管理咨询的逻辑及相应的工具方法.ppt
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管理咨询的逻辑及相应的工具方法.ppt
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管理咨询实践的逻辑及相应的管理咨询实践的逻辑及相应的工具与方法工具与方法
(1)问题的特殊性:
重大并且:
缺乏知识缺乏信息缺乏权威一。
企业咨询的工作内涵与基本逻辑一。
企业咨询的工作内涵与基本逻辑
(一)工作内涵:
针对某些特殊问题的专门方案的设计与导入
(一)工作内涵:
针对某些特殊问题的专门方案的设计与导入
(2)专门方案的设计与导入解决的基本路径:
解决的基本路径:
发展愿景与企业能力的差异发展愿景与企业能力的差异诊断诊断
(二)逻辑:
诊断
(二)逻辑:
诊断-咨询咨询-方案文本方案文本-导入与修正导入与修正核心问题:
识别并澄清企业组织运行中的关键瓶颈核心问题:
识别并澄清企业组织运行中的关键瓶颈企业组织运行中的关键瓶颈企业组织运行中的关键瓶颈=发展的愿景企业能力
(2)成长逻辑及其识别方法:
)成长逻辑及其识别方法:
葛雷纳模型葛雷纳模型与与能力演变模型能力演变模型发展愿景的识别方法:
发展愿景的识别方法:
(1)偏好逻辑及其识别)偏好逻辑及其识别方法:
方法:
葛雷纳模型葛雷纳模型:
背景与意义:
背景与意义年令年令大大小小规模规模大大小小1.通过创造通过创造性的成长性的成长1.高度重视产品和服务高度重视产品和服务2.速度与灵活是关键速度与灵活是关键3.跟着市场跑跟着市场跑4.组织建设与管理不重要组织建设与管理不重要第一次危机第一次危机:
领导危机领导危机年令年令大大小小规模规模大大小小1.通过创造通过创造性的成长性的成长第一次危机第一次危机:
领导危机领导危机2.通过指导通过指导的成长的成长第二次危机第二次危机:
自主危机自主危机1.组织变得正规组织变得正规,明确明确2.各项制度开始建立各项制度开始建立3.组织更加等级化组织更加等级化年令年令大大小小规模规模大大小小1.通过创造通过创造性的成长性的成长第一次危机第一次危机:
领导危机领导危机2.通过通过指导的指导的成长成长第二次危机第二次危机自主危机自主危机3.通过分权的通过分权的成长成长第三次危机第三次危机控制危机控制危机1.运用利润中心等组织手段运用利润中心等组织手段2.高层管理主要是政策和战略等高层管理主要是政策和战略等年令年令大大小小规模规模大大小小1.通过创造通过创造性的成长性的成长第一次危机第一次危机:
领导危机领导危机2.通过通过指导的指导的成长成长第二次危机第二次危机自主危机自主危机3.通过通过分权的分权的成长成长第三次危机第三次危机控制危机控制危机第四次危机第四次危机官僚主义危机官僚主义危机4.通过协通过协调的成长调的成长1.制度创新制度创新,如期权激励等如期权激励等2.强化总公司的协调功能强化总公司的协调功能年令年令大大小小规模规模大大小小1.通过创造通过创造性的成长性的成长第一次危机第一次危机:
领导危机领导危机2.通过通过指导的指导的成长成长第二次危机第二次危机自主危机自主危机3.通过通过分权的分权的成长成长第三次危机第三次危机控制危机控制危机4.通过协通过协调的成长调的成长第四次危机第四次危机官僚主义危机官僚主义危机5.通过合通过合作的成长作的成长?
危机危机1.以合作为基础的文化以合作为基础的文化2.矩阵型组织的建立矩阵型组织的建立3.全面持续的学习与培训全面持续的学习与培训年令年令大大小小规模规模大大小小1.通过创造通过创造性的成长性的成长第一次危机第一次危机:
领导危机领导危机2.通过通过指导的指导的成长成长第二次危机第二次危机自主危机自主危机3.通过通过分权的分权的成长成长第三次危机第三次危机控制危机控制危机4.通过协通过协调的成长调的成长第四次危机第四次危机官僚主义危机官僚主义危机5.通过合作通过合作的成长的成长?
