组织团队建设与管理.docx
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组织团队建设与管理.docx
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组织团队建设与管理
组织团队建设与管理
(一)团队的概念
团队---是一群具有互补技能致力于共同目标而一起工作的人员。
(二)团队工作的优势:
1协作----共同目标
2效率提高----找到最有效的工作方式
3团队的使命感更强----成熟团队其成员具有更强的使命感,并能相互约束
4技能与技术的使用更充分—安排成员做其最擅长的工作
5决策更合理----更多的人参与讨论并发表意见
6较灵活地适应快速变化的环境—团队的工作方式比个人工作方式有更大的变化范围
7加强工作的整体协调性------不同成员的互相配合完成工作
(三)优秀团队的特征:
1目标目的明确— 牢记目标 达到目标
2广泛的技能与经验----多种技能完成工作(思想活跃的人 积极进取的人 吃苦耐劳的人等优秀品格)
3信任与支持---全身心的参加与互相支持
4公开交流---每个成员都能随时提供其他人需要的信息
5合理利用冲突----重视冲突-,以积极的态度对待与利用冲突
6透明程序---团队成员对工作方式和方法都非常清楚,团队工作中的信息和程序是可以公开的
7定期检查---定期举行自我检查,以对其目标进行校正,从失误吸取教训
(四)团队的发展的几个阶段:
1形成阶段------做什么?
怎么做?
(彼此彬彬有礼 但互不信任)
2波动阶段------意见不和陷入冲突(相互考验)
3规范化阶段------理解信任 和谐发展(尊重他人)
4成熟阶段-----公开 信任 取得成功(公开 信任 具有高度灵活性)
(五)团队的发展的对策与方法
领导行为理论(完成任务 建设团队 发展个人)在团队发展的不同阶段表现为不同的领导行为,即三者在不同阶段所占的比重不同,团队领导需要在不同的阶段注重不同的角色和任务。
1形成阶段----使个人大于团队大于任务
2波动阶段----使个人等于团队大于任务
3规范化阶段----使团队大于任务大于个人
4成熟阶段----使任务大于 个人等于团队
没有一支好的团队,公司就会成为一盘散沙,更谈不上公司的发展与员工的进步;没有一支好的团队,公司所取得的成绩也是暂时和偶然的,因此,问题的严重性是显而易见的。
但是:
“出现杂音不是坏事,关键是要引起对存在问题的重视。
”下面就从几个方面发表一下自己的浅谈,不足之处望同仁们不吝指教。
提高自身素养,做好团队的“头”
及:
凝聚力、魄力、眼力。
凝聚力———地区经理和店长的自身应该具有极强的凝聚力,凝聚力形成的关键所在是其本人要赢得下属的信任和尊重。
必须要对企业文化有正确和深入的理解,并做到言行一致,以身作则。
没有理念与文化的团队是一支脆弱的团队。
所以,在新的一年里,建议经理和店长牢牢绷住学习企业文化这根弦并努力与团队成员一起,在工作实践中深入地理解企业文化的内涵与实质。
唯有这样,团队才会有真正的凝聚力与向心力。
魄力———就是要大胆和果断。
对待工作,坚持高标准、严要求;对待问题及时地、实事求是地作出判断的决定,不讲情面,不讲关系,既做到敢于承担责任,又做到奖罚分明。
否则,当断不断反受其乱。
眼力———就是所有人要有敏锐的眼光,及时发现公司存在的问题,把握好自己的思想动态,倡导公司的主流方向,并做到及时校正。
打造团队精神,塑造团队的“魂”
团队精神是团队成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风;是团队成员思想、心态的高度整合;是团队成员行为的高度协调。
士兵之恋论坛是中国最大的军人社区,已成立六年,论坛人气火暴、特色鲜明、内容丰富、更新快、交流氛围热情、和谐,深得现役军人、复转军人、军迷、爱军女孩的喜爱。
打造团队精神,首先要提出团队目标,抓好目标管理,没有目标,团队就失去了方向。
因此,建立一个明确的目标并对目标进行分解,同时通过组织讨论、学习,使每一个店铺、每一个人都知道本店铺或自己所应承担的责任、应该努力的方向,这是团队形成合力、劲往一处使的前提。
用有效的沟通激活团队,理顺团队的“脉”
沟通是维护团队整体性的一项十分重要的工作,也可以说是一门艺术。
如果说纪律是维护团队完整的硬性手段的话,那么沟通则是维护团队完整的软性措施,它是团队的无形纽带和润滑剂。
沟通可以使团队中上情下达、下情上达,促进彼此间的了解;可以消除员工内心的紧张和隔阂,使大家精神舒畅,从而形成良好的工作氛围。
因此,无论是经理与店长,必须要保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通,以利于提高团队内部的士气,为各项工作的开展创造“人和”的环境。
妥善运用好考核激励机制,为团队注入“推进剂” 绩效考核是一种激励和检验,是“推进剂”。
它不仅检验每个团队成员的工作成果,也是向团队成员宣示公司的价值取向,倡导什么,反对什么,所以它同样关系到团队的生存和发展,因此绩效考核激励机制必须妥善地加以运用。
在绩效考核过程中,要坚持公平公正的原则;做到把年度考核和日常评估结合起来;根据考核结果,对员工进行奖励和处罚,晋级和淘汰。
考核评估的结果要及时向员工进行反馈,帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距,从而激发员工不断改进工作品质,提高服务质量,达到团结进步的目的。
著名的管理大师彼得?
