上海某电厂全面预算资料.docx

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上海某电厂全面预算资料

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全面预算管理知识问答

为贯彻分公司（电厂）领导关于推行全面预算管理的指示的精神，在干部职工中广泛宣传全面预算管理的思想，根据自己搜集的资料和学习研究的体会，编写了这篇全面预算管理的文章。

文章采用问答的形式，共有十问答；前三问答为对全面预算管理概念的理解，再有四问答为如何编制预算，最后三问答是如何实施预算控制。

内容包括普及性的管理理论、我厂（分公司）实际情况和可操作性的管理方法程序。

一、什么是全面预算管理？

全面预算管理是以货币价值量的形式，反映企业一定期间内（通常为一年）全部生产经营活动的总目标和各项具体目标的行动计划管理。

它是企业经营决策的具体化，是企业全部经营活动计划数的说明。

对全面预算管理概念的理解，重点是以下几个方面：

1、理解预算的概念。

预算是决策目标的具体化和量化，包括编制预算、利用预算控制和预算差异分析三个部分。

比如我厂每年9、10月份开始，由计划专业编制全厂下一年度的生产经营计划（大修、更改、零购、发电量、厂用电率等等），在厂部批准后，形成我厂下年度的企业生产经营决策目标。

在计划的基础上把决策目标用货币表示出来，如大修费用预计3290万元，材料采购控制在1400万等就是预算的编制。

值得注意的是，有些计划好象是不能用货币计量的，如安全目标等；有人可能会认为这些就不是预算管理的范畴。

但是，假设我们能准确测定不同的安全事故的损失程度：

比如能把一次MFT的损失分解成电量损失、点火耗油、设备损伤、人工、竞价条件下电网的惩罚等进行精确的货币计量，安全目标也就可以用预算来描述。

所以企业几乎所有的生产经营活动都可以用货币的收支描述出来，从而可以纳入预算管理的范畴。

这也就是全面预算管理的全面性（全方位、全过程、全员）的表现之一。

预算控制是利用编制好的预算，对生产经营活动进行严格控制以完成预期的技术经济目标的过程。

对预算执行中情况的分析是由于预算与实际情况存在差异，要认真分析原因，找到控制的重点，必要时要对预算进行适当调整。

从上面的介绍我们可以认为预算编制是预算管理的前提，而预算控制和对预算执行中情况的分析是预算实现的保证。

同时我们也能理解预算管理本质上是管理从粗放的定性化管理到精细的定量化管理的过程。

2、理解全面的含义。

如果我们把企业的管理活动用系统论分析，我们可以认为整个管理系统是立体的，包括时间上的生产全过程、空间上的全部门，纵向上的全层次、横向上的全员。

系统中的关系错综复杂，信息极其丰富。

但是在系统中存在着一条主线，贯穿始终，那就是资金的流动。

由于资金的变化描述了企业的各种经济活动，资金也就成为各种管理信息的最全面、最真实的载体；同时由于预算管理的对象本质上就是资金的运动；因此理想的预算管理就可以对企业的各种活动尤其是管理活动加以控制。

所以说，全面预算管理不仅仅是财务管理的一种手段，而且处于企业管理活动中的“金字塔顶”。

诸如安全管理、设备管理、劳动用工管理、技术管理、行政管理、财务管理、工程合同管理、存货管理等都可以被它涉及涵盖，同时这些管理工作的高效和优化是全面预算管理成功实施的基础和保证。

