管理学案例分析14632.docx

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管理学案例分析14632

管理学案例分析

案例分析：

１.春运期间的某省会火车站人山人海，候车室里早已人满为患，车站工作人员只好在广场上立起一个个开往各地车次的标牌。

开往南昌的XX次标牌下的旅客已经整装待发，挑着扛着挤着闹着乱作一团，这支队伍看上去至少有六列，早已不成队伍，大家烦躁不安。

离开车时间还有半小时的时候，一位20刚出头的女工作人员微笑地走来，不紧不慢地举起车次牌，声音不大却很悦耳地说：

“乘XX次到南昌的旅客请跟我走。

”于是，她身后的几百人便开始跟着她蠕动起来。

小姑娘头也不回地向前走去，顺着车站广场人群中间那少许的通道不慌不忙地走着，这样绕了一大圈之后，小姑娘的身后不再像刚才那么拥挤，队伍开始变得越来越瘦，越拉越长，秩序也越来越好。

绕场三周后，姑娘看到身后已是一列有序的纵队，她会心地笑了笑，走到离刚才大家排队不到三米的地方，叫开了铁门，旅客秩序井然地走进了站台。

问：

这位小姑娘的所为是否属于管理工作呢？

为什么？

答：

小姑娘所为属于管理工作，其实队伍之所以能到后面越来越整齐，就是利用了管理学和经济学上所说的“羊群效应”，“羊群效应”也称“从众心理”。

是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。

经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。

羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。

因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。

小姑娘就是“带头的羊”，后面的旅客在她的带动下自然而然的队伍就整齐了。

案例分析：

２.某大学管理学教授在讲授古典管理理论时，竭力推崇科学管理的创始人泰罗的历史功勋，鼓吹泰罗所主张的“有必要用严密的科学知识代替老的单凭经验或个人知识行事”的观点，并且宣传法约尔的14条管理原则。

后来，在介绍经验主义学派的理论时，这位教授又强调企业管理学要从实际经验出发，而不应该从一般原则出发来进行管理和研究。

在介绍权变理论学派的观点时，这位教授又鼓吹在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。

不少学生却认为这位教授的讲课前后矛盾，胸无定见，要求教授予以解答。

教授却笑而不答，反到要求学生自己去思考并得出自己的结论。

问题：

1.你是否认为教授的上述观点是前后矛盾的?

为什么?

2.在企业管理中，有无可能将管理原理原则与实践正确结合起来?

3.管理学究竟是一门科学，还是一门艺术?

答：

1、不矛盾，具体原因结合案例分析；

2、在企业管理中，能将管理原理原则与实践正确结合起来的；并结合案例分析；

3、

（1）、本世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之效的管理方法，已成为一门科学。

（2）、在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，采取适宜措施，高效的实现目标，所以管理是一门艺术。

（3）、学习管理知识能为培养有效的管理人员在管理理论知识方面打下基础，但仅靠背诵管理原则、原理进行管理活动，必然难以达到效果，甚至无效。

（4）、不学习管理知识，靠经验、凭直觉、碰运气，也难以取得有效成果。

（5）、联系实际说明。

案例分析：

３.一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。

开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。

没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。

农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。

走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。

孙子马上跳下驴，看着他爷爷。

两人决定谁也不骑。

两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。

农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。

两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！

问题：

你若是那位老农，你会怎么做？

答：

分析要点：

资源---驴；目的---赶集；决策者---爷爷孙子

案例分析：

４.武大郎经营一个烧饼店，每天生产80个，固定成本为每天21元（房租加设备，一个月630元），每个烧饼的可变成本为0.5元（包括人工、原材料、燃料等）。

烧饼店每天已有70个烧饼的订单，每个价格为0.80元。

最近有一礼品店要求用比较低的价格订一批货，如果价格为0.6元就每天订100个，价格是0.50元，就订200个，价格再高，一件也不要。

武大郎应该如何决策？

保本产量即为利润为零的产量，则有C=S=F+VQ=PQ，解得：

Q=F/（P-V），代入数值F=21，V=0.5，P=0.8可得，保本产量Q*=21/（0.8-0.5）=70件,即现有订单已经保本。

礼品店的订单价格0.5元时，可赚得利润为（0.5-0.5）*200=0,订单价格为0.6元时，可赚得利润为（0.6-0.5）*100=10，所以武大郎应接受0.6元100个的订单。

案例分析：

５.王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。

全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。

但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备（国外淘汰生产设备）的举措。

饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。

今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。

部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。

在他们看来，又有一项新举措即将出台。

晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：

¡°我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。

我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。

我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。

当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。

我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗?

现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。

会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。

因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。

但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。

事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。

二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。

因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。

王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：

大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。

现在大家举手表决吧。

于是会场上有近70%人投了赞成票。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

（1）王厂长的两次决策过程合理吗?

