中国烟草行业品牌竞争力报告.docx
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中国烟草行业品牌竞争力报告
中国烟草行业品牌竞争力报告
中国烟草品牌竞争力研究报告
前言
中国是世界上最大烟草生产大国和消费大国。
但同时,也是烟草品牌建设的弱国。
中国一直以来实行的是烟草专卖制度,这在有效保护了国内的烟草企业发展的同时,也为烟草企业发展壮大埋下了隐患:
中国的烟草企业和品牌由于缺乏竞争,其市场竞争力明显落后。
更为严峻的是:
随着中国加入《世界卫生组织的烟草控制框架公约》,在五年后,各种形式的烟草广告、促销、赞助都将被更加严格的限制;同时国外的禁烟运动风起云涌,并逐渐波及到国内。
面对这些情况;很多人、甚至行业内的人,都在担心烟草行业的发展前途。
担心烟草行业是即将没落的“贵族”,因此众多的烟草企业纷纷走上多元化的经营道路,例如著名的红塔集团、大红鹰等等。
而实际上,从烟草经济对国家的重要性来说:
作为国家最大的财政收入来源——烟草的税收一直占到国家总税收的10%左右,烟草业的发展对于国家经济来说都具有举足轻重的地位,不可忽视;而且烟草消费作为一种特殊的消费产品,在中国3亿多消费者的前提下,也不存在着瞬间消失的可能。
中国的烟草企业,当前首先应该更多地考虑的问题是,如何快速加强自身品牌建设和培育,在激烈的市场竞争中把自身烟草品牌做强做大,增强企业、品牌自身的竞争力,以期更好地面对来自国内、国际以及全球经济一体化的三重挑战。
中国具备良好的品牌成长基础,但是实际上,在目前,中国尚未有一个强势烟草品牌的出现。
在销售总量上来说:
目前世界烟草市场,菲利浦·莫里斯公司,年卷烟产销量为1900万箱左右,约占世界卷烟市场的17%,其中大部分的市场销售都是在本国以外的市场获得。
而中国最大的烟草集团——红塔集团2005年的销量也仅仅达到265万箱,与国际著名烟草企业的差距还相当远,而且几乎这些所有的销售都是依靠庞大的中国本地市场和“专卖专管”的管理体制和贸易壁垒保护条件下完成的(中国出口卷烟仅仅占同期国内生产总量比重的0.94%,而且还为多个品牌所瓜分)。
就算是在各自国内市场的竞争力表现,中国的重要烟草企业与品牌的竞争力也远远落后于国际烟草企业和品牌。
按照国际通行的衡量市场集中度的“四厂商指数”(最大的四家企业产量占整个行业总产量的比重)计算,中国最大的四家烟草企业在国内的市场份额总额仅为17.5%,而美国的同一指标为97.5%。
以品牌而言,中国第一品牌的市场集中度仅仅只有3%—4%,而世界第一品牌“万宝路”的市场集中度为61%,且前者的年产量还不到后者年产量的10%。
中国为什么没有培育出强势的烟草品牌?
