中石油天然气管道工程项目管理模式.docx
- 文档编号:25016035
- 上传时间:2023-06-03
- 格式:DOCX
- 页数:34
- 大小:181.77KB
中石油天然气管道工程项目管理模式.docx
《中石油天然气管道工程项目管理模式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《中石油天然气管道工程项目管理模式.docx(34页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
中石油天然气管道工程项目管理模式
中石油天然气管道工程项目管理模式
第3章中石油天然气管道工程项目管理模式分析
中石油天然气管道工程项目管理模式进展历程
从1970年8月3日,大庆至抚顺输油管道作为我国建设的第一条长距离输
油管道,截至目前,我国的石油天然气管道干线累计已建成6万多千米,横亘东
西,贯通五湖四海的长距离输油气管道网纵横交织。
管道运输在通过40年的发
展后,已经成为运输业中举足轻重的一支力量,与公路运输、铁路运输、航空运
输、水路运输并称为五大运输行业。
管道项目建设及管理水平都有了长足的进步,
管道工程项目管理模式主要经历了以下3个阶段,即会战模式、平行发包模式和
EPC总承包模式。
3.1.1会战模式
20世纪90年代以前,由于国内环境处于计划经济体制下,加上那时的国际
环境,国内的工程建设普遍采用集中会战、突击建设的管理模式。
会战初期,组
建临时会战指挥部,从全国各地及各个领域集结人力,以人海战术进行集中建设,
工程完工后,所有组建的临机会构解散。
新项目的建设仍然采用这种形式组织实
施,周而复始。
这种方式最大的不足的地方,由于参建人员的转变,之前的项目管
理经验教训得不到有效和系统地传承和发扬,新的工程项目建设要进行新的经验
探索和管理磨合。
3.1.2平行发包模式
随着国内改革开放的全面系统的深化,在20世纪90年代以后,国际通行的
先进管理理念和技术逐渐引入了工程建设领域。
我国的工程项目建设的管理体制
通过近二十年的进展,进步超级显著。
从最初的行政手腕干与,到此刻的市场平
等竞争机制,工程项目管理模式也从最初的大会战模式进展为平行发包模式,建
设进程中委托独立的第三方工程监理,工程项目的建设管应当中引入了工程项目
咨询公司,进入了全新的进展时期。
西气东输天然气管道、涩宁兰天然气管道、
忠武输气管道、兰成渝成品油管道和陕京二线等工程作为由中国石油天然气集团
公司投资建设的大型长输管道建设项目,在这些工程中实行了平行发包模式,由
业主统一进行招标和管理,以每一个标段为一个合同包。
工程实施工程中采用的项
目管理模式包括了先进的管理理念和管理技术,这是管道工程建设史上的庞大进
步,即便采用的项目管理方式与手腕还很不足,与国际管理模式的通行做法还有
相当大的差距。
先进的项目管理理念的引进,平行发包方式的采用与第三方监理
制的引入,对实际工程管理中的影响超级明显。
一是国内工程项目强化了“以人
为本,环境保护”的意识,HSE管理有了本质的转变,缩小了和国外工程项目
在HSE管理方面的差距,推动了国内管道工程建设HSE规范化管理;二是由于各
参建方增强了合同管理,注重了现场基础资料的搜集、签证等工作,增强了工程
甲乙两边的索赔与反索赔意识。
3.1.3EPC总承包模式
西部原油成品油管道建设项目于2004年动工,该工程是国内管道工程第一次
应用了较为完整的EPC总承包模式,而且作为EPC总承包模式在中石油系统内
管道工程实施的试点项目之一。
2006年,PMT+PMC+EPC管理模式在兰银输气
管道工程中的正式实施,标志着中国石油天然气管道工程领域的项目管理进展迈
入了一个全新的阶段。
中石油以“打造样板EPC、和谐EPC”为目标,将EPC
项目管理模式在兰州--郑州--长沙成品油管道工程进行了全面的推行和应用。
