14大管理方法工具.docx
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14大管理方法工具
14 大管理方法工具
对于企业管理中具体问题,一方面需要站在战略高度来实施,同时也需要给出具体实施方法,以及实施标准。
本着这样考量,我们总结出14 种管理方法工具。
可以说管理方法工具是近两年来国内管理界讨论最多问题,也是企业管理中急需利器。
现金流量管理
作为一个资源转化增值链企业,从产品市场调研到售后服务整个工作流程,任何环节都与企业现金流交织在一起。
现金流管理得好与坏,决定着企业生存和未来发展。
现金循环有两种表现:
一是短期现金循环,另一种是长期现金循环。
无论哪一种,当产品价值实现而产生现金流入时,都要重新在新一轮循环中参与不同性质非现金转化。
由于存在这样过程,企业现金流往往是不平衡。
清华科技园建设股份有限公司是清华科技园空间建设主体,这类以建设科技园为主房地产企业,现金流幅度大,回报时间长,追求最大限度现金流平衡,难度大。
结合这类型企业特点,如何管好现金流,把握两个核心要素就相当重要:
一是控制。
现金流量控制是管理一个企业现金收入、企业内各部门间现金转帐,及企业现金支出技术,它需要一个强有力部门来控制, 和一个强有力实施计划。
公司设财务部只是一方面,还要有预算审核部来把成本关。
即从一个项目开始, 就进行策划,定位,然后从总量、分项进行控制,这种控制是实时控制。
二是预测。
现金流量预测重要性是,确保企业在需要时,以可接受成本筹集到足够现金。
这就要求财务部门要对企业全面经营活动要有了解,要参与,要做出与预测相关计划和资金使用情况说明。
然后对企业整个支出,还要有否决权,同时这个预算也要动态地反馈给各使用部门。
但常令房地产企业深感头痛问题是,现金流出现聚然波峰与波谷。
企业要尽量把这个波峰与波谷消掉,当然又不可能把这个波峰波谷全消。
这时就需要现金流稳定, 有这样几项工作值得注意:
各部门之间要加强信息沟通。
通过各种沟通渠道,让财务管理部门了解你资金情况。
尽可能是现金零库存,保证资金低成本。
要求在现金流收入与支出对接上,不能断,也不要搭接,或减少搭接。
做到这点,必须要非常准确地了解公司动向,和把握公司宏观资金计划。
对现金流量需求进行预测与计划要维持平衡,并力求准确。
保持平衡要不停地调整,就像走钢丝一样,在资金库存、银行和使用部门三者之间,去寻找这个平衡。
而且要有一个全盘信息。
实际上,现金流与水流是一样,不能干,也不能溢,要追求一个平衡。
现金流操作得好,就得有真正切实可行措施。
在企业内:
要有全面预算,让企业全面工作计划与现金流要相衔接。
想入非非是不行,如果你没有那么大实力,做那么大事,你肯定会把现金流拉断。
公司内部,沟通也好,管理也好,制度必须是明确与强制。
对外来讲,企业必须准确编制预算, 这个预算要保证现金流渠道畅通,企业必须搭建这个渠道,特别是把银行作用发挥出来,把企业需求与银行紧密沟通起来。
行业不同,企业不同,现金流量要求是不同。
但管理是相通,很多做法也值得其他企业参考或借鉴。
客户关系管理
CRM 源于关系营销,最先由Gartner Group 咨询公司提出,即通过持续不断对企业经营理念、组织机构、业务过程重组,来实现以客户为中心自动化管理。
如今,CRM 思想已经被CRM 厂家通过模型设计集成为管理软件系统——CRM 管理软件,来为企业提供解决方案。
CRM 软件基本功能包括客户管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售管理、电话销售、营销管理、电话营销、客户服务等, 有软件还包括了呼叫中心、合作伙伴关系管理、商业智能、知识管理、电子商务等。
CRM 为什么吸引众多企业目光?
今年9 月份金蝶软件公司邀请著名营销专家米尔顿•科特勒到中国讲学时,米尔顿•菲利浦就CRM 说过一句话:
“你能承担起你竞争对手使用CRM 管理他客户,而你没有使用CRM 来管理你客户风险吗?