主要的原因有以下两点。
1、市场分割和地方保护主义:
中国为了保护国内的烟草企业的发展,长期实行的烟草专卖的政策。
这种非市场化的竞争,在有效保护国内烟草企业发展的同时,也埋下了隐患:
导致地方保护和封锁主义的产生,不利于烟草企业的做大和做强。
据统计2000年,中国烟草企业达到146家,共生产1181个牌号共2568个规格的卷烟产品,有商业企业2000多家。
至2004年底,虽然经过大面积的整合,中国的卷烟企业依然还有57家,卷烟品牌472个;而国外,尤其是美国、日本、英国等国家的烟草产业的情况正好相反,头号烟草经济强国美国七十年代有数十家烟草公司,通过竞争和优胜劣汰,现只剩下5家大公司,英国只有3家,日本只有l家烟草公司。
众多的地方烟厂林立,首先在于各地方的利益所致——烟草收入是各地方的重要财政来源,云南省的烟草税收就占了该省税收收入的2/3强。
巨大的利益导致了强势的市场壁垒,导致优势品牌难以通过有效的市场竞争取得发展,而弱势的品牌的政府的保护之下继续生存。
红塔在上世纪八、九十年代,就是通过建立的自己的销售渠道,局部的突破了专卖体系的建立,才打通走向全国的道路;但是即使如此,在专卖体系的影响之下,红塔的全国性发展之路依然步履维艰,即使在最巅峰的时候,其市场占有率也不到5%。
红塔都是如此,其它的企业和品牌的境遇更是可想而知。
强大的市场壁垒是限制中国烟草品牌发展壮大的重要原因之一。
2、营销观念的滞后:
(1)、对品牌认知的局限
由于受长期的计划经济的影响,中国的烟草企业对于品牌的认知模糊不清,更多的是仅仅停留在品牌认知的初级阶段,认为品牌就是知名度,品牌的建设目标就是要建立一个名牌产品。
而要打知名度的最有效武器就是就是通过大量的广告传播来完成。
因此,虽然目前众多的烟草企业都在到处寻找所谓的品牌专家、投入大量的广告费用,但是,能够成功的屈指可数。
即使很多烟草企业也具有很高的知名度,但是由于在产品上没有自己的特性,因此,即使知名度很高,但是美誉度以及市场销售力却很低。
特别是在当前,中国对烟草的广告宣传进行限制的前提下,很多企业只能通过打擦边球进行传播,这就造成了传播出去的广告消费者看不懂;而看得懂的广告又无法传播的尴尬境地。
这种传播环境下,烟草企业白白的浪费了大量的资源,但是却难以取得有效的成果。
(2)、市场行为的盲目和主观
很多略有点基础的品牌,本来具有良好的发展潜力,但是由于品牌经营者的盲目和主观,认为品牌的能力是无限的,因此,往往不顾品牌的实际情况进行无限制的产品线延伸和多元化扩展,结果是不仅没有增强品牌的竞争力,反而大大削弱了品牌的核心竞争力。
实际上,进行多元化拓展以及进行有限的品牌延伸并不是完全不可能,万宝路等卷烟品牌在多元化这条路上都取得了不错的成果,而一些品牌有针对性地进行一定限度的产品线延伸也取得了一定的成功。
多元化的拓展,首先需要看以下几个条件是否具备:
企业是否已经在本行业取得了巨大的成功,以及本行业是否已经发展到极限,没有继续进一步发展的空间,如果在这种条件下,进行多元化拓展是争取企业获得更大发展空间的需要;其次,多元化拓展是否根据企业的核心竞争力来做;再次,进入一个新的行业,必须以一个全新品牌进行操作。
在多元化的选择上,莫里斯公司即是这方面的优秀典范。
莫里斯公司严格遵循“三环理论”,即“你对什么充满热情?
你能在什么方面成为世界上最优秀的?
是什么驱动你的经济引擎?
”坚持在所谓的“不太利于健康的”消费品(如啤酒、软饮料、咖啡、巧克力和奶酪等)中树立全球品牌,更为重要的是,莫里斯公司并没有一厢情愿的把万宝路或者其它相关的重要的烟草品牌使用在新的行业产品上,因为它知道,在消费者的认知中,万宝路就是香烟的代名词,延生到其它方面注定不能成功(而这也是中国企业最容易犯的错误)。
产品线延伸也是一样,必须根据你品牌的核心竞争力来进行适当的有效的延伸,而不是跨越品牌竞争力的极限。
白沙、红河等的成功是有效的抓住中低档香烟的空缺机会而成功的,他的核心竞争力也在于此,因此,白沙、红河等的高端产品线延伸违背了这一规律,注定了不会取得成功!