危机危机能力演变模型能力演变模型主要是补缺的单业务初步的独特性局部流程有能力形成基础管理体系规模策略及相应的能力竞争能力形成核心能力并有相关多元化构建并掌握构建能力企业能力分析:
问题与方法企业能力分析:
问题与方法断面分析断面分析层面分析层面分析问题:
企业组织对其能力状况往往只有一个笼统的认识,问题:
企业组织对其能力状况往往只有一个笼统的认识,而对其能力的结构与瓶颈经常缺乏系统化的较为准确的判断而对其能力的结构与瓶颈经常缺乏系统化的较为准确的判断与表达。
与表达。
主要的分析方法:
主要的分析方法:
层面分析层面分析认为企业组织的能力由三个层面递次构成:
认为企业组织的能力由三个层面递次构成:
1。
能力主要由资源,尤其是关键设备,关键人才等有形资源所。
能力主要由资源,尤其是关键设备,关键人才等有形资源所提供提供2。
能力主要由企业的流程状况,特别是主要流程的合理性和潜。
能力主要由企业的流程状况,特别是主要流程的合理性和潜力所提供力所提供3。
能力主要由企业的文化状况所提供。
能力主要由企业的文化状况所提供核心问题:
在瓶颈识别的基础上提出并论证企业改进的重点与核心问题:
在瓶颈识别的基础上提出并论证企业改进的重点与基本思路基本思路解决问题的基本路径:
主题甄别与反复交互解决问题的基本路径:
主题甄别与反复交互主题甄别:
归纳与剔除主题甄别:
归纳与剔除反复交互:
访谈的问题与艺术反复交互:
访谈的问题与艺术咨询咨询方案方案文本文本核心问题:
向有关人员(核心问题:
向有关人员(CEO等)或部门提交思想或建议等)或部门提交思想或建议注意事项与方法:
注意事项与方法:
(1)报告的结构)报告的结构
(2)报告的语气)报告的语气(3)相关的问题)相关的问题导入与导入与修正修正核心问题:
咨询方案的落实核心问题:
咨询方案的落实二。
需求分布与相关的咨询工作:
目标,过程与基本方法二。
需求分布与相关的咨询工作:
目标,过程与基本方法确认需求的两个维度确认需求的两个维度效果瓶径效果瓶径效效率率瓶瓶径径1。
经营。
经营战略战略变革变革2。
ERP开发开发6。
企业构建。
企业构建EE4。
独特性定位。
独特性定位与与竞争战略竞争战略5。
市场。
市场界定界定与与CRM7。
成长。
成长管理管理3。
SCM构建构建目标:
调整业务结构目标:
调整业务结构现实中的问题形式:
现实中的问题形式:
(2)咨询的框架:
)咨询的框架:
SWOT分析分析核心能力核心能力分析分析项目项目新业务新业务评审评审组织组织设计设计
(1)企业的问题与目标企业的问题与目标1。
经营战略。
经营战略变革变革企业的业务结构不能提供令人满意的业绩回报企业的业务结构不能提供令人满意的业绩回报2。
分析的目的:
得出关于。
分析的目的:
得出关于“扩张诱因扩张诱因”的正确判断的正确判断
(1)外部诱因外部诱因基于机会的主动性扩张基于机会的主动性扩张基于威胁的防御性扩张基于威胁的防御性扩张SWOT分析分析1。
SWOT方法的涵义方法的涵义S-企业优势企业优势W-企业劣势企业劣势O-企业的机会企业的机会T-企业的威胁企业的威胁3。
两类诱因:
外部诱因与内部诱因。
两类诱因:
外部诱因与内部诱因2。
内部诱因。
内部诱因企业内部资源能力的富余而派生出的扩张诱因企业内部资源能力的富余而派生出的扩张诱因企业内部资源能力富余的类型判断:
企业内部资源能力富余的类型判断:
(1)边际损耗为负的内部资源的运用边际损耗为负的内部资源的运用
(2)资源增量的不连续性)资源增量的不连续性(3)附着性资源的形成)附着性资源的形成品牌等无形资源的合理运用品牌等无形资源的合理运用检测,存储,运输,分销渠道等检测,存储,运输,分销渠道等伴随原有资源的运用而新生成的资源(能力)伴随原有资源的运用而新生成的资源(能力)安达信(安达信(Anderson)由审计业务能力而派生出的信息系统由审计业务能力而派生出的信息系统开发能力开发能力注意:
诱因本身不能单独决定企业的扩张取向与具体安排注意:
诱因本身不能单独决定企业的扩张取向与具体安排公司必须考虑扩张的障碍,它的类型,作用,条件等。
公司必须考虑扩张的障碍,它的类型,作用,条件等。
核心能力核心能力分析分析问题与方法问题与方法问题:
基于能力的扩张走势问题:
基于能力的扩张走势方法:
资源方法:
资源-产品模型(踏脚石模型)产品模型(踏脚石模型)项目项目新业务新业务评审评审普通电子普通电子消费品消费品目标:
计算机目标:
计算机大规模大规模组装组装CRM多层多层分销分销微电子微电子技术技术半导体半导体计算机计算机产品产品资源资源产业产业BIC公司的多元化扩张路径公司的多元化扩张路径市场市场资源资源塑料注射塑料注射器成型专长器成型专长普及性营普及性营销销品牌管理品牌管理信用管理信用管理一次性钢笔一次性钢笔1958一次性打火一次性打火机机1973一次性剃须一次性剃须刀刀1974连裤袜连裤袜1975组织组织设计设计市场市场交易交易并购并购内部内部发展发展特许经营特许经营合资经营合资经营战略联盟战略联盟(3)提交的成果与导入:
报告与工作手册;)提交的成果与导入:
报告与工作手册;导入:
培训,最基本的文档资料,利益调整导入:
培训,最基本的文档资料,利益调整
(1)企业的问题与目标企业的问题与目标:
整体的响应速度缓慢整体的响应速度缓慢目标:
建立起计算机化的沟通与工作支持平台,达到并行业务目标:
建立起计算机化的沟通与工作支持平台,达到并行业务处理的境界处理的境界
(2)咨询的框架:
)咨询的框架:
流程流程描述描述BPR价值瓶价值瓶颈颈系统功能系统功能结构结构系统系统开发开发2。
ERP开发开发流程流程描述描述对企业现有的各主要流程的实证性评判对企业现有的各主要流程的实证性评判1。
要注意作为目标的流程与真实流程之间的区别。
要注意作为目标的流程与真实流程之间的区别要点:
要点:
2。
要注意真实流程中的某些隐蔽性环节。
要注意真实流程中的某些隐蔽性环节BPR企业流程再造企业流程再造要点:
要点:
1。
跨部门链接。
跨部门链接2。
团队建设。
团队建设HAMMER等人对组织运行状况的批判分工程度与整合能力的不对称,筒仓式企业加工组装型企业的一类主要效率瓶颈-物料管理物料管理的工作物料管理的工作编制采购计划执行采购计划库存品管理需采购的品名规格,数量,到货期,价格等1选择供应商2交易谈判3发出订单4通知付款5督促发货等1入库检验2合理存放3库存品盘存4发货等价值瓶颈价值瓶颈物料管理的要求物料管理的要求编制采购计划执行采购计划库存品管理加工,组装,调试保证基本运转降低成本要求:
1。
物料不断档2。
物料的品质规格保证(供应商选择)3。
按时供货(渠道与运输路径选择)要求:
1。
合理的采购量2。
合理的采购周期3。
合理价格4。
合理的运费与保管费物料管理的要求物料管理的要求传统的物料管理摸式的典型问题。
1。
不能支持均衡生产2。
不能保证产成品质量3。
不能支持本企业产品升级4。
不能支持节约资金5。
不能支持有效的成本管理与成本改进传统物料管理的一些典型问题A。
问题加剧(效率瓶颈)的外部原因传统的物料管理摸式的典型问题。
1。
脉冲式生产2。
产成品质量异常波动3。
采购体系制约新产品4。
大量的资金沉淀5。
成本改进与控制缺乏基础需求的不规则性;新的竞争规则在交货期,价格,质量以及款式,售后服务等方面的持续性劣势B。
问题加剧(效率瓶颈)的内部原因传统的物料管理摸式的典型问题。
1。
采购周期加长2。
病态的物料损耗3。
采购体系的运作成本大幅增加4。
大量的资金沉淀5。
成本改进与控制几乎不可能产品线加宽产品结构与工艺的复杂化MRP:
核心功能与基本结构MRP的核心功能任何不规则,突发性的用户请求精确,全面的生产与采购计划目标:
保证及时供应生产所需的一切外购件,协作件以便向用户及时交货保证最低水平的库存量,以便节约资金保证企业的自制(加工)活动,外购协作件以及组装调试活动在时间,数量和空间上的精确衔接MRP工作逻辑生产计划大纲基于用户请求的供货信息主生产计划粗能力计划物料需求与能力需求清单是否可行采购计划及其执行生产活动控制工艺(质管)文件;派工;设备准备;场地;是否可行YY销售部门计划部门物管部门制造部门MRP主功能:
确认,记载处理和传递供货信息MRP主功能:
支持主辅计划的快速编制与调整MRP主功能:
支持生成详细的采购与生产任务清单MRP主功能:
支持快速和全面的工艺及其它制造准备客户请求基于MRP的高效供给MRP的功能结构的功能结构物料库存部门产品研发部门计划部门生产运作体系MRP核心系统核心
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