德鲁克说过:
“现代企业不仅是老板和下属的企业,而应该是一个团队。
”最后,希望我们的团队里所有人都能够知耻而后勇,采取切实有效的措施,做好团队建设,凝聚团队的力量,推动公司不断向前发展
通过游戏建设组织团队
2006年11月4日库尔勒天康公司行政部将全体员工随机抽签分成三个组,组织员工进行了一次团队游戏方面的活动,目的就是想通过室内外各种精心设计的团队游戏,锻炼员工在困难和压力下形成有效的沟通习惯,培养有效解决问题的能力,建立团结协作的工作环境,从而达到提高工作绩效,增强团队凝聚力。
活动收到了很好的效果,就组织这次活动的一些感想与大家进行分享。
一、 选择合适的团队建设游戏:
现在书上或网上都会有许多团队建设方面的游戏,所以在选择游戏的时候就一定要仔细了解游戏的目的所在,对每个游戏的意义以及要求非常熟悉。
最终做出选择时应当考虑到具体的游戏是否适合你的团队的类型与特点,是否与团队建设的目标相符,以及是否适合参加游戏的人。
在游戏的选择方面一定要有明确的目的性,然后向团队成员传达这个意图。
二、 做好充分的准备:
在确定了游戏后,应当做充分的准备,从游戏所需要的道具、时间、场地、分组情况、游戏的每一个步骤以及所要讨论的主题、可能会遇到的问题等都要非常清楚。
比较理想的情况是,在活动之前能找到一个合适的环境对游戏进行预演。
这样在游戏的进行过程中就会更顺畅、更紧凑,以避免因准备不充分而耽误大家宝贵的时间,同时也将会影响到大家的情绪及游戏效果。
三、引导团队讨论:
如果不能够促成一次有效的团队讨论,那么游戏将仅仅是娱乐,也就失去活动本身的价值了。
一般来说,都要对将要进行的游戏做一个简短的解释以及背景介绍,给活动提供一个“语境”非常的重要,这样有助于团队成员了解所进行的游戏的意义与目的,以便在计划的时间内开展有效的团队讨论,使参与者能得出各种有意义的结论。
要注意不要过早的表达自己的观点与结论。
比如我们进行的“报数”游戏,一方面是使团队通过竞争提高工作绩效,另一方面是使队员看到团队的责任心。
我们给了两个主题让大家讨论1、为什么有的团队效率高有的效率低?
2、为什么队长要受到惩罚?