3、理解全面预算管理的构成。

全面预算主要包括以下内容：

A、业务预算，即经营活动的各项预算。

电厂的业务预算以利润目标为起点，从销售预算开始，到生产预算，再到采购预算，最后到费用成本预算。

B、专门预算，指企业非正常经营活动的预算，一般是不经常发生的一次性预算。

如固定资产购置预算、技术更新改造预算、资金筹集预算、对外投资预算等。

对我厂来说主要是固定资产零星购置预算和更新改造预算。

C、财务预算，主要是资金收支的预算。

包括现金收支预算，应收电费等往来结算款项预算，直到最后用预计的财务报表（主要是预计的资产负债表、预计利润表、预计现金流量表三张预计报表）来体现预算的结果。

二、为什么要推行全面预算管理？

全面预算管理是国际上大集团、大公司通行的管理方法。

在我国，社会主义市场经济体制的建立和不断完善，以及现代企业制度与法人治理结构都要求企业全面加强管理工作，提高管理水平；朱总理在政府工作报告中多次强调从严管理，对企业尤其是国企改革提出了向管理要效益的要求；推行全面预算管理，既是实现以上目标的重要手段和保证，也是我厂在市场经济环境不断变化的形势下的迫切要求：

1、从大的方面讲，推行全面预算管理是实现“两个根本转变”—尤其是从粗

放型到集约型转变，贯彻党的十五大关于国企改革决定的精神的要求。

在电力市场初步形成的今天，我们电厂，作为一个企业，是市场经济中的一员，其存在的理由就是要有较好的赢利能力，即所谓的保值增值；同时创建国际一流电厂，财务指标如净资产收益率等是硬指标。

2、由于上海电力试点竞价上网，各电厂之间的竞争本质上是成本保本点的竞争。

随着竞价上网工作的进一步深化，可以预测，未来两三年内我们会感受到市场竞争的残酷甚至是生存的压力。

“凡事预则立，不预则废”，提高企业的竞争能力、降低我厂的成本费用水平已是迫在眉睫的工作，因此我们必须未雨绸缪，加强预算管理，提高企业的管理水平。

3、从责任会计的角度看，我们分公司就是总公司的利润中心，利润最大化是分公司经营管理的中心目标。

由于总公司将分公司的职工工资总额、奖金、福利待遇等，和利润、上缴、电费回收等每年下达的任务直接挂钩，导致利润的完成情况与职工切身利益密切相关。

而总公司每年下达的利润等指标往往是超负荷的，为了完成总公司的任务，我们必须事先测算，使企业的收入和支出处于受控状态。

一方面要积极开拓电力市场，提高市场份额和竞价电价；一方面要加强成本管理，深入挖掘成本潜力。

实际上就是通过全面预算管理来对企业的管理工作协调、控制和考核。

4、建立全面预算管理体系，可以把财务管理从事后的被动反映核算提前到事前和事中控制，使财务真正实现从核算型向管理型的转化。

在我厂财务管理的实践中，我们深受财务信息滞后之苦。

由于企业经营环境的瞬息万变，时效性差的财务会计信息的作用就要大打折扣，所以我们在经营管理中需要各种管理信息要有相关性、实时性、动态性。

实行全面预算管理后，我们可以根据科学有效的财务信息，精确测定企业经营活动的不同阶段、不同层次的管理目标，并在管理过程中及时实施有效控制，使得目标管理和过程控制密切结合起来；而不是目标与过程脱节，管理与生产背离；从而形成管理与生产的合力，确保经营目标的实现和管理水平的提高。

如我们可以根据预算执行情况，提高对财务数据信息的反映灵敏度，超前提出各种对策，从而掌握决策的主动权，而不是作“消防队员”，被动地四处救火。

5、实行全面预算管理，可以迫使我们真正提高各项基础管理工作的水平。

全面预算管理虽然处于企业管理中的高层次，却不是空中楼阁，而需要各项基础管理工作尤其是基础数据的扎实和精确。

比如我们必须能够准确计量各种管理活动对资金收支的影响，才能把它们用货币量化管理。

所以说，先进的预算管理与高水平的基础管理工作是相互依存、相互促进的。

有了预算，我们的每一项决策都能作到心中有数，都能事先准确测算它的风险程度，提高资金的使用效益，从而实现科学化的管理。

6、全面预算管理的建立可以使我们全部的干部员工都能明确企业的目标，并相应的自觉控制各项业务收支；可以协调我厂内部的各个部门、各个层面，理清轻重缓急，围绕核心目标，综合平衡各方面的工作；同时也可以考核、评价各部门、各岗位的工作业绩，有利于“效率优先，兼顾公平”分配原则的实施和理解。