在
相当长的时期EPC管理模式将是国内石油天然气管道工程项目建设的主流管理
模式,采用“PMT+PMC+EPC”的EPC管理模式将会在相当长的一段时期内中石油
长距离输油气管道工程中普遍采用,这种项目管理模式最显著的特点是“EPC”
最大化,“PMT”最小化。
目前我国石油天然气管道工程项目常常采用的项目管理模式主要有平行发
包模式和EPC总承包模式,下一节我就这两种项目管理模式在国内的现状及存
在的问题进行论述。
中国石油天然气管道项目平行发包模式现状及存在的问题
3.2.1中国石油天然气管道项目平行发包模式现状
我国还有相当一部份长输管道工程项目采用了平行发包模式,如西气东输工
程、陕京二线输气管道、忠武输气管道等等。
这些项目在运行投产后创造了庞大
的社会效益和经济效益。
在比较长的时期内,平行发包模式作为我国的长输管道
工程建设的主要管理模式,不但为我国的经济建设做出了庞大的奉献,而且管理
模式自身也取得了不断完善。
3.2.2中国石油天然气管道项目平行发包模式存在的问题
我国的长输管道建设在一段时期内主要采用的是平行发包模式,咱们固然要
看到这种模式起到庞大的踊跃作用,但也要正视他存在的缺点。
主要有以下几点:
1.施工、监理、设计、采办等单位直接面对业主,由于业务相当繁杂,造成
业主管理工作难度专门大。
2.业主组建功能完善的项目管理部对项目全面、细致、有效的实施管理,对
重大项目还需要设立若干个前线指挥分部,如此致使业主管理机构庞大,项目人
员众多,管理费用剧增。
3.业主对每一个项目都需要从施工单位抽调杰出的项目管理人员组建一整套
完整的管理团队,若是若干个项目同时启动,那就需要若干优秀项目管理人材组
建多个项目管理团队,必将造成人力资源的极大浪费。
参建项目承包商的人力资
源欠缺,不能充分表现固有的项目管理优势,尤其是人材优势在项目管理中的巨
大作用不能充分有效的表现。
4.业主合同管理超级困难。
由于一个项目大大小小的合同数量成千上万,这
些合同的拟定、合同内容的审核、合同的会签花费大量的时刻、精力,法律风险
专门大。
5.投资控制难度大。
由于合同总价款的不肯定性,不能准确实施投资控制;
需要控制多项招标合同价款,投资控制难度增大;项目实施工程中设计变更增多,
增加不可预见投资。
6.项目前期工作预备不充分,普遍存在达不到动工条件勉强动工的现象。
项
目的仓促上马造成在项目实施进程中的不肯定事项比较多,如此直接致使设计变
更增多,加大施工承包商索赔及项目管理难度。
业主(西气东输管道公司)为了对
项目进行合理有效的管理,设立了豫皖、甘陕、苏浙沪、新疆等四个管理处,业
主从各参建单位抽调了众多的优秀项目管理人材参加管理,各个管理处均配备一
整套项目管理人员,管理费用支出庞大。
业主在项目建设进程中要面对众多单位,
合同数量大,施工方案变更多,项目管理难度相当大。
例如西气东输工程业主(西气东输管道公司)为了对项目进行合理有效的管
理,将总长4000千米的项目分为27个标段,并设立了豫皖、甘陕、苏浙沪、新
疆等四个管理处,业主从各参建单位抽调了众多的优秀项目管理人材参加管理,
各个管理处均配备一整套项目管理人员,管理费用支出庞大。
施工、监理、设计、
采办等单位直接面对业主,管理数量众多的合同,业主经受着相当大的管理难度。
中国石油天然气管道项目EPC总承包模式现状及存在的问题
3.3.1中国石油天然气管道项目EPC总承包模式现状
EPC管理模式在国内长距离输油气管道工程项目的实行还处于萌芽阶段,比
较有有代表性的管道工程项目从一开始的西部管道工程、到以后的兰郑长成品油
管道工程和南堡-宁河输气管道工程。
EPC模式实施在工程项目中的具体优势主要体此刻以下几个方面:
1.西部管道项目由于采用固定总包合同价款,合理高效的控制工程总造价,
为国家节约了数十亿元资金;
2.中国石油天然气管道局作为总承包商,为踊跃探索适合我国国情及现阶段