三、中国卷烟品牌建立的四大错误假设
1、品牌的建立,就是要建立一种文化、形象或者理念
万宝路的成功,为烟草企业建立了一种示范作用。
特别是万宝路清晰的品牌形象特征,往往让中国的烟草品牌营销者们认为找到了烟草品牌建立的精髓。
实际上,万宝路的成功根本上的原因是基于一种创新,建立一种全新的品类——万宝路是第一支男性滤嘴香烟。
而牛仔形象等,只不是不过品牌的一个外在表现载体。
但是,中国的很多企业却往往受到这种形象理论的表象误导,认为万宝路的成功是塑造某种文化和理念的成功,所以,一时间,烟草行业的品牌文化热、形象热、理念热大肆兴起。
品牌形象并不等于定位,如果在消费者心智中缺乏清晰有效的区隔定位,品牌形象即使塑造得再成功,广告宣传做得再好,也是南辕北辙,难以取得成功。
而当前在烟草营销专家们最为流行的形象塑造办法并不是从消费者心智的区隔研究出发去寻找定位,而是从自身所要满足消费者的特征出发去寻找形象;这样做的最明显成果就是品牌形象的严重同质化。
最明显的例子就是目前市场上竞争最为激烈的高档烟品牌。
几乎所有的高档烟品牌都是打“成功”、“胜利”的概念。
芙蓉王的传播口号:
“传递价值、成就你我”;猴王的传播口号:
“成功者的品牌”;将军的传播口号“将军本色,把握成功”;金圣的传播口号:
“义行天地、功成自然”……
但是消费者会认为猴王或者将军或者其它品牌是成功者的选择吗?
不会。
因为在消费者的认知中,高档烟的代表就是中华、芙蓉王,只有高档烟才会是成功者的选择,而猴王等品牌在消费者的认知中根本没有高档烟的概念,又如何让成功者去选择他们?
人们往往赞赏万宝路成功的品牌塑造,而其中最为成功的塑造就是“牛仔”的形象表现。
因此,品牌的表现物也是形象论专家们一个重要的战场。
但是在表现物的使用上,趋同现象广泛存在,使用石狮的品牌有:
石狮、金圣、南京,还有百牌号中的雄狮、盛唐等;使用中国结、灯笼的有:
恭贺新禧、上海红双喜,还有百牌号中的好日子、东方八喜、龙凤呈祥、吉庆、恒大等。
趋同无价值,差异才有价值。
但不少的品牌在产品同质化后,现在在品牌内涵、广告形象、符号特征等方面也在趋同,这样就掉入了一个品牌形象论的陷阱而不知自拔!
一个相反的例子是:
中华、玉溪、芙蓉王等,其品牌形象都不突出,但是却取得了巨大的成功,成为市场的领导者。
他们的成功主要是基于自身清晰的品牌战略,而不是品牌形象。
烟草品牌战略,首先应该是建立在产品上的创新,开创一个新的品类,通过对价格、渠道、传播等方面的有效整合,占据消费者的认知,才能使品牌最终建立并取得成功。
所谓的品牌形象,只是依附于品牌战略的附加值。
2、品牌战略,就是一句响亮的口号
品牌战略的核心是要建立与其它品牌的类别区隔,这是品牌战略的根本。
但是,很多的品牌、营销专家们却往往认为品牌战略就是想一句突出的、轰动性的、琅琅上口的广告语。
在烟草广告环境日益严峻的今天,想通过广告语的提炼和传播来达到品牌建立的目的,更是一种痴心妄想,投入了大量的广告资源,可能得到的结果是消费者几乎没有看懂!
红金龙的广告语:
“思想有多远、我们就能走多远”;利群的“让心灵去旅行”;都宝的“世界由我”,这些广告语都不能不说具有较好的意境和消费者的消费行为特征在其中,而且,这些品牌也都投入了大量的广告宣传,但是他们成功了吗?
相反的看看中华的广告语:
“爱我中华”,一句典型的大白话和没有丝毫内容的空洞口号,但是这也并不影响中华继续是中国卷烟的代表和领导品牌,而其它广告投入巨大而且广告语鲜明突出的品牌并没有取得有效的成果。
即使看看最近一段时间较为成功的一些品牌,五叶神、金圣等产品,难道是依靠它的广告宣传和突出的广告语吗?