”
对企业而言,客户资源就是最重要战略资源, 你眼睛必须永远盯着你客户。
CRM 给企业效益主要是改善了企业与客户关系,你可以把与客户之间服务行为记录下来,以做好个性化服务;另外就是可以改善企业销售管理。
实施CRM 可以全面提升企业销售管理能力,并引起销售管理模式新变化,向多样化、自动化和知识化方向发展。
企业在实施CRM 通常会遇到这些问题:
对CRM 期望值过高,以为CRM 能解决所有问题,实际上CRM 只是个工具;
员工素质低,思想转变难;
经营管理仍然处于低级经验型管理,不是科学化管理;
路修好,也有车,但没人愿意开。
因为CRM 每天信息都在变化,很多人觉得麻烦,习惯很改变。
企业信息化程度太低。
实施费用占总投入比例低。
国外软件投入与实施费用比例是1∶5,而我国则是:
1∶0.3,企业观念亟需改变。
要成功实施CRM,你首先保证你客户关系管理战略,要符合企业整体战略和企业现状。
然后是建立可测量商业目标,如“降低服务回应次数19%”,而不是一般愿望性要求,如“改善客户服务”。
第三是在选型阶段,要选择合适解决方案供应商。
第四是分阶段实施。
另外,企业要知道实施CRM 一个工程,需要各种服务,所以必须获得高层支持。
企业会有大小,但客户关系管理是同等重要,所有企业都应该运用CRM 这个管理思想工具,当然,有企业因规模大小不一定现在就要用CRM 管理软件。
运用CRM 这个工具,你可以更好地巩固你客户群,然后能腾出手来挖竞争对手客户群。
你可以通过分析客户信息寻找新商机;你可以保护客户资源, 有些企业客户资源是掌握在销售人员手里,实施CRM 就可以让你能管理所有客户资源。
知识管理
面对知识经济时代企业竞争对手,您有没有想到:
企业核心竞争力越来越多地来源于员工和组织部门发现问题、分析问题、解决问题能力,以及不断创新、提高效率和效果、降低风险手段和方法。
为了塑造及持续提升企业竞争力,采用系统化方法对“机构知识资源”进行管理变得日益重要。
假如您竞争对手有效地展开了机构知识管理,它们可以做到:
决策资讯及时捕捉和报告,总结归纳最佳分析手段随时可供选用;
决策和管理体系不断吸收内部及外部经验和教训而得以完善;
企业管理层和员工在学习型企业文化中不断提高专业水平;
丰富而有序知识内容、专家渠道和知识渠道随时应用于工作实践。
您企业团队同样需要以上资源、手段、文化氛围等,以获得速度、精准和安全,同时:
建立企业核心竞争力基础— 机构知识资源;
建立学习型企业文化氛围、团队合作精神和企业凝聚力;
降低由于人员流失所造成风险。
知识管理不是目标,仅是手段、工具、营养品和助跑器。
知识管理目标在于“知识化管理” ——每个决策和操作均拥有辅助知识资源。
目标管理
目标管理在企业中扮演着推进器和领航标角色, 它提倡企业以公司员工为中心,人人参与管理,实现员工自我控制,将公司利益与个人利益有机结合,从而保证企业目标与员工个人目标一致性。
目标管理核心要素有四个部分:
建立完整目标体系:
从整个企业总目标开始,各部门、各岗位、各员工要围绕着总目标层层分解,由上而下逐级确定目标,最终形成一种链式完整目标体系。
制定目标:
有了目标体系后, 上级要帮助下属订立目标及工作计划,在此基础上明确绩效考核与奖惩方案,从而将目标与绩效考核有机结合,保证目标顺利完成。
组织实施:
目标订立以后, 管理者不是让员工放任自流,而应保持与员工经常性沟通,及时纠正任何偏离目标行为。
追踪检讨:
对各级目标完成情况要事先明确期限与评价标准,进行结果追踪与检讨,经过检讨保证目标管理链不出现“卡壳”与“断层”。
经理人在具体使用这个工具时要在实际操作中注意在目标与行动之间要避免“海市蜃楼”现象,即重目标轻行动。
目标管理工具在未来将促使企业远景目标→使命→价值观有机整合,从而最终实现企业由人治→法治→人文管理转变,使目标管理不再成为冷冰冰管理方法,并逐步发展成为具人性化管理工具。
平衡计分卡
企业要做对哪些事情才能真正成功?
如果企业仅拥有短期利润并不意味着可以长期发展?
那么什么样指标系统可以更全面、更及时衡量企业经营状况?