管道建设特色的EPC管理模式做出了不懈尽力,借助连年来在国外EPC项目积
累的项目管理经验,承担了项目实施阶段的管理工作,率领各分包商,完成了项
目的各项目标,增强了项目的管理能力,减轻了业主在项目管理方面的投入,也
做出了相当大奉献。
3.采用EPC模式,总承包商受业主单位的委托参与项目前期事务,在设计
进程中就可以够将采购纳入进来,能够使施工、采办等方合理配合,极大缩短工期。
西部管道工程仅2006年一年就完成管线建设3000千米以上,这种速度是采用平
行发包模式不可能企及的。
4.总承包商责任专一,统一管理项目,一路攻关重点、难点,共享项目管理、
技术资源,统一分包商生产力,极大的提高了工程质量,焊接一次合格率接近
100%。
3.3.2中国石油天然气管道项目EPC总承包模式存在的问题
由于我国目前的管道工程项目EPC还处于起步阶段,运作还不太成熟,采
用EPC项目管理模式的工程项目实际应用中受困人们的意识,还常常受到行政
手腕干与,不是很规范。
PC总承包模式在我国的实际应用中存在各类变型,尚未形成合理、固
定的运作方式,致使业主方与总承包商就某些具体职责划分很难达到共识。
EPC
总承包合同在一些长输管道工程快到项目结束的时候也没有签定,如此的合同约
束力何谈约束力,形如虚设。
在某些工程项目中,不顾合同的约定,业主直接对
每一个标段招标。
这些现象都表现了国内的EPC在国内的应用很不规范,如此的
EPC管理模式而是EPC的变种,不能称之为真正意义上的EPC。
2.由于国内的EPC莫衷一是,EPC总承包合同范本也没有统一格式,在合
同签定之前要参考国际范本,进行谈判、修订、调整该项目的合同内容,花费大
量的时刻、人力,增加工程前期工作难度。
PC总承包模式在石油管道系统还属于新生事物,对业主、总承包商和
监理的管理水平提出更高要求,某些单位还存在不同程度的消极、厌倦情绪,这
些时候就要以行政手腕干与。
EPC总承包是天然气管道最佳项目管理模式
通过对比中石油天然气管道工程项目平行发保证理模式和EPC总承包模式,
EPC总承包模式具有很多平行发包模式所不具有的优势,笔者个人浅见以为EPC
总承包模式在国内相当长的一段时期内将会成为长输管道工程项目的主流管理
模式。
中国石油天然气集团公司在国家六部委的整体要求,将关于改革管理体制、
加速与国际通行模式接轨提上议事日程,此后的长输管道工程项目将严格依照国
际通行的EPC项目管理模式运作,培育出咱们自己的具有较高水平的工程项目
管理队伍。
从国内的大环境看,为了管道工程项目规范开展利用EPC管理模式,
国家和中国石油天然气集团公司在政策制订等方面下大功夫,创造踊跃有利的条
件。
中国石油天然气集团公司将管道局定位为建成有国际竞争力的管道建设专业
化公司,如此将会从从政策制定、资金投入等方面踊跃扶持该企业,此项举措将
会大幅度提高我国项目管理水平。
在具体工程项目上采用EPC模式,取得了不
俗的效果,在实践上进一步表现了EPC整体优势,肯定了EPC项目管理模式必
将是我国石油天然气管道工程项目的最佳模式。
介绍中石油管道工程项目管理模式的进展历程,工程建设和管理水平取得了
大幅度的提高。
目前的管道工程建设主要采用平行发包模式和EPC总承包模式,
并对这两种管理模式现状进行论述和分析,指出在此后一段时刻内,EPC项目管
理模式是我国石油天然气管道工程项目的最佳模式。
第4章由南宁线看EPC模式在中石油天然气管道工程中的应用
南堡-宁河天然气管道线路工程途经河北省唐山市丰南区、汉沽管理区和天
津市汉沽区、宁河县地域,是最近几年来应用EPC项目管理模式较为典型的管道建
设工程。
借此案例,列举国内输油气管线应用EPC项目管理模式的具体机构设
置、项目组织实施的具体形式,并以此为契机,找出我国输油气管线应用EPC
项目管理模式的不足及需要完善的地方。
南堡-宁河天然气管道工程简介
