中建项目全面管理实施手册(5-11章--技术管理篇).doc
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中建项目全面管理实施手册(5-11章--技术管理篇).doc
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第五章
项目薪酬管理
5.1
5.1.1
5.1.2
5.2
5.2.1
5.2.2
5.2.3
1
管理岗位职级划分
公司(分公司)根据局项目管理岗位职级分类,结合项目实际,制定岗位(职
位)说明书,并对项目具体管理岗位进行归级,报上级部门审批确定。
项目管理岗位分为七级,从上到下依次为:
项目经理级、项目副经理级、项目
经理助理级、项目部门负责人级、项目专业负责人级、项目专业管理级和项目
辅助管理级。
薪酬分配
项目管理人员实行岗位能级工资制,由岗位基本工资、能级津贴、奖金、福利
津贴四个单元组成。
项目管理人员的岗位基本工资和能级津贴按项目规模和岗位职级确定。
依据员
工岗位价值、个人技能(职称、执业资格等能力要素)定级。
奖金
奖金包括过程预兑现奖金、终结兑现奖金及专项奖励,由各公司(分公司)根
据实际情况自行确定。
2
过程预兑现奖金及终结兑现奖金按照《局项目目标责任管理考核兑现办
法》、《局项目目标责任管理考核兑现办法补充规定》执行,终结兑现奖金要扣除
已发放的过程预兑现奖金。
奖金应根据项目产值、效益及阶段性工作等目标完成情况,
结合员工个人岗位和工作业绩考核结果进行奖励发放。
3
专项奖励是对员工在某一项工作中取得突出业绩而给予的一次性奖励,由各公
司(分公司)人力资源部归口管理。
5.2.4
5.2.5
福利津贴包括基本福利津贴和选择性福利津贴。
基本福利津贴按局标准执行,
选择性福利津贴按各公司(分公司)规定执行。
项目实行工资(不含奖金)总额控制,由各公司(分公司)按照项目合同工期、
规模等级、定编人数、员工工资标准综合确定,经审批后以书面形式下发。
工
资总额的测算应充分考虑前期进场、停工、决算期的工资和生活费标准等因素。
45
1
非收尾项目的跨项目兼职人员,其工资成本应根据项目规模大小,按一定比例
(原则上所在项目所占比例为2/3,兼职项目所占比例为1/3)分别计入各自项目的工
资(不含奖金)总额。
2
项目部实际工资(不含奖金)总额少于核定的工资(不含奖金)总额时,节约
部分的70%计提工资成本节约奖,其余30%冲减项目成本。
3
工资节约奖以月度或季度为周期发放,最长不超过半年,由项目部向上级单位
提出申请,审批后方可发放,原则上应向项目班子成员和兼职人员倾斜。
5.2.6
项目薪酬其他具体事项按《局薪酬管理规定》、《局管理岗位行政
职级管理办法》、《局项目经理部薪酬管理办法》执行。
46
第三篇
第六章
项目策划与实施
项目策划综述
6.1
6.1.1
6.1.2
6.1.3
6.1.4
6.2
6.2.1
6.2.2
6.2.3
6.2.3
策划目的
项目策划的目的是为了有预见性地识别项目需求和风险,合理部署企业和项目
部的实施步骤,实现项目的各项预期目标。
项目启动后,项目策划与工程投标同步开展。
该阶段策划以工程中标为目的,
为保证中标后项目履约工作的顺利开展,投标报价阶段必须确定项目各项责任
目标。
工程中标后的项目策划以合同履约和完成企业管理目标为主,在全面分析项目
部工作范围的基础上,各系统采用专业分析方法,提出项目履约的主要管理措
施和建议。
项目策划主要体现企业对项目履约的管理预期和管理导向,企业各部门和项目
部共同参与项目策划的编制、评审、实施及考核的全部过程。
策划组织
项目策划书作为项目运行全过程的指导性文件,由公司(分公司)组织各部门、
项目部共同编制,公司(分公司)领导审批。
项目部根据项目策划的主要依据和输出成果,结合项目部情况编写项目实施计
划,将相关工作分解到项目责任部门和人员,并明确实施时间和方法。
实施计
划内容并入项目策划书,与策划书一并评审、审批。
各专业策划内容互相关联、互为支撑。
项目策划可形成施工策划和商务策划两
大部分,共同进行评审后,报公司(分公司)领导审批,并按照工程规模分别
上报局有关部门审核后执行。
项目策划书作为起草和签订项目目标管理责任书的重要管理输入,公司(分公
司)商务部门据此编写目标管理责任书,明确项目部在合同履约过程中管理目
标和工作要求。
具体要求见本手册第十七章。
47
6.2.4
6.2.5
6.3
项目策划管理的主要步骤为:
项目策划→内容分解→过程控制→实施考核。
项
目策划的成果均应通过上述管理路径在项目履约过程中实现。
当项目实际情况与项目策划书策划基准发生重大变化时,由项目部提出修改方
案,上报公司(分公司),按相关程序进行进行评审、签发。
策划书编制