都不是,因为他们是基于一种新的产品类别的开创,而取得了成功。
3、产品线越长、品牌越强大、销售量越大
认为品牌就像一把大伞,认为产品线越长、品牌越强大、销售量越大,这是几乎大部分烟草品牌营销专家们的一致看法。
如果你的整个行业只有你一个品牌的话,那么这个假设是可以成立的。
但是,市场上可能只有你一个品牌吗?
不仅烟草行业不可能出现,所有的行业也是不可能出现的神话。
由于烟草企业具有很高的利润——不管是高档产品,还是中低档产品都是如此,因此,盲目的对利润的追求,加上对品牌力量的无限信任,几乎大部分的烟草品牌都不可避免地走向了产品线延伸的道路上去。
让我们来看几个例子:
“大红鹰”系列产品就包括,经典品“大红鹰”、精品“大红鹰”、银“大红鹰”、红“大红鹰”、软“大红鹰”等;白沙规格达到了七个;红河也要达到四个档次、九个包装规格的规模。
副品牌少点的也都有四、五个,例如红金龙,包括东方腾龙、九州腾龙、盛世腾龙、世纪腾龙、四海腾龙五个副品牌;云烟也有四、五个副品牌。
即使是“中华”烟这样的领导品牌,也不可避免地犯下了这种错误:
形成了包括“中华”大礼盒、各种抽拉式小包装盒等近10个品种规格。
并且众多的副品牌不是金、银、红、绿、黄、紫、白这样的简单以包装颜色区分,就是精品、极品、佳品、特制这样的简单概念来区分;并且要涉及到多个规格的不同层次的产品:
大红鹰的价格从十几块钱到五六十块钱;红塔山的产品覆盖了六七块钱、十几块钱、直到三十、四十、五十甚至六十块钱以上的产品;红河也从三块钱的低端产品一直到几十块钱的高端产品。
但是结果呢?
大红鹰的高端延伸策略没有成功、红塔山也依然作为一个中端品牌的形象为消费者所认知、红河从产品延伸中也没有得到什么更好的结果。
大部分的中国的烟草企业品牌的产品延伸,不仅副品牌难以成功,而主品牌也受到严重的伤害。
副品牌延伸没有造成太大问题的品牌只有一个例外,那就是中华。
中华虽然延伸了众多的副品牌,但是他始终围绕着高端市场进行,并没有动摇或者改变消费者心智中“第一高端品牌”的认知。
所以,中华尽管进行了品牌延伸,但它依然还是卷烟高档市场的第一品牌。
但是,如果中华继续进行无休止的产品线延伸,中华的地位也同样将会受到威胁。
美国著名的品牌战略大师——阿·里斯先生提出了一个著名品牌竞争力的力矩公式:
品牌竞争力是与产品线成反比的。
不管是从烟草行业还是其它行业我们都可以找到这种例证。
即使是万宝路这样的品牌,在产品线的延伸上也不可避免的遭遇滑铁卢。
万宝路曾经也开发过薄荷味等多种新产品,与原有的万宝路产品差别巨大,因此市场一直难以打开,及时是万宝路老产品,也受到拖累,销售下滑,最终,万宝路不得不砍掉这些延伸产品。
4、品牌无所不能,可以无限延伸
(1)、背离自己的品牌所代表的档次的产品延伸
认为品牌的力量是无穷的,品牌可以覆盖各个档次。
高端的品牌为了抢占更多的市场份额,想往低端市场进行延伸;低端的品牌为了获得更大的利润,又尽力的往高端市场进行拓展。
烟草营销者往往认为:
从高端产品往中低端产品延伸较为容易,而低端产品往高端产品的延伸较为困难。
而实际上,两个方向的延伸都难以最终成功。
低端往高端的延伸,例如白沙,本来所与中低端的产品,但是相继开发出金世界、银世界、和牌、以及珍品白沙等高档卷烟产品,但是并没有取得成功;红河的成功在于聚焦6—10元区间的价格,但是在取得成功之后,也马上向高端市场挺进,开发出红河V8,但是也是以失败告终;其他例如大红鹰、红塔山等也在这方面锻炼了不少的教训。
烟草营销人员在纷纷寻找他们为什么难以成功的原因,或者广告、或者品牌形象等等,但是关键的是,这些品牌在消费者的认知中已经是中端或者中低端的产品形象,消费者的认知是难以改变的,所以无论你如何努力都难以取得有效的成果,这就是烟草营销的事实。