游戏后队员们都积极的投入到讨论中,得到了比我们意想的要多的结论。
大家谈到了沟通、合作、信任、策划、创新、学习、激励、立即行动、凝聚力、执行力、领导力等等。
通过这次活动大家一致认为:
此次活动熔炼了团队,增强了团队的凝聚力,磨练了意志,超越了自我,增强了队友之间的信任感。
同时感悟:
多一份关心,多一分支持,有共同战胜困难的勇气,才能提高团队的效率达到胜利的彼岸。
当然,短短半天的时间,我们所得到的更多的是震撼体验和全新感悟,而真正的改变和提升还需要我们回到实际工作状态下,在一种积极的环境氛围中、有意识地实践才会对今后工作业绩的提升产生影响。
打造目标团队,人人有责
我们的领导人常常抱怨,组织机构内的下属员工的素质不高、办事不力、缺乏进取心、经验不足、上下级关系处理不好;总之,员工处在一个弱势地位会处处遭到上司的责难。
在我们读到欧洲管理学院琼·弗兰科伊斯·曼左尼(Manzoni)和另一位学者琼·路易斯·巴索克斯(Jean-LouisBarSoux)两人合署的《制造失败综合症》一文,我们该对领导人(上司)与下属的工作关系,上司对下属的认识,有一个客观的评价标准。
这是一个对“问题关系”(problemrelationship)重新认识的工作思维,扭转这些思维需要以“共识”为基础,而不是工作量化标准。
一个员工的债效不理想、评价不高或被误解大部分情况下应归于他(她)的上司,尽管上司有着美好的愿望,希望有高素质的员工,听话的员工,自觉工作的员工,但在工作中又往往促成员工的失败。
有些上司的做法自觉和不自觉制造和强化了一个失败工作的氛围。
曼左尼和巴索克斯认为这就是“制造失败综合症”现象。
良好的工作氛围是一个团队的工作基础,然而上司对员工的不良看法,日积月累会悄然爬上上司的心头,上司有意无意地向外扩散这种气氛。
其动机使许多领导人自陷泥潭。
扭曲的心态成了一些领导人致命的弱点。
那么“心态”扭曲导致的结果是什么昵。
先让我们读一篇中国古文《人有忘斧者》,说得是一个农夫上山砍材,把斧子忘在山林中,他回家发现斧子不见了,他怀疑是邻居有一个人偷了他的斧子,于是他看那个人走路像一个偷斧子的人,说话也像一个偷斧子的人,一举一动都像人个偷斧子的人。
没过几天,农夫又上山砍材,发现自己的斧子是遗忘在山中。
下山后他再见到这位邻居时,走路不再像偷斧子的人,说话也不再像偷斧子的人。
这则中国寓言与两位者学者的论述有异曲同工之处。
如果领导人对下属的看法的已经抓上心上,他不会再对下属保持原有应像,不再相信下属的言行,看法会随“扭曲”心态而改变,同时他还会从不良的角度去观察员工的一举一动,这种“失败综合症”一但形成,不仅是针对一个员工,其他员工也会察颜观色很快感觉到而尾随上司的言行,在这种气氛内,团队不再有真实的凝聚力,许多人开始实行自我保护,或者明哲保身,但求无过,以避免成为下一个被盯上的目标。
从员工的本能反应上看,一旦自己觉得业绩不佳,上司批评责难增多,自己又找不到解决的办法,长此以往,员工不再把主要精力放在工作上,而是思考“出了什么问题”,时时处在自我问答的难解题中,他(她)也会观察他(她)的同事是否也跟上司一样开始另眼相待,对自己产生怀疑,缺乏信任。
这种自己恶化的环境既是对整个员工团队的一种伤害,也使自己陷入无谓的精神消耗之中。
发生“制造失败”的现象大部分责任在于领导,因为领导处在一个有利的地位。
他们控制了员工的岗位调动和任务分配,控制了评价员工的众多机会,以及处分和表扬员工的权力,甚至可辞退被认为是不称职的员工。
而员工对此无能为力,员工有机会申辩或者沟通的机会甚少,绝大多数是听天由命。
处在这样一种环境之中,每一个人都感到自危,尽管如此,员工们仍希望改变这种环境,但他(她)们处在一个被动的状态,如果上司不采取积极的行动,员工是无能为力的。
团队建立的必要是建立一个共同的目标(SharedVision),建立共同目标的方法应避免独裁式的极端到放羊式的极端,俩个极端之间有无数的方法,但毕竟目标的建立是当今衡量领导能力的指针。
