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组织行为学彼得德鲁克
组织行为学彼得德鲁克
OrganizationalBehavior
第一章什么组织行为学
1.
计划和控制等。
(2)沟通与交流,即交换日常信息并处理书面材料。
(3)人力资源管理,激励、处分、冲突管理和人员安排等。
(4)社交网络,参与社会化活动、政治活动或者与外部的相互活动。
研究发现,成功的管理者与有效的管理者所从事的活动大相径庭。
对于成功的管理者,社交时间所占的比重最大,人力资源管理的时间最少。
而对于有效的管理者,沟通时间所占的比重最大,社交时间所占比重最小。
二者对四类活动的重视程度差别也很大。
该研究对我们理解“管理者做什么”具有很大启示,同时也表明,社交技能和政治技能对组织内部的发展意义重大。
2.组织行为学模型指出,组织行为学有三种分析水平,从个体水平到群体水平,再到组织系统水平,构建了组织行为学领域的基本框架。
首先应了解该模型的主要因变量和自变量。
1.
位销售的盈利、人均单位时间产出等。
员工个体的态度或行为也影响组织的生产率。
管
主带来巨大损失并扰乱正常的工作活动。
管理者可以通过降低缺勤率来时组织获益。
和培训费用的提高;特别是有经验和知识的高技术人才的高流动率会使组织蒙受巨大损
从而威胁到组织和个人健康的主动性行为。
为了避免工作环境的混乱,管理者应找到工
由决定的行为,不包括在员工正式的工作要求当中。
,但这种行为会促进组织的有效运作。
动态的工作环境非常重视灵活性和工作团队,组织期待员工表现出组织公民行为,点进行评估而产生的对工作的积极感觉。
工作满意度代表态度而非行为,由于它与绩效相关,并受到组织行为研究者的偏爱,因此成为一种重要的组织因变量。
2.
(1)个体水平的变量。
包括传记、能力、
价值观、态度、人格以及情绪等。
(2)群体水平的变量,比如群体中个体期望的行为模式;群体的行为标准;群体成员相互吸引的程度;工作团队设计以及沟通模式、领导方式、权力
和政治以及冲突对群体行为的影响等。
(3)组织系统水平的变量。
包括正式的组织设计、组织内部文化、组织中的人力资源政策和实践活动等。
都对因变量有着重要影响。
3.
的动态性与个体、群体、组织方面的工作压力这一事实。
并未管理者提供了变革过程、组织变革管理办法以及关键的变革问题、工作压力的结果以及压力管理技术等方面的指
第二章个体行为的基础
所有的复杂行为都是习得的。
学习是在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。
学习包含着变化以及某种程度的经验,并且这种变化是持久的。
1.
与无条件刺激之间的联系,当有吸引力的刺激物与中兴刺激物相互交替出现时,中性刺激物也会成为条件刺激。
经典条件反射理论是被动的,他可以帮助解释简单的反射行为。
(2)操作性条件反射。
该理论认为,行为是结果的函数,通过学习,个体获得他们想要的东西,逃避他们不想要的东西。
操作性行为是主动习得的,该行为结果是否得到强化会影响这一行为重复的可能性。
(3)社会学习理论是指个体通过观察或者直接经验两种途径进行学习的观点。
该理论认为行为是结果的函数,并承认观察学习的存在以及知觉在学习中重要性,人们根据自己的认知做出反应而非客观结果。
榜样是影响社会学习理论的核心内容。
其影响包含四个过程:
注意过程;保持过程;动力复制过程;强化过
2.