南堡-宁河天然气管道输气管道管径为D610mm,线路长29.509km,输送介
质为净化天然气,设计压力为MPa,材质L320,螺旋缝埋弧焊钢管,采用三
层PE外防腐。
同沟敷设光缆。
本工程由中国石油天然气管道局第四工程分公司
进行施工,动工日期为2008年12月10日,完工日期为2009年4月15日。
本工程管线所经地域河流沟渠纵横交织,呈网格状分部;管道所经的地方地表
水和地下水十分丰硕,地下水位较高(一般开挖0.5m既出现地下水),土质较差
(大部份地段表层为粘土,0.5m下为粉土或砂层,管沟开挖时土和水混合形成大
量的淤泥),管沟开挖时管沟成型困难,采取了围堰、抽水、打桩,和加大坡比,
增加沟宽等必要的施工办法,沟渠穿越较多,而且沟渠内皆有水,田间沟渠淤泥层
厚一般-1m厚,骨干渠淤泥层厚一般1-1.5m厚。
本工程是大部份雨季施工,
施工费用大大增加。
本工程所经地域,经济相对比较发达,征地工作极度困难。
本
工程还有扩建阀室1座、新建阀室1座,改扩建宁河末站1座。
EPC管理模式的具体做法
4.2.1EPC项目部的具体组织形式
工程中标后,依照有关程序,组建EPC项目领导部。
EPC项目领导部按照
工程项目特点和业主要求,以“高效、精干”为原则,肯定项目部的部门设置和
组织形式。
为了保证按期、优质建本钱段管线,按照工程需要,南堡-宁河天然
气管道线路工程项目部设置为两级管理机构,即项目管理层与项目施工作业层,
同意业主、监理的监督、指示。
项目组织机构如图所示:
25
1.项目管理层设置
按照以往项目管理的施工经验和各部室的任务分工项目组织机构设置如下:
(1)项目部设项目领导、项目书记兼项目副领导、项目副领导兼总工程师、
项目副领导兼外协负责人各1人,对全项目进行领导和管理,是项目实施的管理
核心。
(2)项目管理层以九部室为基础,各部室职能人员同意项目领导的领导,并
对各基层作业处(机组)实施监督与管理。
九部室为技术部、施工部、QHSE部、
控制部、财务部、采办部、外协部、文控部、后勤部。
2.作业层设置
2个主体焊接机组(含3个连头机组)、1个防腐机组、1个站场安装机组、
1个公路穿越机组、1个弯管机组、1个试压机组、1个土建机组、3个定向钻穿
越机组、1个光缆施工机组。
4.2.2设计管理
在选择设计单位上,中国石油管道公司管道工程第一项目领导部于2007年
11月19日向CPE中国石油集团工程设计有限责任公司北京分公司发出南堡—宁
河输气管道工程施工图设计委托书。
在设计管理上,管道工程第一项目领导部踊跃采取办法,以促使设计单位与
施工承包商、物资供给商和生产运营单位之间沟通、协调和配合:
1.配备懂生产、懂技术的专业技术人员,实现组织和人员保证。
2.组织不同的相关方召开设计协调会,交流观点,及时听取各方意见。
3.设计单位必需编制详细的设计进度计划,其实施及调整都应通过项目领导
部批准。
4.在方案设计达到初步设计深度时,将直接进行到施工图设计阶段。
方案设
计经批准后不得随意变更,不然通过审查批准。
5.初步设计肯定的技术规格书作为设备定货的主要依据,项目领导部作为重
点进行控制。
同时,要求设计单位必需参与设备定货技术谈判,并与设备承包商、
业主一路签署技术协议,以便技术确认。
6.施工图必需通过质量的内部控制和会审。
施工图设计一般不得对方案设计
说明进行变更,不然应等同于施工图设计文件,必需履行严格的审查程序,同时
明确变更工程量,以作为变更索赔签证的依据。
7.工程进入施工阶段,设计单位应派驻相关专业的设计代表在现场对施工作
业进行技术指导和服务。
8.设计合同的管理。
对于因设计未能按计划完成致使的工期延误和因设计
错误致使的返工、误工,应在设计合同中明确违约责任,承担必然的经济损失,
以合同手腕约束设计行为。
对于因设计原因致使过量的设计变更,从而影响了项
目实施工期或增加了额外费用的,设计单位应承担必然的质量违约责任。
