新兴铸管危机下的管控体系变革.docx

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新兴铸管危机下的管控体系变革

新兴铸管：

危机下的管控体系变革

2011年3月，正值初春，草长莺飞，万物复，到处可以看到新生的活力和希望。

新兴铸管股份〔以下简称：

新兴铸管〕总经理同波心中也如这春天一样，对公司的未来开展充满着希望。

新兴铸管是拥有17000余名员工、267亿资产和数项中国最大产品基地的行业龙头企业，新兴铸管3月2日公布的2010年年报又向社会和全体股东交出来了不错的成绩。

但同波仍不敢有丝毫懈怠。

作为总经理，他对公司目前的状况有着更多的思考：

新兴铸管应如何才能发挥大企业的规模优势，同时又保持小企业的灵活性？

新的管理体系自08年金融危机实施以来，取得的成绩有目共睹，但又该如何进一步完善，使之与公司战略更好的结合呢？

新兴铸管企业背景

企业开展历程新兴铸管前身为始建于1971年的三线军队钢铁厂。

20世纪80年代末，企业从年产10万吨钢的小厂起步，实现了年产30万吨钢的技术改造，然而30万吨钢仍达不到国钢铁企业最根本的经济规模，同时，继续走大规模钢铁生产的道路，又没有必要的开展条件和充足的资金。

为突破瓶颈，寻求新的开展，新兴铸管进展了产业结构和产品结构调整。

经过3年的市场调研，企业选择了“大厂不愿干、小厂干不了〞的产品——“球墨铸管〞。

上世纪九十年代初之前，球墨铸管的生产技术一直被西方少数国家垄断。

面对兴旺国家厂商对设备与技术的封锁，新兴铸管从德国、意大利和美国分别引进局部关键设备，自行研制开发其他设备，前后历时了三年半的时间使得第一台水冷型离心铸管机投产使用。

如今，新兴球墨铸管的生产规模和综合技术水平，均已到达国际领先水平，是目前国公认的行业龙头企业。

新兴铸管1997年6月6日在深交所发行上市〔股票代码:

000778〕，隶属于国务院国资委直属的520家重点企业之一—新兴际华集团（见附录1，集团组织结构图）。

公司产品主要分为铸管产品和钢材产品两大类。

铸管产品以球墨铸铁管为主，钢材产品以螺纹钢为主，并向高端复合钢管开展，是中国数项产品〔主要有：

球墨铸铁管、钢格栅板、钢塑复合管、冶金双金属复合压力管〕的最大生产基地。

目前新兴铸管生产线建在国多个省市〔见附录2〕，约40%的产品出口到世界98个国家和地区〔见附录3〕。

2010年新兴铸管总资产到达267亿，净利润15.4亿，约有员工17000余人。

公司自上市后资本市场表现与近几年财务状况见附录4。

新兴铸管行业背景

钢铁行业介绍

钢铁是现代工业中应用最广、开展最快的金属材料，是建筑、运输、电器、电力等工业不可缺少的材料。

2000-2010年是中国钢铁行业开展的黄金十年，2006年以后中国钢铁行业从净进口转为净出口〔附录5，中国钢铁产量与表观消费量1近十年的增长图〕。

中国金融数据提供商Wind的统计数据显示，截至2011年2月，国钢材月产量已达6208万吨，占世界钢产量的40%以上，并连续多年居世界第一。

钢铁行业与宏观经济走向密切相关。

2008年下半年，受国际金融危机的影响，钢材市场需求迅速下滑，钢铁产品价格急剧波动〔附录6，全球各地区钢铁CRU指数2变化〕，整个钢铁行业陷入大面积亏损状态，国许多钢铁企业纷纷被迫限产、停产。

2009年以来世界经济开场缓慢复，从国来看，钢铁产品销售虽利润空间仍然较小，但已开场逐渐上升。

球墨铸管行业

总体概况

球墨铸铁管属于钢铁行业的细分市场〔附录7，黑色金属材料分类〕。

在生产过程中，将主要原料生铁融化为液态铁水后，利用氧化作用将碳控制到2%以上，其他元素控制到规定围之，形成铸铁，再将铸铁浇铸成型从而形成铸铁管。

离心球墨铸铁管是使用18号以上的铸造铁水添加球化剂后，经过离心球墨铸铁机高速离心铸造成的管道。

离心球墨铸铁管是城市用供水供气、排水排污管的一种，与其它两种管道材料——传统铸铁管和普通钢管相比，其强度高、塑性好、耐腐蚀性好，其使用寿命长达50－100年，运行与维修费用低廉，输送过程中无二次污染，无泄露等，代表着未来供水、供气、输油管的变革方向。