化和消极强化都导致了学习,惩罚和忽视削弱了行为,减少了以后类似行为的发生。
在
行为塑造过程中,进行强化的时间是关键。
(1的和持续的。
连续强化是在每一次理想行为之后都出现强化,比如表扬和恭维。
间断强化并不是对每一次理想行为都进行强化。
间断强化又分为比率强化和间距强化。
固定时距强化是每隔一段时间就给予一次强化,比如每周付薪。
可变时距强化是根据时间分配奖励物,但奖励确不可预测,比如随堂测试。
固定比例包含计件工资;可变比率涉及到支付佣金的销售工作。
(2连续强化容易导致过早的饱和感;可变程序倾向于比固定程序导致更高的绩效;奖励是根据工作中所花费的时间而不是具体行为;可变时距会导致较高的反应几率和更稳定一致的行为。
(3比较流行的行为矫正是组织行为学矫正。
是一个包含五个步骤的问题解决模型:
(1)识别关键行为。
即找出与员工工作
绩效影响重大的关键行为;
(2)开发基线数据;(3)确定行为结果;即通过功能性分析,确定行为的相倚性或绩效效果。
(4)开发并实施干预策略;以强化理想的绩效行为而削弱不利的绩效行为。
(5)评估绩效改善状况。
组织行为学矫正又来提高组织生产率,减少失误率、缺勤率和事故率,提高对顾客的有好态度等。
1.进行能力与工作的匹配;
2.利用传记特点进行管理;
3.使用行为塑造进行管理。
第三章
态度和工作满意度
态度是关于物体、人物和事件的陈述性评价。
有三个组成部分:
认知成分;情感成分;行为成分;
为这种不一致找到合理的理由。
认知失调理论指出,任何的失调都会导致不舒服,失调的愿望有三个因素决定:
(1)造成失调的要素的重要程度;
(2)个体相信自己收到这些控制的程度;(3)个体在失调状态下的收益程度。
该理论帮助我们预测员工在态度和行为改变方面的倾向性。
度可以有力的预测未来的行为。
这些变量有:
(1)重要的态度倾向于与行为表现出高度的一致性。
(2)很容易回忆起来的态度更容易预测行为。
(3)当社会压力在某种程度上拥有绝对
工具,人们在事实发生之后使用态度使已经发生的事实更具意义。
当态度不够清晰、模棱两可时最易出现。
组织行为学中的研究主要集中在三中态度上:
(1)工作满意度。
是指由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极柑感觉。
拥有高水平工作满意度的员工往往对工作持有积极的
态度。
(2)工作参与。
用于测量一个人在心理上对其工作的认同程度及认为它的绩效水平对其自我价值的重要态度。
管理者应采取措施对员工授权,提高员工的工作参与。
高水平的工作参与和心理授权与组织公民行为和工作绩效正相关。
(3)组织承诺。
高组织承诺意味着对于所在组织的认同。
组组织承诺包括三个维度:
情感承诺;持续承诺和规范承诺。
组织承诺最后,工作态度受到员工人格以及劳动力多元化的影响。
解释工作满意度
使用单一整体评估法和综合评价法可以了解了解员工的工作满意度。
1.
)工作本身的吸引力;大多数人对于能够提供培
训、具有多样性、允许独立完成、具有控制权的工作感到满意,人们都喜欢具有挑战性和刺激性的工作。
(2)薪酬;它与满意度之间的关系很微妙,对于生活在贫困中的人们,薪酬与满意度正相关,但一旦达到舒适的生活,就不存在这一关系。
(3)人格。
具有消极人格的人通常对自己的工作满意度较低。
2.
1)与工作绩效。
员工满意度较高的组
织比员工满意度较低的组织工作更有效。
(2)与组织公民行为。
工作满意感与组织行为中等程度的相关。
满意的员工心态积极,倾向于承担更多的责任,并与组织之间建立信任。
(3)与客户满意度。
感到满意的员工会提高客户的满意感和忠诚感,这些员工往往是友好的,乐观的,并能及时回应顾客需求。
(4)与缺勤率。
二者之间存在着稳定的负相关,通常较弱。
(5)与流动率。
二者之间负相关,工作满意度对于低绩效者的影响大于高绩效者。
(6)与工作场所中的越轨行为。
员工的满意度能提供具体行为的预测。
1.关注工作的内在部分;
2.减少认知失调。
第四章人格和价值观
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.核心自我评价;(包括自尊和控制点。
)马基雅维利主义;自恋;自我监控;冒险性;A型人格。
主动性人格。
阐述理解人格和价值观对管理者的意义,
管理者应关注人格和价值观,因为他们涉及到与组织的匹配。
1.