为什么?

（2）如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?

（3）影响决策的主要因素是什么?

答：

（1）决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。

决策是一个过程。

它包括四个步骤：

1发现问题（确定目标）；2拟定各种可行备选方案；3对备选方案进行评价与选择；4实施和审查方案。

从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。

第一次的决策合理，因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。

这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。

而第二次决策，引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。

由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。

（2）作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。

但由于个人决策受到有限理性──个人行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式）等的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下做出决策。

由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的可接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。

所以，在第二次决策时，王厂长应精心营造群体决策的氛围，引导群体决策成员积极参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。

（3）影响决策的主要因素有：

1决策者，如决策者对风险的态度；2决策方法；3决策环境；4组织文化；5时间。

决策方式的选择，主要视决策问题的性质、参与者的能力和相互作用的方式等而定。

案例分析：

６.新宇化工公司的目标管理（P111）

1.新宇化工公司为什么要推行目标管理？

推行目标管理有哪些作用？

2.从管理角度分析，目标管理有何特色？

3.新宇化工公司是如何按照目标管理的程序来操作的？

你认为在实际应用目标管理中还要注意什么问题？

答：

目标管理能够发挥企业各部门和全体职工的积极性，是一种全方位的管理，它可以取得全面的管理效果。

目标管理实际上也是一种参与管理制度。

在目标管理的实施过程中，它让全体职工参与管理，实行企业管理民主化。

目标管理是一种“主动”的管理方式，自觉地努力追求目标的实现，以积极的行动代替空洞的言论，以自我要求代替被动从属，以自我控制代替被人把持。

目标管理非常强调成果，注重目标的实现，重视目标的评定，因此也叫作“根据成果进行企业管理的方法”。

目标管理也是一种过程管理，其过程是不断循环，并不断提高的，实行目标管理应注意哪些没有成为目标项目的内容，有可能被忽视。

因此，为了能更好的贯彻目标管理应同时实行全面质量管理或多目标优化。

另外，目标之间有时会存在矛盾，应注意协调这方面的问题。

案例分析：

７.十五年前，宏远公司的总经理李诚志靠贩运水泥起家，凭苦干、借机遇发展到今天已是一个拥有几千万资产的民营大企业。

总公司现拥有一家贸易分公司、建筑装饰分公司和房地产公司，员工300多人。

自公司成立以来，公司的管理全靠李总个人的经验，从来没有通盘的目标与计划。

近年来，公司的日子愈发不好过了。

由于成本上升，市场竞争加剧，建筑分公司的创利逐年减少，处于略有盈余的维持状态。

贸易分公司也只是靠以前的家底维持公司的日常活动，大笔生意几乎没有了。

房地产分公司更是一年不如一年，房地产市场疲软，公司手里积压的几十套房产成为公司巨大的负担。

但公司也有一些发展的机会，如做小型柴油机的代理商；开拓市中心商业街工程，虽投入较大，但利润可观。

总之，摆在李总面前的困难很多，但机会也不少。

新的一年到底该干什么?

以后的5年、10年又该怎样发展？

该怎样制订公司的目标与计划？

李诚志总经理现在正苦苦思考着这些问题。

请阅读上面的短文后回答下列问题：

（1）宏远公司是否应制订公司中长期的发展计划?

为什么?

（2）如果你是李总，你该如何制订公司的发展计划?

答：

（1）尽管宏远公司已是一家具有一定规模的多元化私营企业，但与企业的决策民主化、科学化的管理要求还相差甚远；如果要想取得长久的生存和发展，就势必要对企业的内部进行彻底的规划和整改，对内统一战略指导思想，制定明晰的中长期战略发展方针和规划，进行准确的目标定位，完善职能管理机构、班子配置和人事编制，在抓好基本平台建设的基础上改革创新，才是最积极和最明智的做法。

（2）总体战略：

1）、根据经营环境和经营状况，结合企业内、外的有利条件，进行资源重组。

选择保留贸易公司和建筑装饰业务，放弃房地产业务，选择进入基础设施和柴油机代理行业，在十年内把宏远建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的多元化企业。

2）、建立核心领导团队，把由个人经验性决策转向民主科学性决策，减少决策失误。

树立正确的经营观念，日常多注意观察和借鉴兄弟公司的成功运作经验和方式。

使企业有长足的、稳定的发展空间，大力发展强化企业品牌和企业文化意识，锻造私营企业发展的核心竞争力。

3）、加强对专业技术人才的培养，全面提升企业在营销、设计、施工方面的综合能力，使其达到行业领先水平，提高企业的生存质量和进一步发展的能力。

案例分析：

８.北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。

他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。

因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。

首先他需要为公司的各部门制定工作目标。

刘总认为：

由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。

确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。

但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。

刘总感到很困惑。

根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程分析：

（1）刘总的做法存在哪些问题?