三、全面预算管理有那些特点？

1、全面性，前已叙及，在此省略。

我们尤其要强调从预算的编制到预算的控制，整个预算管理过程均离不开全员的参与。

2、严肃性，也可以称为预算的刚性。

指预算一旦经预算委员会批准通过，就必须严格执行，超预算的行为除极少数经预算委员会批准可调整外，决不可以存在。

否则，花费大量心血编制的预算只不过是一堆废纸。

预算的刚性是把双刃剑，一方面对预算执行人员执行预算的行为具有很大的约束性，一方面对预算编制人员编制预算的精确度提出了高要求。

3、预算目标明确性。

明确的经营目标（在我厂即利润目标）是预算编制的前提，企业所有的预算范围内的工作都要围绕利润目标进行。

无目的的预算是毫无意义的。

4、全面预算管理具有动态实时的特点。

特别是实践中编制的预算几乎都是弹性预算或滚动预算，都非常强调对实际情况的敏感反映和根据实际情况做允许范围内的微幅自调。

不断的进行执行情况的差异分析，不断地完善和提高预算编制水平和加强对管理薄弱环节的控制；说明全面预算管理是渐进的、有阶段特点的。

5、预算与计划不同，同全面预算管理的约束性强、目标明确、完全用价值量来计量、综合性、控制性等特点相比，计划的特点是突出任务、大量的实物量计量（如250万吨煤、68亿度电、360个人等）、专业性强（生产计划、检修计划、财务计划、采购计划等等）、单项多、控制力较弱。

6、全面预算管理与财务管理的关系。

它本质上是财务管理的一种方法，不过已突破了传统财务会计的局限性，强调与其他管理活动的包容与综合，从而成为最先进的财务管理手段之一。

两者最本质的共同点是对资金流动的管理，同时两者的使用的信息来源都是会计核算系统。

7、全面预算管理与成本管理的关系。

我厂成本管理观念96年提出，从97年

开始着手开展，四年来取得了优异的成绩，每年成本管理贡献的利润都是千万元级的。

作为成本管理的直接参与和执行者，现在我们常有一种感觉：

成本管理的观念虽然已深入人心，但是成本开支没有达到全面的受控状态，很多时候靠干部职工的自我约束和厂领导大会小会的强调，有粗线条管理的感觉；同时由于各种管理数据预测的不足，成本指标下达时的指标准确性也未达到理想状态。

说实话，成本管理有点不能再深入提高的感觉。

在此形势下，厂领导适时做出了推行全面预算管理的决定。

就是要把成本管理向精细化的全面预算管理过渡。

所以全面预算管理是成本管理工作的深化和延伸，是更高要求的管理手段，是在有较好的成本管理基础上，积累了比较充分的管理数据后才能进行的。

四、编制全面预算的原则有那些？

1、以明确的经营目标为前提。

利润目标是我们编制预算的起点和终点。

2、要作到全面性完整性。

凡是和目标实现有关的业务都要被预算所包含，避免由于预算的残缺而导致目标的未实现。

而且各分预算指标之间要相互联系，相互衔接成为一个系统的整体，要钩稽关系明确，不能内部存在冲突，要实现全面预算的综合平衡。

3、预算要积极可靠，灵活主动；也可以认为是管理术语的最优原则和弹性原则。

预算指标不能过高，过高实现不了，等于废纸；也不能过低，过低了就失去指导和控制的作用。

预算要留有余地，分层掌握，避免在遇到突发事件时被动；要能够对各种变化主动灵活地适应。

编制预算的灵活性和预算管理的刚性是一对矛盾的统一体，关键是在实践中找到最佳结

4、责任明确原则。

编制预算，必须明确各分预算的责任部门。

把预算目标落到实处。

既不能存在该编而未编的预算指标，也不能有编了没人负责落实的预算指标。

实际上，从编制的原则我们可以更加深入地理解预算管理的特点，预算管理的特点是由编制预算时的原则决定的。

五、编制预算的方法有那些？

编制预算的方法很多，并且根据特点可以成对介绍，主要有固定预算和弹性预算（区别是是否考虑未来的经营活动变动的可能性）、零底预算和增量预算（区别是是否使用历史数据）、滚动预算和定期预算（区别是预算期的长短和各期之间的关联）、概率预算和定值预算（区别是是否考虑变量的变动范围）

