管理学-第八章-人员配备.ppt
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据说,欧洲有这样一则笑话:
什么是天堂?
天堂就是英国人当警据说,欧洲有这样一则笑话:
什么是天堂?
天堂就是英国人当警察、法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由德国人来组织一察、法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由德国人来组织一切;什么是地狱?
地狱就是法国人当警察、英国人当厨师、与切;什么是地狱?
地狱就是法国人当警察、英国人当厨师、与德国人谈情说爱、而由意大利人来组织一切。
同一群人的不同德国人谈情说爱、而由意大利人来组织一切。
同一群人的不同组合,会有组合,会有“天堂天堂”和和“地狱地狱”之别。
之别。
思考:
这说明了什么道理呢?
在组织中,怎样才能创造思考:
这说明了什么道理呢?
在组织中,怎样才能创造“天堂天堂”效应,避免效应,避免“地狱地狱”之灾?
之灾?
【故事引入故事引入】天堂与地狱天堂与地狱配备合适的人选,是发挥组织结构功能,实现组配备合适的人选,是发挥组织结构功能,实现组织目标的内在保证。
织目标的内在保证。
管理学基础第七章人员配备第七章人员配备第一节人员配备的内容和原则第二节员工的招聘第三节绩效评估第四节员工的培训u是根据是根据组织目标和任务组织目标和任务正确选择、合理正确选择、合理使用、科学考评和培训人员,以合适的人员去完使用、科学考评和培训人员,以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务,从而保证整个组成组织结构中规定的各项任务,从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。
织目标和各项任务完成的职能活动。
1.1.人员配备的含义人员配备的含义现代观点认为:
现代观点认为:
人员配备不仅包括了选人、评人和人员配备不仅包括了选人、评人和育人,而且包括如何用人和留住人员。
育人,而且包括如何用人和留住人员。
第一节人员配备的内容一、人员配备的内容选聘选聘考评考评培训培训内容内容方法方法内容内容程序和方法程序和方法需要量的确定需要量的确定来源渠道来源渠道标准标准程序和方法程序和方法管理人员的配备管理人员的配备2.人员配备的内容人员配备的内容q物色合适的人选;物色合适的人选;q促进组织结构功能有效发挥;促进组织结构功能有效发挥;q充分开发组织人力资源。
充分开发组织人力资源。
3.人员配备的任务人员配备的任务制定用人计划制定用人计划确定人员的来源确定人员的来源考察应聘人员考察应聘人员确确定定人人选选分分配配岗岗位位考考评评不不仅仅根根据据需需要要确确定定用用人人的的数数量量,还要考虑人员层次、人员结构还要考虑人员层次、人员结构外部来源:
高级管理人员外部来源:
高级管理人员内部来源:
中基层人员内部来源:
中基层人员根据岗位标准考察,根据岗位标准考察,确定备选人员。
确定备选人员。
包括对新人试用期满进行包括对新人试用期满进行的考评和对现有人员的考评的考评和对现有人员的考评在备选人员中确定在备选人员中确定4、人员配备的程序、人员配备的程序1、经济效益原则、经济效益原则2、因事择人原则、因事择人原则不要因一时一事的需要不要因一时一事的需要而盲目扩大职工队伍而盲目扩大职工队伍二、二、人员配备的原则人员配备的原则【苛希纳定律苛希纳定律】如果实际管理人员比最佳人数多两倍,工如果实际管理人员比最佳人数多两倍,工作时间就要多两倍,工作成本就要多作时间就要多两倍,工作成本就要多4倍;如果倍;如果实际管理人员比最佳人员多实际管理人员比最佳人员多3倍,工作时间就要倍,工作时间就要多多3倍,工作成本就要多倍,工作成本就要多6倍。
倍。
根据岗位的需要选人根据岗位的需要选人切忌因人设岗切忌因人设岗1、任人唯贤原则、任人唯贤原则2、量才使用原则、量才使用原则3、程序化、规范化原则、程序化、规范化原则切忌任人唯亲,切忌任人唯亲,不能以此拉关系不能以此拉关系根据每个人的能力根据每个人的能力分岗,既不能大材小用分岗,既不能大材小用也不可小材大用也不可小材大用只有标准化、程序化只有标准化、程序化才可避免出现用人方面才可避免出现用人方面容易出现的偏差容易出现的偏差二、二、人员配备的原则人员配备的原则【皮尔皮尔卡丹定理卡丹定理】用人上一加一不等于二,用人上一加一不等于二,搞不好等于零。