-工作适应性理论,提出个体的人格
特点应与工作匹配。
他指出,员工对工作的满意度和流动意向,取决于个体的人格特点和职业环境的匹配程度。
当二者相匹配时,会产生较高的满意度和最低的流
2.定的工作任务、在不同的工作团队间灵活变动。
相比人格工作的匹配,个体与组织的匹配更为重要。
个体与组织的匹配同时关注个体的价值观与组织文化的匹配,二
者的匹配可以预测工作满意度、组织忠诚度,同时还会降低组织的离职率。
3.组织评估等以获得最优的人格匹配。
关注特质、情景等调节变量的影响。
价值观影响一个人的态度、行为和知觉,如果员工的价值观与组织的价值观相匹配,那么他的满意度和工作绩效会更高;管理者更偏好与组织相处融洽的员工,对组织感到合适的员工也更满意;因此管理者在招聘甄选时,应注重价值观的影响。
第五章知觉和个体决策
1.知觉受到因素的影响:
知觉者;知觉的目标或对象;知觉进行的情景。
2.我们对他人进行判断时,常会使用归因理论;使用捷径(选择性知觉;晕轮
效应;对比效应;投射效应;刻板印象等。
)。
3.管理者应了解可以在招聘面试、绩效期望、种族轮廓、绩效评估等方面的捷
径的使用。
4.知觉与个体决策之间的联系。
(1)决策不仅仅是管理者的特权,愈来越多的
组织将决策权力授予非管理者。
组织中个体做出决策的方式以及他们最终的
决策质量在很大程度上受到知觉的影响。
(2)决策是针对问题做出的回应,
问题是当前状态与期望状态之间的差距,而对“存在问题”和“需要作出决
策”的认识是个知觉问题。
(3)任何一项决策都需要对信息进行解释和评估,
需要对信息进行加工、过滤和解释。
而这种信息处理的过程及结果受到管理
者知觉的影响,在整个决策过程中,知觉曲解经常存在,所以个体决策常会
带有偏见。
1.理性决策模型是指在具体限定的条件下做出的稳定的、价值最大化的选择。
理性决策模型常常遵循六个步骤:
(1)以界定问题开始。
很多不良的决策都是因为决策者忽视了问题所在或者界定了一个错误的问题而导致的。
(2)界定问题后决策者需要确定十分重要的标准。
决策者需要确定与作出决策相关的决定因素,没有被选定因素常被认为无关因素。
(3)要求决策者权衡这些标准,是他们在决策时有一个正确的优先排序;(4)列出所有可能的备选方
案,仅需列出,不需进行评估;(5)确定备选方案后,决策者就必须批判性的分析和评价每一种方案。
(6)要求计算出最佳决策,根据带有权重的标准,对各个方案进行评估,选择总分最高的备选方案。
理性模型的假设环境是:
问题清晰、所有选项已知;偏好明确;偏好稳定;没有时间和费用的限制;最终选择效果最佳。
2.创造性,是指产生新颖而实效的想法的能力。
创造性潜能的释放,需要突破局限我们的心理惯性。
人们内在的创造性存在差异,具有创造性的人,具有共同的特点:
独立、自信、勇于冒险、内控型、能够承受不确定性、坚持不懈。
专业知识、创造性的思维技能和内在任任务动机。
这三项中,任何一项因素的水平越高,个体的创造性越高。
专业知识是创造性工作的基础,个体具备的专业知识越丰厚,创造性潜能也会越高;第二项是思维技能,包括与创造有关的人格特点、运用类比的能力、从不同的角度看待熟悉事物的才能等;
良好的情绪也会激发创造性。
内在的任务动机能够把创造性潜能转化为现实的创造性想法。
3.
面对复杂问题,人们加工信息的能力有限,所以往往只能制定符合要求的充分的解决方案。
即个体只能在有限的范围内活动,他们构建简化的模型、从问题中抽取重要的特点,然后以简化的模型在范围内进行理性行为。
决策者往往会确定一个有限的列表,其中包括一些列显而易见的选项。
一旦确定了可能的备选方案,决策者便开始考察,并非所有的备选方案都会被细致评估。
有限理性的最终选择是决策者遇到的第一个符合要求的和可以接受的方案。
最与现状接近并达到标准的解决办法最有可能被选择。
4.