结合我厂应用的实际，下面着重介绍弹性预算、零底预算、增量预算、滚动预算和概率预算。

1、弹性预算。

在编制预算时，把所有的成本划分为变动成本（单位成本固定，而总成本随产量变化而变化）和固定成本（总成本固定，单位成本随产量增加而减少）。

在我厂变动成本就是燃料成本和上交管理费、委托管理费；固定成本是其余的所有成本费用（折旧费、工资、修理费、材料费等等）。

变动成本根据业务量控制，固定成本根据总额控制。

在此基础上，可以编制利润弹性预算。

使用这种方法，可以避免对预算的不断调整而影响其严肃性；同时分析考核能建立在客观可比的基础上。

比如，年初预算发电量68亿的情况下，燃料为6亿元，结果年底实际发电量70.5亿而燃料成本为6.3亿，在分析时，因为预算已经突破，就会怀疑燃料成本控制的成功与否？

如用弹性预测，则可以每隔0.5亿度电设一次预算值，就能够避免这个问题。

2、零底预算与增量预算。

它重视对传统数据的利用，实际上是默认历史行为的合理。

即根据前几年的平均水平和预算期的情况，测定一定程度的增减幅度而编制预算。

如总费用在去年的基础上下降5%等等。

零底预算是指彻底不考虑历史水平，而是组织大量的基础研究，从根本上研究、分析每项预算的合理性和金额的大小。

在我厂，实行零底预算需大量的高水平的分析研究。

如某项工程成本，就需要我们的甲方预算，目前看是很困难的。

在实际工作中，增量预算和零底预算不过是两种编制预算的方法，并不是水火不容的。

所以在推行全面预算管理的初期，我们可以对我们有能力以零为基础研究的对象如办公费、差旅费、水电费、交际费等用零底预算法编制；对修理合同预算、材料预算等使用增量预算法编制。

3、滚动预算。

是为了保证预算的完整性和连续性，从动态预算中把握企业的未来；能够让各级管理人员始终对未来一年的生产经营活动做认真的分析和周详的规划；能够使预算与实际情况密切结合，不断修正与调整而不影响预算的刚性。

图示如下：

海分公司预算

2001年华能上

第一季度预算

第二季

度预算

第三季度预算

第四季度预算

实际下达执行预算委员会掌握

修订因素

预算调整和

预算与实际差异分析

客观条件变化

经营方针调整

2001

年华能上海分公司预算

2002年第一季度预算

第二季度预算

第三季

度预算

第四季度预算

实际下达执行

在我厂，编制滚动预算是必须的，因为电力企业政策性强，导致电厂的

客观环境不断变化，作为一个企业，要在市场经济的今天，能够持续的繁荣和不断发展，要把目前的管理和长期的发展目标相结合；总公司的利润指标至少年中调整一次；

总公司的年度利润指标往往在第一季度末才下达，而我们的控制要从年初开始；发电企业的季节性生产曲线和机组的大小修变化也导致编制一个全年固定的定期预算是不可行的，是被动的。

4、概率预算。

就是对可能的销量和成本、价格变动测定其各种不同可能性的概率，从而根据计算期望值来编制预算。

我厂由于成本、价格是可以掌握的，而由于竞价上网而导致竞价售电量会在一定幅度内变化，需要用概率预算的方法。

现举例如下：

概率

项目

最把

握

目标

最乐

观

最谨合计

慎

0.60

0.20

0.10

0.10

1.00

现货售电量（亿

KW时）

7.80

8.30

9.00

7.30

7.97

竞价平均电价

255.

265.

270.

250.

258.

