第七章-JIT与库存管理.ppt
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第七章第七章JIT与库存管理与库存管理主要内容主要内容:
国内企业推行国内企业推行JIT案例案例3JIT库存控制方法库存控制方法2JIT生产系统的构成生产系统的构成1JIT是是“Justintime”的缩写,的缩写,它作为一种管理方式,可以理它作为一种管理方式,可以理解为解为“即时化即时化”管理方式,也管理方式,也有人把它称为有人把它称为“准时化准时化”管理管理方式方式1937年丰田汽车与日产、五十铃一道被日本军部年丰田汽车与日产、五十铃一道被日本军部指定为卡车生产的三大厂家指定为卡车生产的三大厂家,1955年其生产的汽车年其生产的汽车总数为总数为2685部部,而同年福特的汽车产量高达而同年福特的汽车产量高达960万万部。
虽然部。
虽然1939年至年至1965年年,丰田曾四度尝试着与丰田曾四度尝试着与福特达成合资协议福特达成合资协议,但终因各种原因但终因各种原因,无果而终。
无果而终。
而这却造就了一代车王。
而这却造就了一代车王。
二次世界大战后二次世界大战后,与其他产业一样与其他产业一样,丰田汽车面临的丰田汽车面临的是萧条的经济与需求过小的市场。
对于年产量不过是萧条的经济与需求过小的市场。
对于年产量不过几千部的丰田而言几千部的丰田而言,无法直接套用当时的先进生产无法直接套用当时的先进生产方式方式福特生产方式。
福特生产方式。
1950年春年春,丰田英二在美丰田英二在美国底特律对福特的卢杰工厂进行了为期三个月的调国底特律对福特的卢杰工厂进行了为期三个月的调查研究后发现查研究后发现:
福特的大规模生产体系对丰田而言福特的大规模生产体系对丰田而言,存在着库存效率与质量问题这两大严重缺陷存在着库存效率与质量问题这两大严重缺陷.福特公司的冲压车间年产量若低于福特公司的冲压车间年产量若低于100万部万部,将产将产生亏损。
而当时丰田的年产量只有区区几千部生亏损。
而当时丰田的年产量只有区区几千部,品品种却高达种却高达333种种,达不到福特体系要求的生产规模达不到福特体系要求的生产规模,即使达到了也将产生大量的库存积压。
同时即使达到了也将产生大量的库存积压。
同时,福特福特的不同车型采用不同设备与模具的不同车型采用不同设备与模具,而生产的车型变而生产的车型变换时换时,更换设备与模具更换设备与模具,即使是专业人才也需要一即使是专业人才也需要一天的时间。
这严重影响效率。
丰田英二让他的合天的时间。
这严重影响效率。
丰田英二让他的合作伙伴作伙伴大野耐一在丰田解决这些问题。
大野耐一在丰田解决这些问题。
大野耐一的方法是改专用设备为通用设备大野耐一的方法是改专用设备为通用设备,车型变更时车型变更时只需更换模具只需更换模具,而这使更换时间由一天缩短为三分钟而这使更换时间由一天缩短为三分钟,而而且不是经由专业人员之手且不是经由专业人员之手;同时同时,根据需求状况根据需求状况,即使少即使少量生产也能满足供货要求。
零库存生产就是在这种条件量生产也能满足供货要求。
零库存生产就是在这种条件下产生的。
下产生的。
福特生产的第二个问题是福特生产的第二个问题是:
即便是第一道工即便是第一道工序出现次品序出现次品,也只有到最后一道检验工序才能发现问题。
也只有到最后一道检验工序才能发现问题。
对此对此,大野耐一要求现场员工分组执行特定的某一工序大野耐一要求现场员工分组执行特定的某一工序数的组装工作时数的组装工作时,既能进行现场管理既能进行现场管理,又能进行机械维修又能进行机械维修与质检与质检,同时还赋予组员发现问题时可以随时停机解决同时还赋予组员发现问题时可以随时停机解决问题的权限问题的权限,而这在福特体制下是无法容忍的。
大野耐而这在福特体制下是无法容忍的。
大野耐一的方法使次品率大为下降一的方法使次品率大为下降,千分之一不到的次品率与千分之一不到的次品率与福特福特20%的次品率相比的次品率相比,差距极大。
差距极大。