(法国著名企业家皮尔搞不好等于零。
(法国著名企业家皮尔卡丹)卡丹)【启示启示】组合失当,常失整体优势,安排得宜,组合失当,常失整体优势,安排得宜,才成最佳配置。
才成最佳配置。
【帕金森定律帕金森定律】英国著名历史学家诺斯古德英国著名历史学家诺斯古德帕金森提出。
他阐述了机构帕金森提出。
他阐述了机构人员膨胀的原因及后果:
一个不称职的官员,可能有三条出路,人员膨胀的原因及后果:
一个不称职的官员,可能有三条出路,第一是申请退职,把位子让给能干的人;第二是让一位能干的第一是申请退职,把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
手。
这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权利;这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权利;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。
来只有第三条路最适宜。
于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令,他们不会对自己的权利构成威胁。
两个助手既然上发号施令,他们不会对自己的权利构成威胁。
两个助手既然无能,他们就上行下效,再为自己找两个更加无能的助手。
如无能,他们就上行下效,再为自己找两个更加无能的助手。
如此类推,就形成了一个机构臃肿,人浮于事,相互扯皮,效率此类推,就形成了一个机构臃肿,人浮于事,相互扯皮,效率低下的领导体系。
低下的领导体系。
人员配备是是否否常常犯犯这这些些错错误误认为人的能力越棒越好,片面强调认为人的能力越棒越好,片面强调“高标准高标准”大材小用大材小用小材大用小材大用忽视初级人才忽视初级人才人才过剩人才过剩因人设岗因人设岗用人之短用人之短用人而疑用人而疑庸人当道庸人当道武大郎开店,不用比自己高的人武大郎开店,不用比自己高的人一、影响管理人员需要量确定的因素?
一、影响管理人员需要量确定的因素?
q组织规模组织规模q业务的复杂程度业务的复杂程度q管理部门的数目管理部门的数目q管理人员的储备需要管理人员的储备需要需要多少人呢?
需要多少人呢?
第二节第二节管理人员的选聘管理人员的选聘众里寻她千百度众里寻她千百度二、管理人员的来源渠道有哪些?
二、管理人员的来源渠道有哪些?
q内部来源内部来源优点、缺陷优点、缺陷q外部来源外部来源优点、缺点优点、缺点选聘中、基层主管或组织处于稳定期选聘中、基层主管或组织处于稳定期选聘高层主管或组织处于成长期选聘高层主管或组织处于成长期三、管理人员选聘的方式三、管理人员选聘的方式优点:
被聘人员具有“外来优势”;有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系;能够为组织输送新鲜血液;“鲶鱼效应”局限:
外聘者对组织缺乏深入了解;组织对应聘者的情况不能深入了解;最大局限性是外聘对内部员工的积极性造成打击。
1.外部招聘:
外部招聘:
鲶鱼效应鲶鱼效应西班牙人爱吃沙丁鱼,但沙丁鱼非常西班牙人爱吃沙丁鱼,但沙丁鱼非常娇贵,好静,极不适应离开大海后的娇贵,好静,极不适应离开大海后的环境。
当渔民们把刚捕捞上来的沙丁环境。
当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头时,用不了多久鱼放入鱼槽运回码头时,用不了多久沙丁鱼就会死去。
而死掉的沙丁鱼味沙丁鱼就会死去。
而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差。
为延长沙丁鱼的活道不好销量也差。
为延长沙丁鱼的活命期,渔民想方设法让鱼活着到达港命期,渔民想方设法让鱼活着到达港口。
后来渔民想出一个法子,将几条口。
后来渔民想出一个法子,将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。
沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。
结果情况有所改观,沙丁鱼的成活率结果情况有所改观,沙丁鱼的成活率会大大提高。
会大大提高。
思考:
为什么思考:
为什么会这样?
会这样?