（元/KKW时）

00

00

00

00

00

现货销售收入

1193

4399

2430

1825

2058

期望值（万元）

4.00

.00

.00

.00

8.00

当然，上面的例子与实践中还是有出入的，因为如果要精确的话，在电量的概率测定好后，电价应该针对每一个电量都有几个不同的数字来测算。

比如，60%的可能售电量是7.8亿，在此电量情况下，电价80%的可能是254元/KKW时，20%的可能是259元/KKW时；再测算出平均电价是255元/KKW时。

在此要强调指出，上述方法在实际编制预算时往往是同时使用的，各种方法之间存在着交叉、调整和结合，并不是只能一条路走到底。

六、全面预算体系

总16页

电费回收预算

燃料成本预算

存货库存和压库预算

大小修、节修、维护、设备送外修理等修理费用预算

资本预算

生产预算

工电电险务公旅

、供水保劳办差旧、、、、、、折资费费费费费

材

工

管理费委托管理

费等变动费用预算

交际费、财务费、环保费、土地费、税金、劳动保险费、工会团经费、公积金、无形资产摊销、待业保险费等固定费用预算

料耗

程

用预

合

算

同

预

算

燃

材

料

料

采

采

购

购

预

预

算

算

产品成本

预算

管理费用

用预算

、财务费

现金收支预算

预计现金流量表

预计资产负债表

预计利

润表

从以上预算体系中，可以看到我们需要编制的预算种类和各个预算之间的关

系。

现金收支预算、应收电费预算和最后三个预计的会计报表是财务预算，资本

预算在我厂指的是更新改造预算。

其余的都是业务预算。

七、什么是预算委员会？

它有那些职能？

为保证整个预算工作的顺利进行，需要设置专门的机构负责预算的编制并监督预算的实施。

组成人员结合我厂的情况，可包括主管经营领导，财务、计划和各生产部门的负责人。

实际上预算管理的职能可以归属目前存在的生产经营领导小组。

主要职能是制订和颁布有关预算制度的全盘政策，审查和协调各部门的预算申报工作，处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执，制订有关的考核和奖惩办法；批准预算，下达预算；随时检查预算执行的情况，并根据实际情况的变化，调整预算。

预算委员会对厂长负责。

我们在此有必要探讨我厂各部门在预算管理工作中的作用，我们结合全面预算的体系来说明，下面频繁用到的“负责”这个词，在此指搜集和提供编制预算的资料（如各种计划）、编制分预算、落实预算、控制预算；负责的部门是预算执行情况的被考核对象，也是所负责的预算业务的归口管理部门。