早在上个世纪中期，国外兴旺国家就开场提倡使用球墨铸铁管，目前西方兴旺国家的使用量已经占到此类需求的90%以上，我国直到上世纪80年代才开场生产球墨铸铁管，到目前使用比例还缺乏30%，未来开展潜力巨大。

据广发证券开展研究中心的数据显示，2010年全球球墨铸铁管需求量约有1050万吨，中国需求量338万吨，新兴铸管的销量约152.02万吨〔附录8，球墨铸管需求量趋势图与新兴铸管销量占比〕。

竞争状况

国市场国市场根本是双雄争霸的局面〔附录9，2009年国球墨铸铁管市场占有率情况〕，新兴铸管占46.2%的市场份额，圣戈班〔中国〕约占20%。

圣戈班〔中国〕是全球最早的球墨铸铁管生产厂家-法国圣戈班集团的在华子公司。

两家公司的生产技术、销售渠道都已非常成熟；其他企业规模都很小，生产本钱处于劣势。

另外，市政项目需要大量的资金预付和良好的销售网络，对企业的现金流和客户的积累程度要求很高。

并且，铸铁管整体市场相对容量小，大型钢厂进入的可能很小。

国际市场新兴铸管的离心球墨铸铁管产品在国际市场占约19%的市场份额，位居世界第一位。

法国圣戈班集团也是其在国际市场上最大的竞争对手。

圣戈班在全球拥有20多家生产球墨铸铁管和各种配件的厂家，球墨铸铁管年产能约为170万吨。

钢材行业

新兴铸管目前最主要的钢材产品是螺纹钢。

螺纹钢是建筑用钢材的主要产品。

其生产企业众多，附加值较低，价格波动较大〔附录10近几年国螺纹钢价格走势与其库存变化图〕。

据中原证券统计数据显示，新兴铸管钢铁规模居行业50位左右，而螺纹钢生产规模位居全国前十位。

但在钢铁进入高成时代后，受制于原料构成劣势，新兴铸管本钱优势已不再明显。

另外，受制于房地产行业未来的不确定性，建筑钢材价格面临较大压力，螺纹钢需求存在下行风险。

新兴铸管战略计划定位向高端钢管和上游资源扩。

 复合双〔多〕金属钢管与高合金钢管主要用于油气田、电力行业、石化行业等。

目前生产的厂家不多，产量远不能满足国需求，约80%以上依靠进口。

据广发证券数据显示，2010 年国高端钢管的年需求量约25 万吨，预计2012 年将超过30 万吨，而目前国生产能力仅5 万吨，市场前景广阔，另外，其进入门槛很高，必须拥有行业相关的检测认证。

新兴铸管已陆续取得此类认证，将成为其新的利润增长点。

以标准本钱为中心的管控体系-2008年之前

以标准本钱为中心的管控体系

 和大多数制造企业一样，2008 年以前，新兴铸管采用的是以标准本钱为中心的管控体系。

在这一模式下，各实业部〔即钢铁产品生产的主工序，见附录11 新兴铸管主要产品生产工艺流程图〕定位于本钱中心，公司定位于利润中心。

年初公司为各实业部设定标准本钱，通过标准本钱与实际本钱的比拟，合算和分析本钱差异，加强本钱控制，并作为管理绩效评估的依据。

标准本钱的计算方法如下：

单位产品标准本钱=单位产品标准消耗量×标准单价

标准本钱=实际产量×单位产品标准本钱

根据上面两等式，标准单价由公司根据预算和市场情况制定，但调整的频率较慢。

各实业部通过控制单品耗量到达单位产品标准本钱的目标，进而通过产量调整来完成整个实业部的标准本钱目标。

产品的标准本钱计划实际上是产量和指标〔单耗〕计划，各实业部完成产量和实物消耗等指标计划，就意味着完成部标准本钱计划。

在此管理体系下，管理部门的职责是按既定计划进展采购、生产、运输、销售，经营相比照拟固定；各实业部重点关注的是产量、技术经济指标和标准本钱的完成，并按此模式确定薪酬考核方式。

