段本质就是:
找问题、找原因找原因找问题找问题是最重要、最难的一步,找问题是最重要、最难的一步,因为既难涵盖全部、又不易找准因为既难涵盖全部、又不易找准重点重点找问题的办法有:
列出工作职责找问题的办法有:
列出工作职责和目标,完不成目标就是问题,和目标,完不成目标就是问题,也可以设想一下你心目中理想的也可以设想一下你心目中理想的XXXXXX是个什么样子;从内部员工是个什么样子;从内部员工和外部客户的声音里发现;利用和外部客户的声音里发现;利用MIFAMIFA、问题树等工具帮助查找、问题树等工具帮助查找诊断的工作方法:
第一步学习前诊断的工作方法:
第一步学习前人的诊断报告,掌握路径;第二人的诊断报告,掌握路径;第二步小组人员讨论,形成工作方向;步小组人员讨论,形成工作方向;第三步是通过数据、调查、工具,第三步是通过数据、调查、工具,找准问题找准问题找原因的过程,绝对不能想当然,找原因的过程,绝对不能想当然,一定要查找一定要查找“根本原因根本原因”找原因的第一步是描述问题,用找原因的第一步是描述问题,用5W1H5W1H来描述,用来描述,用“是是/不是不是”矩矩阵来描述,当问题描述准确了,阵来描述,当问题描述准确了,原因基本就清楚了原因基本就清楚了如果原因找出来了,要经常反问如果原因找出来了,要经常反问自己自己“如果做了那会怎么样如果做了那会怎么样”?
如果你认为做了还有问题,那就如果你认为做了还有问题,那就说明这不是根本原因说明这不是根本原因
(2)诊断阶段14检查工作表检查工作表鱼骨图鱼骨图图表图表帕雷托分析法帕雷托分析法控制图控制图趋势曲线图趋势曲线图点状图点状图3个个C和和5个为个为什么什么变量2变量1频率78910654311211051520反映数据分布问题排名(成本)100200300400EDCAB说明原因或结果的重要程度说明引发问题的原因收集组织数据A柱状图BCDE饼图雷达图趋势图展示不同数据的方式为什为什么?
么?
为什为什么?
么?
为什为什么?
么?
为什为什么?
么?
为什为什么?
么?
要求:
实施过程中运用大量应用分析和解决问题的工具推进工作。
(3)设计阶段15设计设计计划实施计划实施固化完善固化完善准备准备诊断诊断按工作流制定策按工作流制定策略性实施计划;略性实施计划;按工作流实施按工作流实施回顾并改进变革,回顾并改进变革,对各部门经理进对各部门经理进行指导行指导组建小组,组建小组,沟通和收集数据沟通和收集数据运营系统运营系统管理系统管理系统理念行为理念行为运营系统运营系统支持运营系统的支持运营系统的管理系统管理系统强化新的工作方强化新的工作方法的理念行为法的理念行为材料和信息流材料和信息流未来所需的资源(如设未来所需的资源(如设备、平面、技能)备、平面、技能)流程效率:
成本、质量、流程效率:
成本、质量、技能等技能等WIPWIP(在制品)水平(在制品)水平从高级经理到一线人从高级经理到一线人员所需的理念行为员所需的理念行为确定改进理念所需的确定改进理念所需的行动行动业绩和健康管理业绩和健康管理持续改善架构持续改善架构支持性职能支持性职能组织设计(排班模式、控制范围)组织设计(排班模式、控制范围)能力培养流程能力培养流程满足业务需求的未来满足业务需求的未来MIFAMIFA(物流与信息流)(物流与信息流)支持运营体系的支持运营体系的管理架构管理架构强化新的工作方式强化新的工作方式所需的理念行为所需的理念行为PicturePicture(3)设计阶段16目前的状态目前的状态未来的状态未来的状态设计顺序设计顺序未来运营系统的设计未来运营系统的设计是根据理想状态的运营系统推出的是根据理想状态的运营系统推出的满足客户和业务需求满足客户和业务需求12-1812-18个月可以实现个月可以实现符合总体价值流运营系统符合总体价值流运营系统未来管理系统的设计未来管理系统的设计支持未来的运营系统支持未来的运营系统符合总体公司目标和符合总体公司目标和/或管理系统或管理系统相相关举措关举措未来理念行为的设计未来理念行为的设计支持运营和管理各部门的新方式支持运营和管理各部门的新方式符合公司总体文化远景目标符合公司总体文化远景目标运营系统运营系统管理系统管理系统理念行为理念行为运营系统运营系统管理系统管理系统理念行
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