决策者总是企图在决策过程中走捷径,但往往会造成偏见或错误。
为了使付出的努力最小化,人们会依赖经验、一时的冲动、内在的感觉等,但这往往会造成理性方面的严重偏见。
(1)过分自信偏见。
如果非我们一些实际问题,并判断我们所给出的答案的准确程度,个体的判断都会过于乐观;那些智力或者人际关系弱的人往往会高估自己的绩效和能力,管理人员和雇员的专业知识越丰富,产生过分自信偏见的可能性越小。
当组织中的成员思考他们经验之外的问题时,最有可能出现过分自信的偏见。
(2)锚定偏见,是指把信息固定在初始阶段。
我们的大脑总是给予最初的信息太多的关注和权重。
锚定偏见被各种专业人士广泛使用。
(3)验证偏见,我们总是有选择的收集信息,寻找那些能够证实我们过去选择的正确性的信息,不考虑与我们的判断相违背的信息。
收集一般会的信息一般会偏重于支持我们已有的观点,验证偏见会让我们过多的关注支持性信息而忽视相反的信息。
(4)易获性偏见。
人们倾向于基于那些容易获得的信息做出判断。
那些生动的、最近发生的事件更容易从我们的记忆中提取出来。
(5)代表性偏见。
人们总是错误的认为现在的状况与过去一致,并容易按此评估一件事的可能性。
(6)承诺升级。
人们一直固守着某项决策,出现在决策主流中的是一些列决策树。
尽管有明显的证据证明该决策是错的。
当个体感到自己要对失败的决策负责时,往往会对这一失败决策增加投入。
对管理者来说,即使转向其他活动更为有利,他们也可能受到激励维持自己的一致性,不愿意承认失败的决策。
(7)随即错误。
这个世界包括很多随机事件,人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果。
当我们试图对随机事件赋予什么结果时,决策就会受到影响。
最严重的是我们把想象的模式转向了迷信。
(8)赢家诅咒。
是指拍卖活动中的赢家一般都对战利品支付了太多的金钱。
赢家诅咒一般发生在竞标时,出价高的人是高估最严重的。
投标者越多,就越有可能高估物品的价值。
(9)事后聪明偏差。
是指当人们已经知道了某一事件的结果时,易于错误的认为,他们已经准确的预测了事件的结果。
当一事件发生,并且我们已获得了关于事件的正确反馈时,我们似乎容易的认为这一结果本来就是相对明显的。
个体往往很擅长再后来所知道的结果基础上高估预先知道的事情。
5.
直觉决策是指从经验中提取无意识的过程。
他并不一定会脱离理性分析而独自运作,二者是相辅相成。
直觉对决策的制定具有重要的影响力。
最有可能使用直觉的情境是:
(1)不确定性水平很高时;
(2)几乎没有先例时;(3)难以科学的预测变量时;(4)“事实”有限时;(5)事实难以明确指导前进方向时;(6)分
析性资料用途不大时;(7)当需要从几个可行的方案中选择一个,而每个方案的评价都不错时;(8)时间有限,又有做出正确决策的压力时。
6.个体差异。
个体差异会使决策制定背离理性模型。
最主要的个体差异变量是:
人格和性别。
(1)人格。
首先,具体的责任感,会影响承诺升级。
责任感的两个方面是追求成功和工作投入,对承诺升级都具有相反的影响。
另一方面,追求成功的人更容易受到事后聪明偏差的影响。
第二,高自尊的人尤其会受到自我服务偏见的影响。
因为这类人有着强烈的维持自尊的动机。
(2)性别。
证据表明,在决策过程中,女性比男性会做出更多的分析。
7.
组织本身也限制着决策者,使他们的决策背离理性模型。
管理者长调整自己的决策与组织的正式规则保持一致;反应组织对于绩效评估和奖励机制的要求;并符合组织规定的时间限制。
过去的组织决策也会作为前提条件约束着当前的决策。
8.
理性决策中并未表现出文化差异。
决策者的文化背景可能对以下方面都有着显著的影响:
问题的选择、分析的深度、对逻辑和理性重要性的强调,以及确定组织决策是由管理者个体独裁做出还是有群体共同做出。
不同的文化在时间取向、理性的强调、对他人问题解决能力的信念以及对集体决策的偏爱程度方面都具有差异。
9.