而高端往中低端的延伸更具有破坏力,这点却更难以让众多的烟草营销人员清醒。
红塔山在八十年的时候,是作为和中华同等级的高档卷烟产品,但是,在中华烟顺应时代发展,一直坚持做高端品牌的情况下,红塔山却逐步的迈入了中端品牌的形象,如今在消费者的认知中已经根深蒂固,因此无论红塔山再如何往高端扩展,都难以再获得曾经的荣耀和地位。
同样,如果现在中华推出十元或者更低的产品,中华的第一高端品牌形象也将会被大打折扣,甚至失去高端品牌的市场地位。
陕西的好猫香烟就是这样一个例子。
1993年,陕西宝鸡卷烟厂针对陕西市场无高档香烟的市场空缺,推出好猫香烟,一时成为陕西高档香烟的代表,几乎垄断了陕西高档香烟市场。
在2000年,由于陕西10元左右的中端消费群增长速度飞快,宝鸡卷烟厂为了扩大更大的市场份额,同时也是在对品牌力量的盲目坚信基础上,推出了价格为10元的时尚好猫。
时尚好猫的推出,立即在整个陕西市场上形成抽好猫的热潮,但是好景不长,由于低端品牌的推出,好猫的高档品牌形象被拉低,大批的原有高端消费者转移到中华、芙蓉王等其它高端品牌。
此后,即使好猫重新推出新的高端产品也再也无法挽回颓势,好猫彻底成为一个中档品牌。
黄山也是一样,它曾经一段时间行销大江南北,品牌成长势头迅猛,但后来黄山品牌管理者又将产品延伸到中下端,破坏了其高端形象,黄山的许多高端市场让其他竞争对手挤占了,黄山的整体形象也严重下挫。
在中国的烟草品牌中,跨越原有产品档次的产品延伸,只有一个印象取得了较为突出的成功,这也成为众多品牌进行产品线延伸的一个重要理由。
但是,我们应该看到:
即使是云烟印象的成功,也不是因为它借助了原有的品牌资源,而是重新开创了一个品类——它的产品模仿雪茄烟,在品牌形象包装上与原有云烟品牌打里拉开距离。
在消费者的认知中,“印象”本身就是一个品牌,他与普通的云烟没有联系;而且作为高档烟市场的领导者,中华缺乏一个对立面的品牌,“印象”恰好填补了这个空白,这是这些原因,最终促使了云烟印象的成功。
我们甚至可以假设,如果“印象”从一开始就以一个独立品牌来推广的话,它应该可以取得比现在更大的成功。
(2)、多元化拓展,品牌延伸到其它非烟领域
盲目的发展多元化,是所有中国企业的共同毛病。
但是同时,也是无数中国企业(主要还是具有良好发展前景的企业)折戟沉沙的陷阱,几乎所有的多元化经营都没有取得明显的成绩。
红塔集团就是其中一个最为显著的例子。
在取得初步的成功之后,红塔集团的领导不是考虑如何在原有基础上求得新的更大的发展,而是迅速转移方向,很快走向了一条跨行业的非相关多元化的发展道路。
截止2002年年底,红塔投资的行业已涉及公路、医药、旅游、化工、汽车、水电等六大行业共74个企业。
由于投资战线过长、范围过广、投入过大(涉及金额60多亿元),对新行业又不熟悉,不仅新的业务没有起色,就连烟草主业也被严重拖累。
长期原地踏步的红塔山系列卷烟,在各地名烟风起云涌的崛起、围攻中逐渐失色,市场占有率和利润等主要指标大幅下降。
而蝉联多年的“最有价值品牌”桂冠更是在2002年首度旁落。
红塔退下来了,但依然有更多的其它烟草企业——如大红鹰等,依然奋不顾身往多元化的道路上拥挤,相对于红塔来说,他们的前途更不会光明。
即使是卷烟行业一直属于较为稳健的“芙蓉王”,最近也提出要做“奢侈品牌”,走多元化的发展道路。
虽然芙蓉王对于消费者来说是奢侈品,但是也仅仅只是局限在烟草行业,如果跨出这个行业,他也难以被人们有效认可,芙蓉王发展奢侈品牌的道路并不被看好。
这是烟草品牌建设的四大错误假设,严重阻碍了中国烟草品牌的建立和发展。
如果不能寻找到有效的品牌建设和发展办法,中国烟草企业的发展并不会是一帆风顺!