在资源、产品、物流三个市场相对稳定的情况下，这种模式对公司的开展起到了积极的作用，可以防止不必要消耗，保证产量。

 2008 年金融危机的冲击

 2008 年8 月，受国际金融危机的影响，国际国经济增速开场放缓，资源、产品、物流等市场价格剧烈震荡、恶性下滑，“…国庆节过后非常明显，我们发现钢铁产品价格几乎每天下降100 元左右，原本钢铁产品的利润空间就不高，这种情况下，原来那套管控体系就很难适应这种变化，很难与时应对，出现了许多问题…〞，同波回忆到，具体的表现有

 对市场变化传导慢、效率低 

 市场变化的主要表现是上游的原燃料价格震荡、下游产品需求和价格不稳定以与物流市场价格的波动。

这就需要企业部各个环节迅速根据市场变化做出反响，对生产经营活动进展调整，而原有相对稳定的计划模式，由于侧重按标准本钱模式进展管控和确定分配方式，沟通少，沟通链条长，各部门相对独立，因此，对市场的变化很不敏感。

 核算机制与市场出现脱节

各实业部只关心标准本钱指标的完成与否，市场产品、原燃料等的价格波动影响主要由公司承当，市场的剧烈变化只影响公司层面而无法触与各实业部。

例如，生产用的原料铁矿石分进口铁矿石和普通铁矿石，在进口铁矿石价格上涨的时候，各生产单位仍维持原来的原料结构，导致各单位均完成了标准本钱计划，而产品本钱却因此上升，公司利润降低。

 考核机制与工序实际业绩不对称

 由于原管控体系下的考核以产量和消耗量等指标为核算根底，原燃料等价格因素没有被考虑进去，因此对实际到达的工序本钱和实际实现的工序利润掌控较弱，整体评价导向出现偏差。

各实业部自身没有动力去应对市场价格因素的变化。

比方，在上例的情况下，由于公司以产量和消耗量等技术指标来考量各实业部，各实业部只需保证完成产量和技术指标即可，即“本钱中心〞的定位，却没有主动去控制本钱、创造利润的动力。

以“两制〞为中心的管控体系变革

 针对原有管控体系的这些问题，新兴铸管的管理层开场想方法解决。

“作为制造业来讲，受制于两端市场，被两头压缩的利润空间十分有限，所以管理起来最难的就是对市场的把控，金融危机让产品价格急速下滑，我们意识到必须变革〞，同波解释道，“变革主要围绕两个核心思路：

1，紧盯市场，增加各部门间的沟通，发挥协同效应，对外部市场变化做出快速反响；2，各实业部从本钱中心转化为利润中心。

〞在这一改革思路下，“产供销运用快速联动机制〞和“模拟法人实体运行机制〞 〔以下简称“两制〞〕孕育而生。

 产供销运用快速联动机制是指企业的生产、采购、销售、物流等职能部门共同对市场变化做出快速联动反响，以更好的为产品用户效劳，确保用户利益得到切实保证。

企业部模拟法人实体运行机制是指将各实业部视为虚拟的法人实体，以其转移给下一道工序的产成品价格为收入，以其从上一道工序得到的原材料价格为本钱的一局部，通过控制本工序其他的耗用到达扩大本工序“利润〞的目的。

“两制〞的同步实施，旨在发挥两种机制间的协同效应〔见图1 “两制〞运行示意图〕，使企业部计划管理与市场规律结合起来，以“快速联动机制〞管理外部市场供求信息并管控部“模拟法人〞，实现抓住市场机遇、提升企业效率的目标；以“模拟法人〞承载“快速联动机制〞，满足外部市场需求，实现“降本钱增效益〞的目标。