具备了上述技术与制度条件后具备了上述技术与制度条件后,大野耐一花了大野耐一花了17年年时间将他的丰田生产方式推广到所有的配件厂家时间将他的丰田生产方式推广到所有的配件厂家,从而巩固了丰田汽车在日本乃至世界汽车产业界从而巩固了丰田汽车在日本乃至世界汽车产业界的霸主地位。
的霸主地位。
9资料:
资料:
2020世纪世纪7070年代末期年代末期JITJIT从日本引入我国。
长春第一汽从日本引入我国。
长春第一汽车制造厂最先开始应用该方式中的看板系统控制生产车制造厂最先开始应用该方式中的看板系统控制生产现场作业。
到了现场作业。
到了19821982年,长春第一汽车制造厂采用看年,长春第一汽车制造厂采用看板取货的零件数,已经达到其生产零件总数的板取货的零件数,已经达到其生产零件总数的43%43%。
20C8020C80年代初,中国企业管理协会组织推广现代管理年代初,中国企业管理协会组织推广现代管理方法,看板管理被视为现代管理方法之一,在全国范方法,看板管理被视为现代管理方法之一,在全国范围内宣传推广,并为许多企业采用。
围内宣传推广,并为许多企业采用。
10第一节第一节JITJIT生产系统的构成生产系统的构成11一一.JIT.JIT的提出的提出1.1.物料需求是连续的。
物料需求是连续的。
2.2.对各种物料的需求是相对独立的。
对各种物料的需求是相对独立的。
3.3.库存消耗以后,能够及时补充库存。
库存消耗以后,能够及时补充库存。
12二二.JIT.JIT的基本原理的基本原理JITJIT的基本原理:
的基本原理:
以需定供、以需定产以需定供、以需定产。
即供。
即供方方(上一环节上一环节)根据需方(下一环节)的要求,根据需方(下一环节)的要求,按照需求方需求的品种、规格、质量、数量、按照需求方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求,将生产物资或采购物资,时间、地点等要求,将生产物资或采购物资,不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点。
指定地点。
13二二.JIT.JIT的基本原理的基本原理1.1.品种配置上,拒绝不需要的品种;品种配置上,拒绝不需要的品种;2.2.数量配置上,拒绝多余的数量;数量配置上,拒绝多余的数量;3.3.时间配置上,拒绝不按时的供应;时间配置上,拒绝不按时的供应;4.4.质量配置上,拒绝次品和废品;质量配置上,拒绝次品和废品;14三三.JIT.JIT生产系统的目标生产系统的目标JIT的基本目标就是彻底的基本目标就是彻底消除无效劳动和浪费消除无效劳动和浪费.15三三.JIT.JIT生产系统的目标生产系统的目标1.1.只在需要时才存在库存只在需要时才存在库存(即零库存即零库存)2.2.改进质量,实现零缺陷改进质量,实现零缺陷3.3.通过减少准备时间、等候时间和批量来缩短交通过减少准备时间、等候时间和批量来缩短交货时间货时间4.4.消除浪费消除浪费5.5.以最小成本完成任务以最小成本完成任务消除浪费(消除浪费(eliminationofwaste););全面质量(全面质量(totalquality););人员素质(人员素质(peoplepreparation)。
)。
全面全面质量质量人员人员素质素质消除消除浪费浪费181.1.过量生产造成的浪费;过量生产造成的浪费;2.2.等候时间造成的浪费;等候时间造成的浪费;3.3.运送造成的浪费;运送造成的浪费;4.4.工艺流程不完善造成的浪费工艺流程不完善造成的浪费;5.5.库存积累造成的浪费;库存积累造成的浪费;6.6.质量缺陷造成的浪费;质量缺陷造成的浪费;7.7.缺乏整体性造成的浪费。
缺乏整体性造成的浪费。
191.1.企业高层管理;企业高层管理;2.2.操作一体化;操作一体化;3.3.防止质量缺陷;防止质量缺陷;4.4.产品质量检验;产品质量检验;5.5.质量自我保障;质量自我保障;6.6.持续改进。
持续改进。