四、从中国市场营销环境的改变看烟草品牌的创建策略
1、产品时代
产品时代,竞争的焦点在于生产上,谁能多快好省的生产出产品,谁就能在市场上取得强势的竞争地位,并取得成功。
红塔的成功就源于对产品时代竞争要求的把握。
1985年,顺应中国的烟草行业正处于产品时代的特点,红塔山领导人提出“以工补农、以烟养烟、扶持烟农种烤烟”的方案,把原料生产作为企业的“第一车间”办到了广大农村,提出“以烟田为第一车间”的口号,几年间形成了玉烟自己稳定的优质原料供应基地,逐步解决了优质原料不足对生产发展的制约;在此基础上,红塔又引进世界上最先进的生产线,在生产上对比竞争对手占据了优势;并根据当时的市场封锁局面,建立起自己的全国销售渠道。
正是凭着这些工作的有效开展,红塔山获得了极大的发展,一时间,红塔横扫天下。
2、营销时代
营销时代,主要的竞争手段是:
突出的是产品的利益点,满足消费者的需求。
谁能够更好的满足消费者的需求,谁就能在这个阶段的竞争中取得优势、获得成功。
红塔集团把握时代发展的趋势,在这一阶段,又适时调整策略,提出以“市场为第一车间”的口号。
正是把握住不同时期的烟草产业发展规律性并制定了相应的营销战略,才促使红塔集团最终从一个小烟厂最终发展成为中国最大的烟草集团。
3、认知时代
认知时代的特征是,市场竞争日益激烈,营销的争夺重点从对市场的争夺转移到对消费者认知的抢占,谁能够在消费者认知中占据优势地位,则能够在市场上取得相应的成功。
认知时代的竞争方式是突出与其它品牌的区隔。
虽然在中国的烟草行业,市场化程度不高,但是,消费者对品牌的认知规律同样在烟草行业得以体现,倾向于购买形象突出、有自己特征的产品。
特别是在烟草行业的壁垒越来越少的情况下,这种规律将表现的越来越明显。
那么,在认知时代,如何建立一个成功的品牌呢?
(1)、建立一个全新的品类
建立品牌的根本还是品牌战略,需要从产品上开创一个新的类别。
在消费者心智中占领一定的位置,才能在市场获得相应的市场地位。
“中华”为什么能够成功?