产供销运用快速联动机制

 联动机制的具体工作措施如下：

建立多级快速联动领导小组

 由销售部、生产部、采购部、运输部共同成立多级快速联动小组，并建立产供销运用快速联动会议制度，实现地区间横向快速联动和部门间的纵向快速联动。

 建立联动共享数据平台

 将各种规格原材料的本钱与毛利变动与时汇总，为产供销联动正确决策提供数据支撑。

 横向联动和纵向联动

横向联动，发挥多地区布局优势

 利用新兴铸管多地区生产线的优势，本着效率高、本钱低的原那么调和各工业区的产能和配送。

通过科学合理的计划，使各工业区连成一个有机整体，发挥各自优势，从而实现公司整体效益最大化。

〔见图2  各工业区联动简易图〕。

纵向联动，发挥销售、生产、采购、物流多部门协同效应

 通过上述联动共享数据平台，各部门根据自身情况分别采取相应措施〔见图 3联动工作根本流程图〕

销售单位

 销售单位通过共享信息表的输出结果和对市场后续的判断，对新签和待签合同统一调度，把握市场波动脉搏，在全局的围上对合同项目进展优化取舍，与时指导生产产品的规格产量等，确保高利润产品的生产、运输等。

每月销售单位与公司生产部依据共享信息表的毛利情况，统一部署，结合钢材、铸管两个市场不同时期的价格走势，确保高利润产品的资源分配，在保证合同的前提下，协调钢材和铸管的产能分配，保公司利润最大化。

例如在9 月份省节能限电期间，钢材价格上涨250 元/吨，公司与时采取措施，控制铸管铁水供给量，确保钢材生产的铁水需求〔在不影响铸管产品履约的前提下〕，保钢材生产、保销售发运成为当月联动协调的主题。

 以追求利润最大化为目标，销售部门负责扩大高利润产品的销量，向高价格区域倾斜，生产部门那么负责最大限度的提高高利润产品的产量比例。

 生产单位

 根据采购单位的最新市场价格，发挥供给链上的协同优势，在保证质量的前提下，在原料使用上与时向低价格、低本钱原料倾斜，确保优先消耗市场采购价格较低的原料，而不是库存本钱最低的原燃料，保证公司真正本钱的最低。

 生产单位以市场为导向，本钱优先，与采购部门联适宜时调整大宗原燃料采购策略与炉料结构，降低本钱。

在含铁料采购方面，打破以往由国矿为主或进口矿为主的固定思维，在确保质量的前提下，变为使用哪个本钱低和效益好就使用哪个。

采购单位

 与生产单位联动，以生产单位消耗的低价原料为导向，与时补充能够降低生产本钱的原燃料，保证采购工作利润最大化。

结合对原材料市场价格走势的判断，与时采用套期保值、长协矿等手段锁定利润空间，防止价格波动导致的损失。

例如在年初，通过对原料市场分析，综合销售部门对钢材产品后期价格走势判断与与周边钢厂的对标，采购单位判定原料价格处于低位，2 月份果断采购45万吨外矿，随后三月上旬又有17.6万吨的采购，而现货矿市场自3 月中旬开场了长达一个多月的每吨200 多元的涨幅，减亏1.25 亿元。

 物流单位

 贸易系统本着进一步降低销售物流费用的目的，通过对公司以往运输模式的比照分析，提出优化运输方式、合理库存结构的铸管物流模式：

适量增大工厂库存量，近距离公司汽运直发工地、远距离公司火车三套装发运、有水运条件的公司加大船运量。

这一销售物流模式的联动整合提高了销售物流的周转速度，进一步降低了销售环节的运输仓储费用。

模拟法人实体运行机制

 联动机制主要在各职能部门间运行，模拟法人实体运行机制那么主要在各生产单位〔实业部〕实施。

旨在将“本钱中心〞转为“利润中心〞，促使其承载市场环境变化，并积极应对，降低本钱，增加效益。

在这一模式下，各实业部、工序、工段、班组成为“模拟法人〞。

“法人〞间提供产品和劳务，按部转移价格〔市场价〕进展结算，通过控制本工序本钱来增加利润，最终以各“模拟法人〞利润的实现保证公司的整体收益。

 机制运行流程

确定各实业部本钱利润指标

每年将生产单位年度预算总利润目标按市场价分解倒推到各实业部，每月再根据资源、产品、物流三个市场的实际情况和公司的利润要求，倒推计算制定出实业部调整后的利润目标 。