目标应是所有人的希望,上司有责任创造完成目标的工作氛围,理顺同事间的工作关系,如果领导他自己“制造了失败综合症”只会有更多的员工、团队成员紧随效法。
这样的团队有其名无其实,“散沙般”的组织不会有高的工作效率,但却有更多时间和精力继续陷于无效率的迷茫之中。
我们想任何领导人和员工都不希望出现这种带“病症”的团队和组织。
曼左尼和巴索克斯认为,采取以下五个步骤是消除“综合症”的办法:
1、上司要创造一种适合于讨论的环境。
讨论是沟通的主
要形式。
如果我们讨论,最终不论意见如何都以上司的意见为准的思想,这种讨论只是流于形式。
讨论是解决问题,不应事先设置主观意见,如何是这样讨论将变成通报会,讨论通常应在尊重员工的前提下进行,集思广义和谐的环境才能达到好的效果。
2、上司与员工利用沟通的机会达成共识,任何员工不可能
一无是处,也不可能对任何事物毫无见解,就一个共同目标进行沟通,达成共识非常重要。
事实上,我们的组织和人事安排许多情况下就是协商、沟通而达成共识的。
共识是意见的统一、思想的统一,对员工理解和支持。
3、上司与员工对某些绩效不佳的原因进行分析,找出问题
的原因和解决的办法。
员工的问题需要不断地帮助解决,不论是个性问题,还是工作中的问题,上司有责任帮助员工克服解决问题的障碍,以便“问题员工”或另眼看待的员工跟上团队和组织的步伐。
4、上司和员工应就工作目标和员工的未来发展的理想达成
共识。
每个人都有理想,都希望在工作中实现自己的理想,然而,理想抱负一旦在工作中破灭,员工失去了希望,这样的员工在团队中是非常危险的。
上司有责任激发员工的斗志,规划员工的前途,把员工和自己的前途融入团队的日常工作之中。
5、上司和下属应就未来更开放的有效的沟通方式达成识。
有了问题并不可怕,可怕的是如何建立有效的沟通方式来解决问题,或者说哪一种方法可以使上司员工彼此信任,哪一种方法最有效就用那一种,一种沟通方法并不一定适应于所有的员工,讨论也不一定是所有员工的需要和适应的方法,那么,开放心态是寻找沟通方法的有力武器。
在我们看来克服组织中的“制造失败综合症”的主动权在领导,只要有权有势的领导有一个好的心态、宽广的胸怀、勇于同员工建立信用关系,上司才能为营造良好的组织和团队工作气氛负责。
不给身边的人以更多阿谀奉承的机会。
不要指望招聘来有素质的员工会自动适应于“患病”的团队那种工作氛围和工作方式,我们明白“主帅无能,累死三军”的道理。
事实上,素质与团队氛围关系不大,建立共同奋斗的目标才是最重要的
有远见的领导会构思一个美好的前景,在团队中营造共鸣思想。
带领不同能力、不同心态、不同个性的员工朝共同的目标努力去实现组织的最终目标。
国有企业团队建设
“团队”是近年来在企业管理中颇为流行的一个词,它几乎成了将个体利益与整体利益相统一从而实现组织高效率运作的理想工作状态的代名词。
越来越多的企业已经认识到团队建设对企业的发展壮大所产生的深远影响,并着手实施企业的团队建设。
作为在市场经济中面临众多竞争者的国有企业,如何在团队建设中先拔头筹、占得先机,是一个急需引起国有企业管理者思考的问题。
一、国有企业面临的人员问题
在计划经济时代,固有企业在市场竞争中比小公司具有更多的优势,但在现代这个瞬息万变的市场趋势下,国有企业的原有的竞争优势很难成为企业前进的推动力。
市场要求国有企业为自己寻找适宜生存的空间和理由,要求国有企业改变其管理模式,以变求存,快速成长为一个具有现代企业管理制度的新企业。
对于国有企业管理者来说,人员问题是企业管理中最为棘手的问题,其中严重影响国有企业发展的主要包括以下几方面:
1.国有企业中人与事不匹配现象非常普遍。
人员结构不合理,高层次、高素质人员缺乏,低层次人员严重过剩。
管理人员、经营人员的素质与能力不符合岗位要求。
企业的人力资源管理基础薄弱,管理不是建立在工作分析基础上,导致没有管理的平台。
2.国有企业的员工激励机制的问题突出,员工流失率高,特别是技术开发人员、中高层管理人员流失率高。