平衡记分卡为解决上述问题提供了答案,随着先行实践者成功,越来越多企业开始使用平衡记分卡进行业绩管理,它已成为了一个有效战略实施工具。
平衡计分卡指标系统由四部份组成,包括财务、客户、内部流程及学习和创新指标。
平衡记分卡作为管理理念核心是平衡和先导。
平衡是指追求短期效益和长期效益、财务指标和非财务指标、内部和外部平衡。
先导是指企业不仅要关注结果指标(财务指标),更要注重先导指标(非财务指标),即导致财务指标有效实现行动指标上,从而及时发现问题并进行调整。
国内企业应用平衡计分卡在以下三个方面要尤为注意:
使用范围:
平衡记分卡多用于业务单元(事业部)及公司层面考核;
重点突出:
根据战略及关键成功因素考虑每个指标层面重点指标。
指标关联度测算:
每个非财务指标应与最终财务目标达成有较强关联度。
平衡计分卡未来发展有两个趋势:
1)个性化。
企业在咨询顾问帮助下将会掌握如何设计具有个性化平衡计分卡,以实现对症下药。
2)复合型。
平衡计分卡理念将会渗透到战略业绩管理各个层面中去。
在形式上平衡计分卡将与其他考核工具相互融合,生成更先进及更有效考核工具。
ERP
所谓ERP,就是通过利用信息技术,实现企业内部资源共享和协同,克服企业中官僚制约, 使得各业务流程无缝平滑衔接,从而提高管理效率和业务精确度,获得盈利能力提高。
从ERP 功能来理解, 一个成熟ERP 系统必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本子系统和一个信息分析平台,并能实现具备物流、信息流和资金流过程控制等功能。
ERP 实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤。
五个阶段:
基础建设;
引进观念;
业务重组;
系统运用;
持续完善。
六个步骤:
方案规划;
项目组织;
全面培训;
原型定义;
数据准备;
系统切换。
这五个阶段和六个步骤互为穿插,不断循环,以保证ERP 项目成功。
对于现在企业管理者而言,任何投入必须产生回报,否则就是利润损失。
因此对于信息化投入,到底能给企业带来什么回报, 这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心事, 我想这也是这些年围绕着企业实施ERP 是是非非根本所在。
ERP 对企业来讲是一个至关重要组成部分,对于任何一个不断发展企业而言,现在不是讨论上不上问题,而是应该讨论怎么上,如何尽快实现问题。
而对于产品供应商和咨询服务提供者而言,现在更为重要是提供给使用者一个切实有效方法,以帮助他们真正从管理信息化中获得效益。
JIT 即时制管理
JIT(just in time)生产方式作为一种生产管理技术,是多种手段和方法集合,这些手段和方法从各个方面保证企业得以实现在制品库存减少、新产品开发周期缩短、人力资源节省、产品质量提高等基本目标。
JIT 管理核心思想是发现和消除系统中浪费及其根源,通过清除浪费,使系统效率和效益达到最大化。
JIT 生产方式基本方法可以概括为以下三个基本方面:
适时适量制造。
它依据拉动原理,生产系统上一道作业按照下一道作业所需要材料、时间及数量即时供应,以保证生产系统连续顺畅地运行。
生产同步化和生产均衡化是实现适时适量生产前提。
弹性配置人员。
根据计划生产量变动,弹性地增减各生产线作业人数以及尽量用较少人力完成较多生产,最终实现成本降低。
因此要求有训练有素, 具有多种技艺作业人员,即“多面手”,同时要有适当设备配置,便于一人看管多台设备或作业。
质量保证。
不良品存在不仅增加成本,也将严重影响生产连续均衡。
JIT 要求给予作业
现场员工处理问题责任,做到不将不良品移送给下道作业,确保产品质量,做到零缺陷。
JIT 作为一种管理工具,长期实践已证明其在企业管理中积极作用,随着我国企业运行机制日渐完善,越来越多企业重视并引进这一管理方式。
项目管理
项目管理是在有限资源约束下,运用系统理论和方法,对组织资源进行有效管理,以实现项目特定目管理方法体系。
项目管理是一种已被公认管理模式,而不是任意一次管理过程。
项目具有生命周期,项目管理需要建立围绕专一任务进行决策机制和专门项目组织,它不受现存组织约束,由各种不同专业来自不同部门专业人员构成。
复杂而包含多种学科项目,大都以矩阵方式来组织。
项目管理强调水平结构,与传统( 功能)管理交织成网状权责关系。
项目管理职能主要是由项目经理执行,项目经理在项目管理中起着非常重要作用。
项目管理主要步骤是:
起始过程:
包含定义一个项目阶段工作与活动、决策一个项目或项目阶段起始与否,以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去。