确定各工序利润目标

 根据各实业部利润目标计划，结合各工序以往本钱和同行业各工序产品的单位利润额，将利润目标在实业部部各工序进展分配，即综合考虑总利润目标、以往利润额和同行业工序产品利润额，制定出各工序的利润目标。

 确定各工序本钱控制目标

 以工序产成品的市场价格为根底，利润目标已定，采用“倒推〞的方法，从后向前核算出各道工序的本钱目标。

工序本钱目标是动态的，且根据市场价格信息进展调整。

比方，以铸管部熔炼工序为例，其本钱“倒推〞示意图如图 4 所示，假设该工序的目标利润为20元/吨，其产成品球化铁的市场价格为100 元/吨，其原料高 炉铁水的市场价格为60 元/吨，那么该工序的可控费用需要控制在20 元/吨以。

通 过工序本钱控制实现市场信息的传递，把产品市场价格向延伸，按市场导 向决定工序原燃料结构、炉料结构的优化和资源的配置

 绩效管理体系

 绩效管理体系的建立是管控系统中的重要局部，也是战略执行的重要工具。

为保障“两制〞的有效实施，新兴铸管在信息平台和管理程序的辅助下，开场推行日绩效考核与日工资体系，做到每天评价个人的目标完成情况，并使每个员工每天的薪酬和他当日的绩效直接挂钩，从而充分调发动工的积极性和主动性。

具体流程如下：

以铸管实业部熔炼部操作工某2010 年3月15 日的绩效考核为例。

第一步：

确定某所在工序的绩效考核指标包括工序本钱、工序利润和可控费用三局部。

仍以上文机制流程中铸管实业部熔炼工序为例，假设3 月15 日工序本钱的目标值为80 元/ 吨，工序利润的目标值为20 元/吨，那么可控费用的目标值为 20 元/吨。

 第二步：

薪酬体系构建如下：

工序本钱占基准工资的60%，完成工序本钱目标系数为1.0，工序本钱降低那么工资系数按比例提高，最高为1.1，工序本钱升高那么工资系数按比例降低，最低为0.8。

工序利润占基准工资的40％，工序利润超过1％，奖0.1％；工序利润欠1％，扣0．5％。

可控费用作为专项考核，节约1 元，工资收入提成0.1 元〔10％奖励〕；超支1.0 元，扣罚工资收入1.0 元〔100％扣罚〕。

第三步：

某所在工序

3 月15 日的基准工资为5000 元，当日指标实际完成情况如下：

产量为1000 吨、工序本钱为 60 元/吨〔部门间本钱相对最低〕、工序利润为40 元/吨、可控费用为15 元/吨。

根据上两步的考核标准，某所在工序当日的实际工资为6000元，计算如表1所示。

第四步：

考核部门对某所在工序3 月15 日的设备、质量、现场、平安等专业指标进展打分，考核结果直接兑现到工资计算中。

由于渣层合格率较低，被扣减100 元，那么某所在工序当日工资总额为6000元-100 元=5900 元。

 第五步：

根据某所在工序各岗位承当指标的多少与难易程度确定工资权重系数，结果如表2 所示。

某3月15日的根本收入计算为：

（5900/18.1）*1.2=391.2 元。

第六步：

考核部门对某个人进展生产、平安、设备、现场、环保等指标的考核，考核金额直接兑现到个人日工资中〔见表3〕。

最后得出班长某3 月15 日的实际工资为391.2 元-30 元-50 元=311.2 元。

优化组织流程，提升信息化水平

新兴铸管为配合“两制〞管控模式的执行也加大了相关工作的力度。

产供销运用需要各职能部门严密联动，对组织结构和流程提出了更高的要求。

“两制〞理念的贯彻执行以“计量与核算〞为根底，需要有符合企业实际的、高效的信息管理系统做支撑。

因此，新兴铸管把建立快速联动组织体系和信息化建立同步推进，为“两制〞实施提供组织保障和技术支持。

优化组织结构和工作流程

 在组织结构和工作流程方面，重点是对采购部门的调整，以增进与生产单位即模拟法人实体的联动。

新兴铸管对采购部门进展扁平化组织调整，将原采购部重组为采购中心，下设四部一室。

大宗原燃料采购合同签订在原来正常签字程序的根底上，增加了模拟法人单位签字确认的管理方法。

为解决制约公司采购物资进厂的物流瓶颈问题，采购中心还设立了物流经理岗位，专门研究制定各种采购物资运输进厂的方案，并与生产部铁路运输处建立信息沟通机制，以降低物流本钱。