（2）他应该如何更好地实施目标管理?

答：

（1）目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。

根据目标管理的基本思想和实施程序，刘总犯了以下几方面的错误：

①对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。

②对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。

③在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。

④没有鼓励下属自我管理、自我控制。

⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。

（2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式：

①要有一套完整的目标体系。

目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。

不是由上级独自决定的。

制定的目标不要过高或过低。

一般目标要略高于执行者的能力水平。

②组织实施。

目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。

③检验结果。

对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。

④新的循环。

再制定新的目标，开展新的循环。

案例分析：

９.某分公司经理最近听了有关目标管理的讲课。

由于这次授课，使他越发热衷于目标管理，终于他决定引进这一概念。

他希望在本次幕僚会上能有所进展。

他重新估计这种制度在理论上的发展，列举将这一概念应用到本公司的优点，并要求他的下属考虑并接受。

然而，事情并不如他所想的那么容易，这次会议上提出了疑问。

财务经理想知道，有没有指令本部门在下一年度的目标？

该分公司经理回答说：

不，我没有，我在等待总公司告诉我他们对我们的期待什么，但是他们似乎对这事不甚了解。

那么分公司该怎么做？

制造经理询问着，他宁可希望没有指示可做。

经理说：

我想列举我对本公司的期望，对此没有什么神秘。

我希望销售额达到3000万美元；税后利润占销售额的8％；投资回收率15％；一个不断发展的规划于6月30日生效；随后我将列举未来的管理人员应具备的具体素质；今年年底将完成我们的XL型产品的研制工作；雇员流动率将稳定在5％。

幕僚对他们的上司如此明确而且自信地考虑这些可考核的目标大吃一惊，他们对上司希望实现这些目标的诚意也感到惊奇。

下个月我要求你们每一个人把这些目标转换成你们各自部门的可考核的目标，当然，对于财务、营销、生产、工程以及行政等部门的目标会有所不同。

无论如何，你们要提出你们的目标，我希望这些目标汇集起来就意味着分公司目标的实现。

根据案例所提供的情况，请回答：

（1）你认为分公司经理真正理解了目标管理吗？

（2）目标管理的具体过程是怎样的？

是否应做调整？

如需要，如何改进？

或根据以上案例内容试回答下列问题：

（1）分公司经理设置目标的方法是否是较好的方法？

你有什么建议？

（2）目标管理的优点要得到体现，分公司经理要注意哪些问题？

案例分析：

１０.每年到了春天植树的时候，京石公路石段长总是忙得不可开交。

这时上级机关组织大量人员来义务植树，由于没有经验，种下去的树有的不能成活。

石段长跑前跑后进行检查、指导，7天7夜都回不了家。

就是这样，种树的质量也并不高。

去年又到了植树的时节，石段长把专业植树队集中在一起，告诉他们：

“今年你们不要亲自去种，而是每个人负责200米路段，指导来义务植树的同志，树坑要由你们检验合格才能放下树苗，成活率由你们负责。

”这样做的结果，石段长把自己解脱出来。

晚上带领后勤人员送饭到工地，收集好人好事开展宣传鼓动工作。

这一年的植树任务比哪年完成得都好，事后证明，树的成活率也特别高。

根据案例内容请回答：

（1）从上述案例说明构成组织的关键因素是结构和人员。

（2）说明正确清晰的目标和适当授权的重要性。

答：

1、组织是创业的要素之一，必须建立有效的组织把人工与企业目标有机结合起来。

即要实现技术，人性与环境的有机结合，即是有优秀的人员同时便于人员发挥作用的结构，从而组成能集体作战且能实现企业目标的团队。

2.在组织起来，实现目标的过程规定了企业的活动，并对活动进行分类，制定这些活动的权力关系，责任分配等，即进过一个先分化，后整体化的过程，而不是企业领导人单枪匹马地蛮干。

植树开始只是一个石段长忙的不可开交，成活率也低。

而经过目标设定后，围绕整体，目标设定专业植树队个人的目标，并给专业

植树队员授权带领义务队员植树把好质量关，这样层层负责，责权分明，而自己解放出来，抓好后勤和宣传工作，促进整个植树活动的开展，取得了满意的结果，充分说明了适当授权，正确清晰目标是十分重要的。

案例分析：

１１.绿地公司是我国南方一家种植和销售荔枝和桂圆两大类水果的家庭农场式企业，已经开办了20多年，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这类水果。