他的认知资源来自于独特的特供烟的历史背景,从而造就他的国烟地位。
“五叶神”为什么能够成功,因为它充分结合、挖掘了中药的健康认知概念;“中南海”本来有机会抢先占据这个有效的位置的,它在日本的成功热销已经说明了这点,可惜的是,它在中国的传播重点成了科技自身:
“科技创新生活”。
科技是什么,是一个虚无缥缈的概念,它并不能在消费者心智中形成有效的区隔,所以它失去了一次很好的发展机会。
云烟印象通过独特的仿雪茄烟的产品特征,在消费者认知中创造了一个新的品类,既不同于一般的卷烟产品,也不是完全的雪茄产品,在消费者认知中独树一帜,所以它取得了成功。
金圣的成功也源自于开创了一个“保健”概念的新品类。
在市场竞争日益激烈的认知时代,作为一个新品牌或者后起品牌,开创一个新的品类是取得成功的重要基础条件。
(2)、聚焦战略、纵深发展
心智喜欢简单的东西,只有明确、清晰的词汇代表,才能最简单、也最有效的切入消费者的心智。
因此,聚焦才能把区隔点以及效果最大化的进行发挥。
但是,稍微有点成功的品牌经营者都会被短期的成功冲昏了头脑,走上一条品牌拓展的道路,结果往往都是以失败告终。
这个我们已经在前面论述了很多。
因此,在建立一个全新品类之后,最重要的是如何坚持你的特点和优势,进行纵深的发展,而不是横向拓展,这样才能使你的品牌最终保有自己的特征,占据消费者的认知,取得成功。
五、国家烟草行业战略对烟草企业品牌创建可能的影响
中国烟草行业总体而言,是多而杂而乱,据统计2000年,中国烟草企业达到146家,共生产1181个牌号共2568个规格的卷烟产品,有商业企业2000多家。
至2004年底,虽然经过大面积的整合,中国的卷烟企业依然还有57家,卷烟品牌472个。
这种状况,不仅大量耗费了企业的资源,影响了企业的发展壮大,而且,混乱的局面也极易造成产品、品牌的同质化,不利于品牌建设的进行。
国家已经认识到这种弊端,正在大力进行烟草企业整合和烟草品牌的整合。
准备把中国的烟草企业从目前的上百家缩减到二三十家左右,烟草品牌也从上千个整合为一百个左右,云南烟草也正在推行9变4、4变2。
国家的烟草政策,一方面有利于对当前混乱的烟草企业和品牌进行整合,培育强势品牌,但是也不可能避免的对中国的烟草品牌建设产生一些负面影响。
1、品牌减少导致横向发展
虽然一些企业内的弱小品牌的总体销售量等并不大,但是,由于某些原因也特别针对一些目标人群,在原有品牌被压缩之后,为了保持原有的目标客户群,企业的做法往往是把被压缩的品牌简单换个名称依附于同企业内的强势品牌,作为强势品牌的副品牌形式出现;或者原有的品牌失去之后,企业在强势品牌中重新推出一个类似价位的副品牌来接替原有的市场。
这样导致的一个严重后果是:
强势品牌横向化发展,甚至是跨价格区间的发展,严重削弱了本来较为强大的品牌,使一些本来具有竞争力的品牌变成了混沌品牌。
例如,厦门卷烟厂的主要两个品牌:
石狮和沉香。
石狮原本主要面对的是中高档市场,而沉香专注于中低端市场,两者较为良性的发展。
由于品牌压缩,沉香品牌被取消,因此,原有沉香品牌的市场成为一个空缺,为了填补这一空缺,以石狮副品牌的方式进行填补,于是,石狮就从专注中高端市场的品牌变成了一个中高、中低端市场都覆盖的混沌品牌,极大的削弱了原有石狮品牌的竞争力。
最近几年,众多的烟草品牌进行疯狂的产品线延伸,也不能不说是这种政策不自觉带来的负面效果。
(2)、减少创建新的强势品牌的机会
国家对烟草品牌的压缩,因此导致了申请新品牌的难度增加。
在这种情况下,企业只能用原有的品牌推出新品。
但是作为一个开创新品类的创新品牌,必须要推出新品牌,才能有效的和原有的旧品牌拉开差距,才能获得独立发展的机会和发展的空间。
这样的结果可能导致新品失去发展的机遇,而且对原有品牌也造成一定的影响和冲击!
“中南海”作为一个新品类的开创者,如果是作为其它已有品牌的一个附属,就很难以取得今天这样的成就。
“金圣
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