不断提升信息化水平

 新兴铸管利用多年来以资源配置优化为核心的信息管理经历，提升信息化水平，强化信息化手段，不断提高模拟法人与快速联动的运行效率。

一是建立日本钱、日利润信息系统。

生产实业部实现产品分品种、分规格的日本钱和日利润核算，并在此根底上计算出公司的日本钱、日利润，形成班组、工部〔工段〕、实业部和公司的四级核算管理体系。

二是建立本钱测算系统。

该系统将原料和钢材市场价格信息与各工序生产工艺参数等即时信息导入测算模型，通过正向测算，计算出当前原料价格和结构下公司产品本钱与利润；通过反向测算，计算出在实现公司利润目标前提下的原料配比数据，为公司与时调整原料结构提供参考。

 三是建立冶金信息参考系统。

该系统每天收集、整理冶金行业动态与原料、产品和物流行情，使员工可与时了解当天的相关信息。

系统包括综合信息、行业资讯、钢企动态等9 个板块。

优化经营系统，强化对标挖潜

 动态优化“四个系统〞

 一是销售系统对销售价格、销售品种和销售区域〔用户〕的动态优化，销售系统密切跟踪市场动态，尽可能保证各区域产能充分发挥，加强获利能力强的产品销售，同时降低库存，加强货款回收，减少资金占用。

二是生产系统对原燃料结构和产品品种规格的动态优化。

生产系统依据销售计划优化原燃料结构和产品品种规格结构，确保工序本钱最正确；按订单进度组织生产，确保产品按时交付；控制半成品的库存量，降低资金占用。

 三是采购系统对采购价格和采购数量、库存数量的动态优化。

采购系统根据生产计划确定当期原燃料采购与库存平衡，同时紧盯市场价格变化趋势，与时调整采购策略和库存量的增减，发挥供给链协同优势。

 四是运输系统对运输结构、运输费用的动态优化。

运输系统密切配合销售、采购系统，确保产品与时发出、原料顺利进厂，改善运输结构与方式，降低运输费用。

〔见图7 “四个系统〞动态优化示意图〕

实现“四个对标〞常态化

新兴铸管不断扩大对标围，并且将对标挖潜常态化。

一是在公司部各工业区进展对标，使各实业部和工序与时对照同一性质实业部和工序中本钱最优、效益最正确的具体要求和表现，相互促进、相互提高。

 二是各工业区与其周边兄弟企业进展对标，借人之长补己之短，力争在同区域本钱最优、效益最正确。

三是与国同行先进标杆企业进展对标，力争在技术经济指标和经营业绩上名列前茅。

四是与国际同行进展对标，力争在技术与产品质量上有新的突破。

展望

看着手中刚刚发布的2010年年报，同波颇感欣慰：

“两制〞的实施效果还是很明显的：

营业收入和利润保持两位数增长。

2009 年钢铁板33 家上市公司中，铸管股份成为金融危机严重时期为数极少的业绩增长的公司，给予了股东良好回报。

2009 年实现营业收入251.82亿元，同比增长22.5％，营业利润13.5 亿元。

2010 年实现营业收入376.2 亿元，同比增长49.39%，营业利润16.05 亿。

公司规模在钢铁行业虽是中等水平，但利润总额在57 家大中型钢铁企业中名列前茅。

 然而，随着企业的进一步开展壮大，企业对市场反响的灵活性该如何保持？

同时，同波还在思考另一个问题：

目前的管控系统重点关注会计利润指标而在

2010 年，央企已经开场全面实行EVA〔经济增加值〕考核，这对一个企业来说意味着什么呢？

而且，目前的管控体系是否过于关注短期呢？

该怎样平衡企业的短期利益和长期开展战略，如何将短期的市场应对和长期战略开展结合，真正为股东创造持续价值才是企业的最终目标，为此，同波又陷入了深思。

思考：

以标准本钱为根底建立的管理控制系统的优缺点是什么？

“两制〞的核心思想是什么？

“两制〞的优势和局限是什么？

新兴铸管应当如何进一步完善和开展其管控体系？