一个组织,如果人员长期固定,看问题的角度也一一个组织,如果人员长期固定,看问题的角度也一成不变,就缺乏活力与新鲜感,容易产生惰性。
时成不变,就缺乏活力与新鲜感,容易产生惰性。
时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老,工作积极性间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老,工作积极性降低。
因此有必要找些降低。
因此有必要找些“鲶鱼鲶鱼”加入,制造一些气加入,制造一些气氛。
当人们们看见自己的位置多了些氛。
当人们们看见自己的位置多了些“职业杀手职业杀手”时,便会有种紧迫感,知道该加快步伐了,否则就时,便会有种紧迫感,知道该加快步伐了,否则就会被杀掉。
这样一来,组织自然而然就生机勃勃了。
会被杀掉。
这样一来,组织自然而然就生机勃勃了。
“鲶鱼效应鲶鱼效应”是组织领导层激发员工活力的有效措施之一。
是组织领导层激发员工活力的有效措施之一。
它表现在两方面:
它表现在两方面:
一是企业要不断补充新鲜血液,把那些富有朝气、一是企业要不断补充新鲜血液,把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入员工队伍中甚至管理层,思维敏捷的年轻生力军引入员工队伍中甚至管理层,给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和管理者带给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和管理者带来竞争压力,才能唤起来竞争压力,才能唤起“沙丁鱼沙丁鱼”们的生存意识和们的生存意识和竞争求胜之心。
竞争求胜之心。
二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念,这样才能增强组织生存能力和适应能力。
理观念,这样才能增强组织生存能力和适应能力。
鲶鱼效应也反映出在一个组织中建立竞争机制的必鲶鱼效应也反映出在一个组织中建立竞争机制的必要性。
要性。
优点:
利于鼓舞士气,调动成员的积极性;有利于吸引外部人才;有利于保证选聘工作的正确性;有利于被聘者迅速展开工作。
局限:
可能造成“近亲繁殖”的现象;可能会引起同事之间的矛盾。
2.内部提升内部提升IBMIBM公司的做法是:
考虑到公司在未来的几年中由于现职人员的晋升、退休、外流等原因而产生各个层次部门管理职位的空缺,须制定一份公司各层次各部门管理职位继任规划,每一管理职位确定11至33名继任候选人。
继任候选人通常从下一层现职管理人员中物色,每年对现职管理人员中的继任候选人做一次鉴定,以评定现职管理者的工作绩效和作为继任候选人的晋升能力,并由此排列候选人的次序。
当主管职位出现空缺时,具备晋升条件的继任候选人替补。
案例:
内部提升案例:
内部提升高层管理者宜采用外源渠道。
基层和中间管理层可采用内源渠道。
成长期宜采用外源渠道。
稳定期宜。
采用内部选拔。
q较高的政治素质较高的政治素质q良好的道德品质良好的道德品质q相应的业务知识和水平相应的业务知识和水平q良好的决策能力良好的决策能力q教强的组织协调能力教强的组织协调能力q富于创新精神富于创新精神q健康的身体素质健康的身体素质选聘标准选聘标准四、管理人员的选聘标准四、管理人员的选聘标准选聘管理人员不仅要看贡献,选聘管理人员不仅要看贡献,更要看能力;不仅看现实能更要看能力;不仅看现实能力,还要看潜在能力。
力,还要看潜在能力。
五、管理人员选聘的程序和方法五、管理人员选聘的程序和方法第一步、第一步、制定管理人员选聘计划制定管理人员选聘计划选聘计划选聘计划选聘人员数量选聘人员数量选聘人员岗位分布选聘人员岗位分布选聘的程序选聘的程序选聘的组织保证选聘的组织保证计划内容计划内容第二步、第二步、进行职务分析,制定选聘标准进行职务分析,制定选聘标准WhatWhyWhenWhatWhyWhenWhereHowWhoWhereHowWhoforWhomforWhom职务分析内容职务分析内容第三步、发布招聘信息第三步、发布招聘信息招聘如下管理人员招聘如下管理人员岗:
岗:
33人人岗:
岗:
22人人广告媒体广告媒体人才交流中心人才交流中心外部:
外部:
校园校园互联网互联网员工推荐员工推荐途径途径内部:
内部:
内定内定直接通知当事人直接通知当事人公开招聘公开招聘公告公告第四步、搜集应聘人员信息第四步、搜集应聘人员信
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- 管理学 第八 人员配备