计划过程:
包含拟定、编制和修订一个项目或项目阶段工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施。
实施过程:
包含组织和协调人力资源和其他资源,组织和协调各项任务与工作,激励项目团队完成既定工作计划,生成项目产出物。
控制过程:
包含制定标准、监督和测量项目工作实际情况,分析差异和问题,采取纠偏措施。
结束过程:
包括制定一个项目或项目阶段移交与接受条件,并完成项目或项目阶段成果移交,从而使项目顺利结束。
96. 看板管理
看板管理能够扩展到今天应用范围,正验证了不同管理工具之间是有内在共同点这个道理。
看板管理具有形象、简洁、清晰、明确特点,运用好这一管理工具可以明显提高企业工作效率,从而创造经济效益。
某些时候,效率甚至可以是企业核心竞争力,如物流业、快餐业等。
从表面来看,看板管理要素是看板上明确内容,但这不是主要因素, 我认为比看板内容更重要因素是内容位置, 或者说是看板内容排列顺序。
井井有条,忙而有序,松弛适当是一个系统高效保证,做到这一点重要不在于做了什么,而在于按什么顺序做。
顺序是看板管理重要因素,但还不是核心因素,核心因素在于目标明确。
内容、顺序都是保障目标实现,如果目标制订得不尽合理或者不很明确,看板管理所服务目——效率就没有价值了。
看板管理这一高效管理工具在国内有一些应用,但并不普遍,对于应用状况可以简单概括为“四多四少”:
零星应用多,系统应用少;个人应用多,团队应用少;硬性指标考核应用多,文化理念建设用少;基层事物采用多, 高层决策用少。
在具体使用过程出现了重制订、轻落实,重指标、轻考核倾向, 这自然使得看板管理这一管理工具作用大打折扣,自然发挥作用就明显减少。
将这些倾向纠正后,看板管理是可以成为职业经理人一个有力工具。
目标明确,顺序合理,内容务实是看板管理发挥作用前提。
目标明确需要决策远见,顺序合理需要工作积累经验,内容务实需要职业者态度,这三点不正是今天国内职业经理人努力提高方向吗?
97. 供应链管理
所谓供应链即是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体功能网链结构模式。
通常,供应链设计以产品为中心。
在构建基于产品供应链时,主要有以下几个步骤:
分析企业内外部环境。
分析外部市场竞争环境,确认市场需求、产品类型及特征、市场竞争者等各因素;分析企业内部供需管理现状,寻找企业可能影响供应链设计各因素。
提出供应链设计项目,分析其必要性。
建立新供应链。
明确供应链设计目标;分析供应链组成, 提出基本框架,并对其进行可行性分析; 确定新供应链:
明确供应链成员组成、原材料来源、生产设计、分销任务与能力设计、信息管理系统设计、物流管理系统设计等。
检验供应链。
实现对供应链运行进行状态信息反馈,并加以改进、完善。
Internet、交互式Web 应用以及电子商务出现, 使得传统意义经销商功能将可能被全球网络电子商务所取代,这将改变现有供应链结构, 一些新型、有益于供应链运作代理服务商将替代传统经销商,并成为新兴业务。
98. 行业结构分析
行业结构分析是由哈佛商学院麦克尔•波特最先提出(1985),目在于确定行业利润水平基本决定因素。
有5 种力量被视为基本因素,决定了行业结构和相应利润水平——以及竞争适度对水平、买方和卖方力量、行业进入障碍、替代产品可得性。
由于这5 种力量相对大小不同,不同行业中会有不等利润水平。
竞争敌对程度——如果行业中有大量竞争者存在,那么利润水平一般会较低;如果竞争者建有大型生产设施需要加以利用,这往往会导致价格和利润下调。
卖方力量——如果供应商能够对某种重要资源施加控制,那么转换供应商成本将会很高。
买方力量——如果买方从某个行业购买了大量产品, 或者他们能够轻易地转换供应商,或者威胁进行后向一体化(购买供应商),那么买方就能够从该行业榨取利润。
潜代产品——对某个行业产品来说,既有直接替代品(如果房地产商提高新房售价,对出租房产需求就会增加),也有为同一笔开支而竞争间接替代品。
新进入者——即使某个行业很少有内部竞争,买方和卖方力量不强,并且几乎没有什么真正替代品,然而如果新进入者很容易进入该行业话,这个行业也很难获得高利润率。
标准战略制定方法认为,一旦企业明确了这5 种利润率决定因素,就可以出发去制定企业战略,让企业赢得超出行业平均利润率利润水平。
方法有:
1)试图影响5 种力量之一——例如,同力量强大供应商顾客、或竞争者结成战略联盟,或者设法降低替代产品可得性。
2)选择成为低成本供应商——提供与其他企业相同产品,但成本更低, 这就要借助于更加出色产品设计、生产、分销、或营销。