1、目标利润。

作为总公司利润中心的分公司，我们对利润目标好象没有影响力，因为它是由总公司每年年初作为任务下达的。

但是，总公司的利润目标很大程度上，会考虑我们财务部门在每年年初所做的财务计划。

如果我们提供的是对预算年度客观的分析，详细的资料，准确地判断和一些有技巧的解释；编制计划的原则是全面而充分地陈述困难，对提出的目标的完成适当留有余地。

那么总公司财务部门也没有理由不参照我们的计划。

所以，整个全面预算体系的第一步，目标利润由财务部门负责。

只有从一开始就掌握主动权，才能保证预算管理的顺利实施。

2、销售预算。

包括计划发电量、竞价发电量、厂用电率、竞价电价等由生产经营办公室负责，计划电价由财务部门负责。

销售预算需要以上内容的准确月度计划。

3、电费回收预算。

电费回收的现金是我们企业唯一的供血站，是现金收支预算的起点；总公司也把100%的电费回收率作为硬指标考核。

现代企业财务管理的观点认为现金的净流入量是最实际的，帐面的利润如果没有相应的现金流是毫无意义的。

它由财务部门在厂领导的直接关心下负责。

4、资本预算。

在我厂是更新改造支出和零星购置固定资产，由策划部计划和合同专业负责。

要根据成本效益的原则，合理确定各项目。

习惯上，认为资本性的开支不会影响利润，实际上这种观点大错特错，因为资本性的支出办理竣工结算后，马上就要通过计提折旧在几年内连续减少利润。

不过是“缓期执行”罢了。

5、生产预算中的燃料耗用预算由燃料部负责，燃料采购预算由策划部燃料专业负责。

燃料耗用根据煤的热值和机组出力、月度电量安排等按月编制；燃料采购预算主要根据燃料耗用预算合理安排采购资金、合理安排在途煤和厂存煤的数量按月编制。

6、修理费用的预算分两块，一是工程合同预算，由策划合同专业负责，分计划检修、维修维护等细目编制，最近财务部门和合同都在搞合同管理，已经分别积累了一定的经验和数据，不过要注意的是要加强部门之间信息的沟通，实现资源共享。

由于每年合同口子流出的现金多达几千万元，所以是控制的重点，需要排列更详细的付款计划、提供更严密的成本效益论证、加强事后的审计抽样监督和利用社会力量进行科学的评估论证。

还有另一块就是材料预算。

由于材料管理在最近是管理的重头，所以分别是材料耗用预算和采购预算由财务部和策划计划合作负责，材料压库预算由策划计划和检修部合作负责。

7、折旧、供电费、保险费、财务费、无形资产摊销、税金等固定成本和固定费用预算由财务部负责。

上交管理费和委托管理费等变动费用也由财务部负责。

8、办公费、差旅费（包括班车费、出租车费、车队费用、外地出差费用等）、交际费、消防费用等固定成本和费用由行政部负责。

9、劳务费、劳动保护费、工资、各种补贴（饭贴、车贴等）、奖金、劳动保险费、待业保险费、公积金、医疗保险费等固定的成本和费用由人劳部负责。

10、水电费（包括外购的电、热、水）、研究发展费、运输费、教育费、环保费（排硫费、排灰费、绿化费、盆花费、垃圾清运费等）、燃料管理费、土地使用费等固定的成本费用由策划部相关专业负责。

11、工会经费、团活动费、福利费由政工部门预算负责。

12、生活设施（污水管道、生活锅炉、非生产用空调、非生产电路等）的维修维护，食堂、浴室、医务室、招待所、洗衣房等运转的费用，办公用品等非生产物资的采购等可以采用委托管理协议的形式明确金额，由华齐公司负责。

因为如果用合同外包给三产，就要增加纳税环节，如果实报实销则缺乏控制。

同样，水渣分离设备和排灰设备也可以采用这种形式，委托粉煤灰公司管理，宁肯由主业作为外包工程的发包方，而付一定的管理费给三产。

否则就易成为管理的盲点和漏洞。

13、汇总的产品成本预算、费用预算、三张预计的会计报表由财务部门负责。

从以上预算管理中部门的职责上看，财务部门和计划部门处于突出的位置，这实际上是预算管理的是财务管理方法和来源于计划的特点决定的；同时我们也能看到预算管理基本包括了企业的方方面面，体现了全面性的特点。

八，编制全面预算的程序如何？

编制预算的流程图基本如下：

下达利润目标，批准、考核

分解和落实预算、

上报分预算编制方案、

提出要求和各项具体

反馈预算执行情况的与预算有关的计划

对以上有关问题具体说明如下：

1、利润目标必须由预算委员会根据总公司的目标确定后下达，然后由财务部门根据利润目标初步编制销售收入和成本费用预算框架

2、生产经营办公室和财务部根据期货电量和市场的预测情况，编制销售收入预算，经预算委员会批准后作为生产预算的前提。

财务部在销售收入确定后，编制成本费用预算控制总额，并报预算委员会批准后向分预算责任部门发布。

3、分预算部门首先搜集业务部门的需求，编制如检修费用计划、材料采购计划等各种集中反映业务部门全部要求的计划草案；再根据预算委员会确定的成本费用控制总额，结合历史水平和总公司相关的下达指标进行协调和分割；把编制好的分预算方案上报预算委员会；预算委员会批准后下达。

4、财务部门根据已经批准后的各项收入和费用分预算，编制电