4.2.3物资采购管理
第一,项目部设采办部,负责南堡—宁河输气管道工程物资的采办管理工作。
其中,主要材料、设备的采购方式按管道公司关于管道工程物资采购管理规定执
行,设备采购进度要事前计划,采办程序严格依照管道公司物资管理有关文件、
内控体系文件、项目部有关文件执行。
第二,管理方面,采办部要坚持在采办原则上,明确采办任务,并采取“货
比三家”、择优定货的办法。
而合同签定和执行进程中也要有工期保证办法、质
量保证办法和投资控制办法。
例如,在工期上力求对工程所需物资的采办、运输、
贮存、挑唆等工作统一安排、统一协调、统一管理;在质量上依照“谁采购,谁
负责”的原则,责任落实到人,力求把潜在的质量问题降到最低限度;在投资上,
对主要设备和大宗材料的采购采取招投标的方式采办,并严格依照物资采办计划
时刻控制各项物资采办工作时刻,缩短采购时刻,控制投资。
最后,“接、保、检、运”方面,材料、设备查验要依据具体查验工作程序
和查验工作制度,以物资质量好、价钱合理、适应工期要求为目标,保证所采购
的物资符合设计及有关规定的要求;并要严格控制施工物资的质量,确保工程质
量达到标准、规范的要求,实现创建国家优质工程目标。
同时做好对不合格材料
设备的处置办法。
材料设备的运输、同意和保管包括:
按物资性质明确相关报关、
商检、运输负责单位;施工单位在接到货并转运时,要坚决做到道道环节严格把
关,对不同材质、不同类型的管材、板材的寄存要控制好并分类编序,避免所采
购的设备、材料在经受多次装卸和搬运后的损坏和变质;另要特别注意大型设备、
材料运输组织指挥系统及职能、工作程序的完善和对特殊材料设备接收及保管措
施。
另外,现场物资中转站设置,由项目部采办部按照工程建设整体部署,物资
供给需求和施工地域地形、交通、运输、仓储等实际情形,本着“保证工程需求,
方便货物运输,靠近施工地址,安全快捷低耗”的原则,肯定现场物资中转站的
位置和功能。
4.2.4工程管理
施工任务落实时,第一要按照施工任务特点进行工程分派。
例如,由于管道
主体施工难度大,工效低,需要加大人力和物力的投入来保证进度,制定冬季施
工方案确保施工质量。
第二,在施工队伍选择上,主要采用邀请招标的方式选择施工能力强和报价合理的施工单位进行施工,确保工期目标的实现和质量目标的
实现。
对于专业性强、工程规模小的工程计划采用谈判或议标的方式肯定施工
单位。
第三给予充沛的施工任务实施意见。
然后进入进度计划时期,即按照工期
安排,进行整体计划编制。
与此同时,做好重大技术办法的制定,是关键的环节。
这是由于复杂的工程概况决定的,例如小型沟渠、河流穿越,高速公路及省道穿
越、铁路穿越、地下管道、光(电)缆穿越。
本着穿越位置选择原则,制定各个
穿越方案和工程量表。
在管理上,要踊跃做好施工总平面管理、施工质量管理、HSE管理、投资控
制办法、文控管理。
施工现场总平面布置原则是力争做到施工方便、系统管理、
兼顾重点、保证质量,具体又分为施工现场管理、工程例会制度与信息管理。
施
工质量管理要求遵循“质量第一、全进程科学管理、创建优质工程”的方针和实
现“单位工程合格率100%,优良率90%以上”的质量管理目标。
HSE管理的方针
是以人为本、规范管理、安全至上、预防为主,力求达到零事故、零伤害、零损
失(无死亡事故,无重大伤人事故,无重大机械事故,无火灾,无中毒事故)。
投资控制办法在实施时又按控制现场签证办法、施工技术方案经济性优化办法、
控制投资的其他办法别离处置。
文控管理第一要取得各级领导要重视;第二项目
部制发的文件要坚持少而精的原则,文字力求严谨,注重实效;最后,各级领导
及全部员工要严格遵守保密制度,按规定阅读密级文件;文书工作人员要妥帖保
管带密级的文件;当密级公函的制发一级组织在尚未决定公开其内容之前,任何
知晓密级事项的人员都不得议论和别传,确保企业商业秘密的安全。