3)提供差别化产品(产品额外特色、表现、服务、声誉,或强烈品牌效应),有效地脱离竞争,使顾客愿意付出溢价购买。
当然, 一家进取型企业可能会制定一种包括了上述三种可选方法战略。
他可能会在寻求有利可图战略盟友同时,差别化他产品,谋求内部效率降低成本。
这样做法使企业竞争可以基于成本、或者判别化、或者两者兼有。
99. 全面质量管理
全面质量管理是企业为了能够在最经济水平上并考虑到充分满足顾客要求条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务,把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量活动构成为一体一种有效体系。
这一质量管理办法有两个核心。
其一是永无止境地推进质量改进,也就是人们所说持续不断地改进质量;另一个是追求用户满意目标,要不断地满足或超出用户期望。
质量是指“最适合于一定顾客要求”。
这些要求是:
产品实际用途;
产品售价。
在“质量控制”这一短语中,“控制”一词表示一种管理手段,包括四个步骤:
制订质量标准;
评价标准执行情况;
偏离标准时采了纠正措施;
安排改善标准计划。
影响产品质量因素可以划分为两大类:
技术方面,即机器、材料和工艺;
人方面,即操作者、班组长和公司其他人员。
在这两类因素中,人因素重要得多。
全面质量管理是提供优质产品所永远需要优良产品设计,加工方法以及认真产品维修服务等活动一种重要手段。
要有效地控制影响产品质量因素,就必须在生产或服务过程所有主要阶段加以控制。
这些控制就叫质量管理工作(Job of quality control)。
在组织方面,全面质量管理是上层管理部门工具,用来委派产品质量方面职权和职责, 以达到既可免除上层管理部门琐事,又可保留上层管理部门确保质量成果令人满意手段目。
质量管理工作必须有上层管理部门全力支持。
原则上,总经理应当成为公司质量管理工作“总设计师”。
100. 信息管理
信息管理在狭义上是对信息收集、整理、存储、传播和利用过程,也就是信息从分散到集中、从无序到有序,从存储到传播、从传播到利用过程。
信息管理程序和方法是:
信息采集。
信息采集要求真实、及时、系统、连续、适用,方法包括直接观察法、社会调查法、文献阅读法。
信息加工。
信息加工应按“鉴别—筛选—排序—初步激活”程序进行。
信息存储。
信息存储要求信息安全、节约空间、便于使用和更新。
信息存储包括登记、编码、排架和提供四个环节。
信息传播。
在企业或组织内部,有正式信息传播渠道和非正式信息传播渠道,在外部有电信、广播、电视、报刊、网络等。
信息利用。
要有意识地运用存储信息去解决管理中具体问题, 它是信息管理过程中最重要环节。
信息反馈。
其形式有正反馈与负反馈、纵向反馈与横向反馈、串行反馈与并行反馈。
未来,信息管理将会从单纯管理信息本身向管理与信息活动有关资源方向发展。
信息管理从辅助性配角地位向决策性主角地位转变,信息管理作用会逐渐显现,并将在社会发展中发挥越来越大作用。
101. 绩效管理
绩效管理是评价员工价值创造和提升员工个人技能过程。
公司对员工绩效管理实行目标管理,按直接上级考核下级方式进行。
考核结果将作为薪酬计算、升降依据,同时也是晋升/降职、调动、开展培训和调换工作或辞退主要依据。
考核结果更是员工总结经验教训、进一步改进工作、提高个人终生就业能力依据。
绩效管理核心要素:
绩效管理是一个完整系统,该系统包括如下几部分:
绩效计划:
即主管经理与员工合作,就员工下一年应该履行工作职责、各项任务重要性等级和授权水平、绩效衡量、经理提供帮助、可能遇到障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识过程。
动态、持续绩效沟通:
即经理与员工双方在计划实施全年随时保持联系,全程追踪计划进展情况,及时排除遇到障碍,必要时修订计划。
绩效评价:
纳入绩效管理体系考核则可在融洽和谐气氛中进行。
绩效诊断与辅导:
一旦发现绩效低下,最重要就是找出原因。
又回到起点——再计划:
完成了上述过程之后,绩效管理一轮工作就算结束了。
由“绩效考核”到“绩效管理”,虽两字之差,却蕴涵着管理理念深刻变革, 这种变革正日渐深入企业。
企业管理者和员工必须更新观念,跟上时代。
首先,实施绩效管理唯一目是帮助员工个人、部门及企业提高绩效, 它是管理者与员工之间真诚合作, 是为了更及时有效地解决问题,而不是为了批评和指责员工;其次,绩效管理虽表面上关注绩效低下问题,却旨在成功与进步;最后,绩效管理虽需平时投入大量沟通时间,却因防患于未然避免了日后“火灾”惨重代价。
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