6.3.1项目进场后30天内,公司(分公司)组织相关部门、项目部主要人员成立策划
小组,编制完成项目策划书。
对工期紧、合同签订滞后或“三边工程”的项目,
可进行分段策划,原则上策划不超过90天。
6.3.2
6.3.3
项目策划主要依据是项目招投标文件、施工合同及各级评审资料、施工图纸、
业主等相关方要求、工程情况与特点、适用法律法规、工程所在地生产资源状
况等。
项目策划书包含的主要内容及基本要求见下表:
48
内容
基本要求
1
工程概况
工程各相关单位名称、结构和建筑的基本状况、工程合同范围及金
额、取费、结算等主要合同条款介绍等
2
项目主要管理
目标
工期目标(含主要节点)、质量目标、环保目标、职业安全健康管理
目标、成本目标(含上缴比例或效益指标、管理费用控制指标等)、
技术管理目标、资金管理目标(含保函、保证金及工程款回收目标)、
CI目标、项目预兑现及兑现管理目标等施工策划部分
施工
策划
部分
3
进度计划
项目总控计划、里程碑节点、主要分部分项工程的起止时间
4
平面布置及设
备配置策划
阶段性施工平面布置图及管理要点、主要施工及监测仪器设备的配
置方案(仪器设备的规格、数量、来源和使用时间)、现场临水临电
方案(临水临电的规格、数量、来源和进场时间)
5
临建策划
现场临建平面布置图(临建的规格、功能、面积、来源和使用时间)
6
技术策划
主要分部(分项)工程施工方法、施工重点难点及施工措施优化方
案
7
质量策划
工程质量控制要点、质量创优工作的主要工作节点、质量创优的投
入费用
8
职业安全健康
策划
项目重大危险源识别表、安全生产费用投入计划
9
环境策划
项目重要环境因素清单
10
管理人员策划
项目部的组织机构图、项目部管理人员配置计划和进退场时间
11
办公设备
策划
主要办公设施、设备及CI管理的配置方案(规格、数量、来源和进
场时间)
6.3.4
6.4
6.4.1
6.4.2
6.4.3
6.4.4
各专业策划的详细内容和要求见本手册第三篇有关章节。
策划实施
项目部应通过交底、学习等方式保证项目部成员掌握各自的策划实施工作任务、
时间及责任要求。
项目部员工调整时,应对所负责的策划实施工作进行移交。
项目部每月定期评估项目策划的执行情况并进行相应的记录。
评估当期策划目
标的完成情况、策划工作的实施情况、工程相关方当期的管理要求并判断项目
策划的基准条件是否发生变化等。
项目部应根据每月的评估结果在下月完善和调整项目部的管理行为,并对策划
实施工作进行相应的调整。
各级机关应结合项目绩效考核工作,定期不定期检查项目策划内容执行情况,
指导项目部对实施计划进行调整和完善。
49
内容
基本要求
12
物资及周转材
料策划
主要材料采购内容、采购方式、采购数量及供应时间,对分包单位
主要材料管理计划
13
劳务策划
劳务单位工作内容,施工期间各劳务单位劳动力计划、劳务管理风
险分析等
14
其他
其他对施工管理有影响的因素及对策
商务
策划
部分
15
成本对比分析
测算合同实际预算收入,调整目标责任成本,将合同预算收入与投
标预算、目标责任成本进行对比分析,分析确定投标清单的盈利子
目、亏损子目、量差子目,分解责任成本,制定相应的商务策略
16
施工方案经济
分析
对比投标方案及各项实施方案的经济性
17
分包管理
确定主要分包项目、分包工作内容、分包方式、分包策略等
18
合同履约分析
逐条识别合同需求和风险,确定风险对策
19
资金管理
结合合同、进度计划及各项资源配置方案,测算出各阶段现金流,
提出平衡措施
20
关系协调策划
评估识别项目相关各方对项目管理绩效的影响因素,形成沟通渠道
并建立沟通机制
21
其他
其他对商务管理有影响的因素及对策
第七章
商务管理
7.1
7.1.1
项目商务策划
策划编制
1编制时间:
项目部主要管理人员进场后30天内,公司(分公司)商务管理部结合投
标阶段策划,组织相关部门、项目部编制完成施工阶段商务策划书。
2
编制主要内容:
——成本对比分析:
将合同预算收入与投标预算、目标责任成本进行对比分析,重
点分析投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目,制定相应措施方案。
——施工方案经济分析:
将投标方案与实施方案对比分析,结合经济技术分析,选
择科学合理方案。
——分包管理:
编制分包招标策划,包括:
劳务分包策划、专业分包策划、甲指分
包策划。
——合同风险策划:
列出项目风险因素清单,制订风险对策、签证索赔计划和目标
等,并落实责任人。
——资金策划:
结合施工组织设计以及各项资源配置方案,
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- 项目 全面 管理 实施 手册 11 技术管理