公司目前已初具规模，积累了水果种植、存储、运输和营销的经验，能有效向海内外提供高质量的水果。

绿地公司主要开展三个方面的活动：

一是有一大批工人和管理人员在田间劳动负责种植和收获水果；二是一批高薪聘来的农业科学家，负责开发新品种和提高产量水平；第三类是市场营销活动，一批经验丰富、工作努力的销售人员负责走访各地的水果批发商和零售商。

绿地公司的管理一直没有制定太多的正式规则和政策，大家都很自觉地合作。

但现在公司业务扩展很快，有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。

公司请来的管理咨询人员指出他们有两种选择：

一是采取直线职能结构形式；另一是按产品来划分部门，成立两个事业部。

请根据上述材料回答如下问题：

（1）如果你是该公司的经营者，你将选择哪一种组织结构形式？

说明你的理由。

（2）画出你所设计的组织结构图，注明组织层次和部门划分。

案例分析：

１２.天诚会计师事务所是省内知名五大会计师事务所之一，现有员工130多人。

与其它会计师事务所一样，审计业务是其主力业务，同时也涉及税务、商务咨询等其它业务领域。

天诚会计师事务所实行主任会计师负责制，现任主任会计师李东毕业于财经大学会计学专业，担任此职位已经有5年。

天诚会计师事务所现有的组织结构分为两大块，委托服务部与支持部，如下图所示。

这种组织结构已经运作了五年，曾经大大推动了事务所的发展。

不过今天看来，面对更为激烈的市场竞争，李东也感觉到有些问题需要解决。

第一，虽然营销对公司的发展至关重要，然而在现有的组织结构中，营销部、人力资源部对业务工作的支持力度不够，业务部门与营销部门两者之间的沟通协调不足。

业务部门本来需要营销部门的宣传活动，需要其为发展客户做些有成效的工作，但营销部门对业务部门的工作并不是非常了解，他们的活动只限于对公司的宣传，而对具体业务却显然知之不多。

第二，在审计部，集中了公司一半的员工，业务量较多，部门主管不堪重负，员工开展工作的竞争气氛也不浓。

第三，李东感到，事务所现有大小事务都向他请示，由他负责，这对事务所长期发展极其不利。

根据以上案例内容试回答下列问题：

（1）天诚会计师事务所现有组织结构属于什么类型？

其缺点是什么？

（2）要解决天诚会计师事务所现有问题，其组织结构应如何调整？

案例分析：

１３.苏珊是美国西部一连锁店企业——冯氏超级市场的南方地区分部经理。

苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管8—12家商店的营业。

片区主管的职责包括：

确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收人和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。

有一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：

“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吗？

”苏珊应答：

“没有，什么事啊？

”“报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位”。

苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。

苏珊的关心并不是没有根据的。

查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前的职务上干了4年。

冯氏是从阿尔法•贝塔商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。

苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。

对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员，他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。

苏珊到哪儿去找这样一位能干的顶替者?

根据以上案例内容试回答下列问题：

（1）苏珊该采用哪一种渠道来招聘她所需要的这位片区主管？

为什么？

（2）假如选择内部招聘方式，你认为比较合适的招聘流程是什么？

答：

技能越高以及层次越高的职位，越需要在较大的范围内进行，如在区域性的、全国性的、甚至是跨国范围内进行。

发达国家进行的一些研究表明，职位的类型是决定使用哪一种招聘来源的重要因素。

例如，一项调查显示，对管理职位来说，使用得最多的是报纸广告，其次是私人就业机构；对专业和技术职位的招聘，使用校园招聘的组织最多，其次是使用报纸或者专业杂志广告，再次是私人就业机构；对销售人员的招聘，组织使用最多的是报纸广告。

招聘的范围和投入的力量也会由于组织的规模不同而不同。

一般来说，组织越大，招聘方面的工作越容易开展。

这是因为，组织越大，其在市场上的声誉就越大，应聘者就越有可能注意到它；同时，组织越大，在其组织内部进行内部招聘的可能性也就越大，可以从中挑选合适的人员来填补空缺的职位；此外，许多应聘者都认为，在大的组织中，有更多的晋升机会，即使是在同样的职位上，在大的组织，拥有的权力也会更大。

人员甄选是整个招聘工作的关键性一步，是结合面试结果、笔试成绩以及综合测试的结果等，对应聘者做出全面考核、全面分析和全面评价。

人员甄选考虑的内容包括德、智、体等各个方面。

“德”是所要考虑的第一要素，既要考虑政治素质又要考虑道德素质。

“智”是指一个人的知识、智慧和能力等，是全面考核的重点。

“体”是指人体的健康水平和对外界的适应能力，是应聘者所应具备的基础性条件。

应以以往的业绩为主要甄别项目，并注重面试者的潜质。

案例分析：

１４.某厂是一家大型的机器制造厂,全厂员工有一万人左右。

最近有几件事在厂部开会讨论时出现了分歧，