4.2.5生产预备及试运投产
南堡-宁河输气管道工程生产运行由冀东油田公司管理。
管道运行人员的生
活可依托宁河县城,住宿外购宁河县商品房。
当线路需要检修、维修时,人员依
靠冀东油田维检修队。
人员培训可由冀东油田公司自行组织本单位上岗人员开展
职业培训。
在设备抵达现场前,安排专人参与编制完成有关技术资料的翻译、整理,形
成用以指导设备调试的系统的技术文件(单体设备调试、系统调试和联合调试方
案可纳入投产方案)。
同时在投产工作开始前要成立起生产调度体系,明确各级
生产管理部门的调度指挥权限和相应的责任、生产指令的程序,以便在投产完成
29
后,生产调度指挥体系迅速发挥作用,确保投产初期的安全生产。
在投产前,应
组织专门力量编制完成所有设备的操作规程和操作运行职位人员的培训教材。
投产方案的主要内容包括以下几个方面:
1.单体设备调试方案:
包括线路、电气设备、自动化仪表设备、通信设备、
工艺阀门等。
2.站内工艺、站控系统的系统调试和自动化、通信系统的联合调试方案。
3.站内设置工艺管道充水、试压方案。
4.事故紧急预案。
5.投产临时工程和物资需求及供给方案。
6.投产组织机构设置、调度指挥程序。
7.运行保驾方案。
投产方案的编制工作由第一领导部负责组织,管道公司相关职能处室配合进
行。
按照需要,部份工作能够委托专业机构进行。
投产方案编制完成后,应上报
股分公司审查通事后方可组织实施。
4.2.6完工验收
完工验收虽是大体建设的最后一个阶段,但工作却贯穿整个工程始终,验收
管理工作按时刻的前后顺序大致分为三个阶段:
初期计划阶段、中期管理阶段和
末期扫尾阶段。
在南堡-宁河输气管道工程项目建设进程中,项目部、监理、施工单位形成
的资料必需别离单独组卷。
内容包括项目部形成的:
项目管理资料包括前期资料、
基础设计资料、计划报审资料、地方资料、招投标资料、合同资料、工程管理资
料、物资采办资料、生产试运资料、经济资料、专项验收资料;和按施工资料、
监理资料等。
依据《石油与天然气管道工程完工验收细则》,当南堡-宁河输气管道工程
整体达到验收标准时,项目部应向管道公司申请组织验收。
经初验通事后,以为
建设项目全数完成,完工资料和完工验收文件齐全、准确,专项验收手续齐全,
达到完工验收标准,再由管道分公司主管部门向股分公司提出完工验收的申请。
预验收和正式验收时,相应主管部门组织成立完工验收委员会,配合执行完工验
收程序。
具体程序如下:
1.召开预备会议,协商成立完工验收委员会,肯定会议日程。
2.听取和审议关于工程初步验收情形的汇报。
3.听取和审议工程完工验收报告书。
4.听取和审议各有关单位的单项总结报告。
5.审议、审查完工资料。
6.现场察验工程建设情形。
7.对审议、审查和察验中发觉的问题提出要求,明确分工,落实整改办法并
限定完成时刻。
8.签署和颁发完工验收鉴定书。
9.验收合格后,项目部正式出版经验收委员会审查并认可的完工验收文件,
并按要求归档。
4.2.7外事管理
管道公司外事管理工作由总领导办公室主管,负责外事接待、出国项目文件
报批、商务谈判、合同(协议)文件和技术交流资料归档工作。
出国设备验收、
技术培训人员的资格审查,政审及培训资料的归档由人事处(党委组织部)负责。
同时对外事管理范围和权限进行界定,外事管理范围包括外国公司人员因业务需
要与公司领导、业务部门和有关单位洽谈业务、技术服务访问或参观,项目部
员工出国考察、设备验收和培训等涉外事宜;权限限于项目部对外联络和与
外国公司的业务合作均应报公司外事领导小线审批,由总领导办公室负责安排;
对外联系洽谈业务,应先报公司主管部门审批,有关事宜如涉及重要外事活动,
洽谈完毕后将会议内容整理报公司总领导办
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 石油天然气 管道工程 项目 管理模式