对道德的考虑应成为衡量组织绩效的一个重要指标。
在进行道德选择时,个体可以使用三种不同的标准。
(1)功利主义标准,其目的是最大限度提供最佳效益,是企业决策的主流,与效率、生产率和高利润这些目标相一致。
(2)第二个标准是注重人权。
要求决策者的行为要符合法律中对权利和自由的规定。
对人权的重视意味着尊重和保护个体的基本权利。
但纵容了告密者。
(3)第三个标准是注重公正。
要求个体公正无偏的执行规则,平等的分配企业的效益和损失。
决策者对功利主义标准感到安全而自然,随着整个社会会人权和社会公正方面的日益关注,管理者也需要提高非功力标准方面的道德规范。
10.
最大化的决策。
理性的
决策模型常遵循六个步骤:
界定问题所在;确定决策标准;给决策决策标准分配权重;开发备选方案;评估备选方案;选择备选方案。
理性模型常假设问题清晰、所有选项已还需要创造性。
人们的内在创造性存在差异。
创造性的决策者常是独立、自信、敢于冒
险、能够承受不确定性并坚持不懈个体的创造性常需要三个因素:
专业知识、创造性的思维技能、
方案或者找出那些不易被想到的方案。
11.
决策者进有限的使用它们的才
创造性,寻求符合要求的和充分的解决办法。
有限理性模型从问题中抽出重要的特点,而不是抓住问题的所有方面,个体可以在简化模型的范围内进行理性行为。
决策者做出
问题,并判断我们所给出答案的正确性,多数人的判断都会过于乐观。
当组织成员思考
某一事件的结果时,易于错误的认为他们他们已经准确的预测了事件的结果。
我们常会再
后来所知道的结果的基础上高估预先知道的预测,进而重构过去。
12.直觉决策最有可能使用在以下情境中:
(1
)不确定性水平很高时;
(2)几乎没有任何先例时;(3)难以科学的预测变化时;(4)“事实”有限时;(5)事实难以明确的指明方向时;(6)分析性资料用途不大时;(7)当需要从几个可行性方案中选择一个,而每个方案的评价都不错时;
(8)时间有限,但又有压力做出正确的判断时。
直觉分析常常与理性分析相辅相成。
13.
1)人格确实会影响决策制定。
具
体的责任感而非泛泛的责任感会影响承诺的升级;高自尊的人会受到自我服务偏见的影响。
(2)性别差异也会影响决策制定。
女性比男性会做出更多的分析,更容易陷入沉思。
年龄对沉思具有调节作用。
14.
使他们背离理性决策模型。
管理者调整自己的
决策,从而使组织的规则保持一致;反应组织对于绩效评估和奖励制度的要求,并符合组织规定的时间期限。
过去的组织决策也会作为前提条件约束当前的组织决策。
15.
1.体系。
2.3.
4.
包括对问题更多的寻求解决方案,尝试以新方法看待老问
题,使用类比手段等。
努力清理那些在工作或组织中阻碍创新的因素。
第六章基本的动机概念目标设置理论的实践——目标管理。
1.
旦被人们所接受会比容易的目标带来更高的绩效;又反馈比无反馈能带来更高的绩效。
该理论受到文化的限制,他假设个体对目标做出承诺。
2.
量的。
其吸引力在于强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标。
在目
张员工的参与,而目标设置理论认为给下属设定目标时效果同样好。
3.高自我效能感的人面对消极的反馈反而更加努力,积极性也高,管理者应努力提高员工的自我效能感。
通过:
(1)过去的成功经验;
(2)替代榜样;指看到相似的个体完成任务时,个体就会变得自信。
(3)口头说服;通过他人来说服个体相信自己具备成功的
技能。
(4)唤醒,是个体处于兴奋状态。
等方法。
4.该理论与目标设置理论形成鲜明对比,认为强化可以塑造行为。
该理论不
考虑个体的内部状态,仅关注个体采取行为后带来的后果。
为分析思考可以控制个体行为的内容提供了有力的支持。
5.
-产出与其他人的进行比较,当这种比率不等同时,就会形成公平紧张感。
感到不公平的员工倾向于:
改变自己的投入;改变自己的产出;歪曲对自我的认知;歪曲对他人的认知;选择其他参照对象;或者离开该领域。
公平理论不仅强调分配公平、同时关注程序公平和互动公平。
这三种公平与员工满意度、离职、工作绩效以及公民行为密切相关。
管理人员可以考虑共享分配决策的制定过程保持程序
6.