20规章制度规章制度人力开发人力开发自主性自主性灵活性灵活性创造性创造性工作环境工作环境21第二节第二节JITJIT库存控制方法库存控制方法22一一.JIT.JIT是库存管理的发展趋势是库存管理的发展趋势23二二.看板管理看板管理看板管理可以说是看板管理可以说是JITJIT生产方式中最独特的部分,生产方式中最独特的部分,是是JITJIT生产现场控制技术的核心,他将传统生产过生产现场控制技术的核心,他将传统生产过程中前道工序向后道工序送货,改为后道工序根程中前道工序向后道工序送货,改为后道工序根据据“看板看板”向前道工序取货。
看板管理方法按照向前道工序取货。
看板管理方法按照准时化生产的概念把后道工序看成用户,只有当准时化生产的概念把后道工序看成用户,只有当后道工序提出需求时,前道工序才允许生产,看后道工序提出需求时,前道工序才允许生产,看板充当了传递指令的角色。
板充当了传递指令的角色。
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(二)看板的形式
(二)看板的形式1.1.卡片卡片2.2.零件箱看板零件箱看板3.3.指示灯或小圆球看板指示灯或小圆球看板25
(二)看板的形式
(二)看板的形式262728(三)看板使用方式(三)看板使用方式生产和领料两种卡片随同存料箱一起在上下两道工序之生产和领料两种卡片随同存料箱一起在上下两道工序之间往返传送。
在每一道加工工序的加工中心设置有间往返传送。
在每一道加工工序的加工中心设置有AA和和BB两两个存料箱,个存料箱,AA箱储存上道工序为本工序加工使用的零部件,箱储存上道工序为本工序加工使用的零部件,BB箱储存本工序为下道工序使用的已加工完成的零部件。
箱储存本工序为下道工序使用的已加工完成的零部件。
在取用在取用AA箱零部件进行加工时,取出放置在该箱中的取货箱零部件进行加工时,取出放置在该箱中的取货看板,待看板,待AA箱中的货物全部用完之后,根据本工序生产卡箱中的货物全部用完之后,根据本工序生产卡片的指示,把片的指示,把AA箱中的取货看板和装满已经加工完成的零箱中的取货看板和装满已经加工完成的零部件的部件的BB箱,提交相关的管理人员,管理人员将生产卡片箱,提交相关的管理人员,管理人员将生产卡片随同随同BB箱送往存放地点,供下一道工序使用。
如此,通过箱送往存放地点,供下一道工序使用。
如此,通过看板,依次从后道工序向前道工序拉动,使整个物流环节看板,依次从后道工序向前道工序拉动,使整个物流环节协调运转起来。
协调运转起来。
29超级市场如何将看板管理纳入呢?
如果每一样商品都附超级市场如何将看板管理纳入呢?
如果每一样商品都附有一个看板,当顾客挑选商品后去柜台结账,柜台就多了有一个看板,当顾客挑选商品后去柜台结账,柜台就多了一个看板,如此一整天下来,柜台就可能积累成千上万个一个看板,如此一整天下来,柜台就可能积累成千上万个看板,表示以销售商品数量的明细。
超级市场订购人员根看板,表示以销售商品数量的明细。
超级市场订购人员根据这些看板向上游厂商进行订货,而厂商也只需要生产订据这些看板向上游厂商进行订货,而厂商也只需要生产订购数量的商品即可,如此逆向往前,生产流程在看版的拉购数量的商品即可,如此逆向往前,生产流程在看版的拉动下,有次序地运转起来,达到准时化生产的目的。
动下,有次序地运转起来,达到准时化生产的目的。
30(三)看板使用方式(三)看板使用方式看板看板回收箱回收箱生产看板箱生产看板箱W容器存放位置容器存放位置P双卡片双卡片JIT系统系统生产加工生产加工PWPPW生产看板生产看板取货看板取货看板31(四)看板管理的规则(四)看板管理的规则实行后道工序总是向前道工序领取原材料和零部实行后道工序总是向前道工序领取原材料和零部件;前道工序绝不要向后道工序推送零部件,因为这件;前道工序绝不要向后道工序推送零部件,因为这样迟早会造成后道工序不再需要所提供的零件。
样迟早会造成后道工序不再需要所提供的零件。
没有取货看板没有取货看板,不能将装满零件的容器从其存放不能将装满零件的容器从其存放处运走,没有生产看板不能盲目地进行加工生产。
处运走,没有生产看板不能盲目地进行加工生产。
每个容器内应始终装相同数量的零件。
每个容器内应始终装相同数量的零件。
32不能将不良质量的零件送往后道工序。
不能将不良质
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