激励手段单一,缺乏长效激励。
3.国有企业的冗员问题严重。
近年来,国有企业通过各种形式人员的问题是国有企业管理者们最常遇到的问题,企业中每一层次或多或少都存在人际关系的冲突。
如果能让一个组织尤其是管理层中的所有成员齐心协力,形成一支高效率的团队,那么就可以市场竞争中纵横驰骋,决胜千里。
事实上,每个企业都是由若干个性格各异的人组成的,形成一支高度团结一致的队伍非常难,并非一朝一夕所能完成的,需的分流政策已经使大批职工离开企业,但仍有一定比例的富余人员,分布在生产一线、生产服务部门及管理层。
冗员问题既加重了企业人工成本,也增加了管理难度。
考虑到企业及社会安定问题,短期内企业不愿也不可能进一步实施大规模人员分流。
二、解决国有企业人员问题的关键
人员的问题是国有企业管理者们最常遇到的问题,企业中每一层次或多或少都存在人际关系的冲突。
如果能让一个组织尤其是管理层中的所有成员齐心协力,形成一支高效率的团队,那么就可以市场竞争中纵横驰骋,决胜千里。
事实上,每个企业都是由若干个性格各异的人组成的。
形成一支高度团结一致的队伍非常难,并非一朝一夕所能完成的,需要一个长期调整磨合的过程。
国有企业管理者需要了解自己与成员的性格特点,了解组织运作机制中容易出现的误区,理解人员协作的关键步骤和陷阱,形成根据实际情况运用这些法则的方案,并改善成员的沟通方式,从而提高组织的工作效率。
团队与团体有着根本的区别,团体可定义为:
两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体,为了实现某个特定目标而结合在一起。
团体的绩效仅仅是每个成员个人贡献的总和;团队的成员有共同的目标,关系是合作和相互协调的,并有共同认可的规范来保证团队的利益和成员的个人利益。
团(续致信网上一页内容)队需要通过成员的共同努力产生积极的协同作用,这种努力的结果是团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。
团队的基本功能特征是“协作”,其实质是分享和共享,分享或共享资源、知识、经验、技能,当然还有风险、挫折和成功的果实。
在团队中,每一个成员都处在一种特殊的团队文化之中,这种特殊的团队文化主要体现在行为方式和规范上。
对于一个企业,这种文化还贯穿到决策形成的机制之中。
因此我们就可以得出这样的结论:
团队建设就是在组织中营造一种协作的机制和环境氛围,构造协作的交流平台,鼓励成员在这个平台上共享知识、经验和学习能力。
三、国有企业团队建设
计划经济条件下,国有企业的员工一直是企业的主人,这种名誉上的主人使得员工权利和责任模糊不清,对企业管理人人都可以指手画脚,但人人不负责任。
现代人力资源管理理论认为员工是企业经营的一种资源。
而事实上企业的员工首先是社会人、文化人,因此,激励员工必须从员工做事情的动机开始。
作为社会人的员工都有思想,有独立人格,有着自己做事情的价值判断和行为标准。
激励一个员工必须考虑他的动机,只有发自内心的事情他们才真正愿意去做,主动地去做好,才能成为事情的主人而非奴隶。
建立一个优秀的团队非常难,但其过程并不复杂。
企业的团队建设需要做好以下几方面工作。
1.建立明确的共同目标
在一些国有企业中,不同的成员的目标是不一致的。
经营管理者需要按照所有者或上级的要求保质保量地实现年度目标和任期目标。
一般员工可能是打工者心态,我干一天你要支付我一天的工资,加班要给奖金,当然干工作能学到新知识新技能就更好。
不同角色由于地位和看问题的角度不同,对企业的目标和期望值,会有很大的区别。
有这样一个故事:
一条猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶他,追了很久仍没有抓到。
一牧羊人看到此种情景停下来,讥笑猎狗说:
“你们两个之间小的反而跑得快很多。
”猎狗回答说:
“你们不知道我们两个跑是完全不同的!