能给自己带来某种结果的期望程度,以及这种结果对个体的吸引力。
该理论指出,员工会带以下情况下受到激励而努力工作:
当员工相信努力会带来良好的绩效评价;良好的绩效评价又回带来组织奖励;并且这些奖励会满足员工的个体目标。
该理论并非放之四海而皆准。
其关键在于弄清个体的目标以及三种关系。
第七章动机:
从概念到应用
1.
任何工作都可以用下列五个维度来描述:
(1)技能多样性;
(2)任务完整性;(3)任务重要性;(4)工作自主性;(5)反馈。
一项工作中,拥有的前三项因素越多,员工的积极性和工作绩效也就越高,对工作也就越满意,离职率和缺勤率也就越低。
工作自主性会增加员工对工作的责任感,而反馈可以使员工及时了解工作效果。
总之,设计这五项因素的工作会产生更高的满意度和工作绩效。
2.
(1)工作轮换;当一种工作不再具有挑战性时,员工可以
轮换去做另一项工作,提高工作的多样化。
(2)工作扩大化;通过增加员工完成工作的数量和变化性,从而使工作本身更具多样化。
(3)工作丰富化。
对工作的纵向扩展,增加员工对工作的自由度和独立性,增强其责任感并能得到积极的反馈。
管理层可以通过:
组合任务;建构自然的工作单元;建立客户关系;纵向扩展工作以及开通反馈渠道等方
3.可替代性工作安排变得越来越普及。
(1)弹性时
间制。
给了员工一定的自主权来决定自己的上下班时间。
不管是对管理者还是员工,都具有诸多优势,但不适合所有工作。
(2)工作分担。
是让两个或者两个以上的员工共同分担一个传统上的工作岗位。
增加了工作的灵活性、积极性和满意度但很难协调和匹配。
(3)远程办公。
允许员工通过与办公室联网的电脑在家办公。
适合于常规化的信息处
理业务、移动式业务和与知识有关的任务。
但最大的缺陷是无法监督员工的工作。
4.支持资源的存在与否会促进或阻碍工作的成功。
管理
者应敏感的留意工作环境、工作条件、规章制度以及时间限制等因素是否会影响员工的绩效水平。
如何奖励员工。
最佳的即按工作的价值付酬,又保持在劳动力市场上相对的竞争性。
薪资是组织运营成本中最高的一项,
组织应该清醒的权衡,
有吸引力,几件工资、绩效工资、奖金、利润分成、收入分成以及员工持股计划等都是其具具有灵活性,促进了组织的沟通和满足特定需求的员工。
但技能过时等缺陷会使员工感到挫折感以及无法激励工作绩效。
该方案迎合了多种动力理论,对于技术性工作非常有吸引力。
行的福利计划时:
模块计划、黑心价选择型计划、弹性计划等。
组织的报酬要和每一个员工的目标、灵活的福利相联系,通过让员工自己选择报酬组合来满足其现在的需求,
实施个性点是低成本。
但被认为具有高层领导者政治操作的嫌疑。
第八章情绪和心境
描述情绪劳动。
情绪劳动是指员工在工作中的人际交往过程中所表现出来的灵族志满意的情绪。
管理者希望员工表现出组织需要的情绪,但这种情绪失调会导致情绪衰竭或情绪倦怠。
、
情绪分为情绪感受和情绪表达。
解释情感事件理论。
该理论认为员工对于所发生的事情会产生情绪反应,进而这些情绪反应会影响他们的工作
绩效和满意度。
该理论告诉我们情绪对于我们理解员工的行为具有重要价值;管理人员不能忽视情绪的起源事件。
该理论指出情绪是对工作环境中的事件的反应。
工作环境涉及到工作特征、工作要求、情绪劳动等要素。
工作事件有工作总的困难或者令人兴奋的事等。
这些工作事件会引起积极或者消极的情绪反应,但员工的人格或心境决定了反应的程度。
情绪反应的最终结果是工作绩效和吗,满意度。
描述情绪智力。
情绪智力是指察觉和管理情绪线索和情绪信息的能力。
了解自己的情绪并擅长阅读他人
情绪智力具有直觉上的感染力,但也受到很多批评。
情绪和心境可以帮助员工在选拔、决策、创造性等方面的解释能力和预测能力。
1.高度社会活动的工作。
2.绪的人不能很好的理解和分析信息,不利于决策。
管理者在研究决策时,必须
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