我仅仅为了一餐饭而跑,而他却为了性命而跑呀。
”兔子与猎狗做同样的事情,因为目标的不一致,导致其动力也会不一样。
如何在企业内部建立明确的共同目标、有效激发员工工作动力,问题的关键是管理者如何理解一般员工的需求,帮助他们树立共同的奋斗目标,劲往一处使,使得组织的努力形成合力。
加强对员工的教育、合理设计员工的职业生涯、增加员工的未来收益等方法都可以使员工的个人利益与企业整体利益紧密联系在一起。
在一个没有合作精神的企业里,员工运用各种手段以达到个人目的,没有一种价值和目标可以整合员工的行为方向,没有共同的目标和价值,就不可能形成健康的团队行为规范。
共同的价值和目标的建立,需要的是企业领导人与员工及员工之间的理解和沟通。
2.制定规章制度,规范员工的行为
事实上,许多国有企业的规章制度有很多,但制度的适用性、规范性存在较大问题,工作中不能很好地执行制度和管理者不能以身作则也是通病。
一个好的管理者首先是一个规章制度的制定者。
好的规章制度可能体现在执行者能感觉到规章制度的存在,但并不觉得规章制度会是一种约束。
有了好的制度,关键在于执行。
对于违背规章制度的行为,应该及时制止,否则长期下来,一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延,制度就形同虚设。
管理者是规章制度的制定者和监督者,更应该成为遵守规章制度的表率。
如果管理者都难以遵守,如何要求其他成员做到?
3.营造积极进取、团结向上的工作氛围
一些国有企业中由于缺乏积极进取、团结向上的工作氛围,员工的力量就很难合在一起,大家相互扯皮、推诿指责,企业的经营也就不可能成功。
钓过螃蟹的人或许都知道,篓子中放了一群螃蟹,不必盖上盖子,螃蟹是爬不出去的,因为只要有一只想往上爬,其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上,结果是把它拉下来,最后没有一只能够出去。
国有企业里常有一些人,嫉妒别人的成就与杰出表现,天天想尽办法破坏与打压,如果不去除,久而久之,组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
为了酿造团结向上的氛围,需要做到:
奖罚分明公正,对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收,对于出工不出力者要使其受到相应的惩罚;让每个成员承担一定的压力;要民主、要平等,充分调动每个成员的积极性。
4.搭建理解和沟通的平台
理解和沟通是协作的必要条件。
因此,企业需要培育一种能够增进理解和沟通的企业文化,而企业文化的形成一般不是一朝一夕的事情,它是在企业成员的互动过程中逐渐形成的。
在这个过程中企业领导人的作用至关重要,因为领导人和领导层有制定政策的权力,在公司的规章制度中要坚定不移地贯彻一种鼓励理解、沟通与合作的思想,这是一种有形的力量。
领导人所采取的决策过程和程序,实际上内嵌了对合作、沟通、理解的扬抑态度,在某种程度上这种无形的力量更加能够鼓励员工的沟通和合作行为。
一个有沟通和合作态度的企业,成员之间有比较充分的机会互相学习,共享各自的知识和经验,同时也能够不断地引导员工自身的学习和提高。
5.培训是营建团队不可缺少的手段
技术的发展和市场的变化要求企业员工不断地学习新的知识和技能,否则就不能适应市场的变化,甚至不能胜任工作。
一些大企业纷纷把企业培训看作是提高企业竞争力的重要手段,甚至专门建立了企业大学来培训自己的员工。
有没有培训制度已经成为员工选择就业岗位的一项重要条件,企业也把培训机会作为工资之外的一种回报手段。
对于现代企业来说,企业培训并不是由于技术和经营上的落后才进行的,企业培训已经成为持续不断地学习和创新的手段和工具。
企业培训不仅包括技术和业务培训、知识和技能培训,更包括企业精神和文化的传递与传播以及员工职业道德的提升。
特别是对于新进入团队的员工,这些培训是必不可少的。
培训必须讲求效果,必须是有计划的、普遍的,不能是随机的,那样会挫伤员工学习的积极性,并且损害企业的沟通交流氛围,最终破坏企业的文化。
四、团队建设与国有企业改革
中国的国有企业存在的问题很多,要解决这些问题并非一日之事,对于多数企业来说以下方面的改革是迫在眉睫的:
1.人员。
包括机构调整、人员分流、激励制度等方面。
人员分流问题是一个很大的难题,但并非不可解决,成功的国企改革具有此方面的经验可以借鉴。
2.创新。
包括技术、管理等各方面。
企业所在的行业在一定程度上决定了企业的经营困难,但这些困难并非不可逆转。
企业应当根据市场的变化不断进行创新。
3.市场。
包括市场宣传、产品销售、市场拓展等方面。
宣传更新颖、销售手段多样化都有利于市场的拓展。
随着改革开放的进一步深入,国有企业还应当把视野投向国际市场,更大的市场范围自然会带来更多的市场机会。
在国有企业的改革中,内外部的环境瞬息万变,特别是信息技术使企业由分工细化向
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