市场化改革方案 征求意见稿.docx

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市场化改革方案征求意见稿

中电投山西铝业有限公司市场化改革方案

（职工代表讨论稿）

为适应日益激烈的市场竞争形势，破除公司目前存在的体制机制弊端，巩固和扩大市场竞争优势，确保公司持续健康发展，根据党的十八届三中全会关于国企改革的精神，以及中电投集团和国际矿业关于山西铝业市场化改革的系列要求，借鉴行业优秀企业改革经验，决定开展山西铝业市场化改革，制定本方案。

一、目前体制机制方面存在的主要弊端

1．现行管理模式管理层级多、流程长、效率低，管理部门多、职能交叉、职责界面不清，存在行政化倾向，难以灵敏地对市场做出反应。

2．氧化铝核心地位不够突出，自备电厂运营水平与行业标准差距较大，矿产资源保障水平较低，外委检修范围较大、费用较高，专业优势发挥不明显，管理较为粗放。

3．审批权过分集中，审批链条长、流程多，权责利不对等，基层生产单位难以有效整合资源，缺乏解决问题的能力和动力。

4．公司人员流动、职务升降缺乏优胜劣汰的市场化竞争机制。

用工总量与先进企业相比较多，劳务派遣用工占比较高，存在一定法律风险。

5．分配机制无法发挥应有的激励作用。

员工薪酬该高的不高、该低的不低，没有拉开差距，收入没有充分反映贡献和绩效，不能有效调动员工工作积极性。

6.内部核算体系精细化管理还有差距，分厂、车间成本意识不强，缺乏对成本的有效管控。

二、市场化改革的指导思想

以党的十八届三中全会精神为指导，按照集团公司市场化改革的方向和要求及国际矿业的整体战略部署，结合山西铝业实际，通过改革管理体制，提高企业对市场的快速反应能力；通过深化用工、人事、分配机制改革，实现对成本有效控制；通过积极探索与民营企业合作的混合所有制形式，强化资源保障能力，不断提高企业市场竞争力和可持续发展能力。

三、市场化改革的目标

通过改革，建立充满活力、富有效率、更加适应市场要求、有利于科学发展的体制机制，形成市场反应灵敏，主营业务突出，管理重点明确，管理界面清晰，管理流程科学，资源保障有力，具有较强市场竞争力的竞争主体。

主要目标：

1.优化组织机构，实现扁平化、专业化、集约化管理，提高管理效率。

优化劳动用工结构，减少冗员，达到优秀民营企业的劳动生产率水平。

2.创新用人、分配、激励等管理机制，突出业绩导向，真正做到干部能上能下、人员能进能出、收入能升能降。

3.强化资源获取和开发能力，到2016年资源占有量达到亿吨以上，自供矿能力达到80%。

4.严格遵循市场规则，持续降低生产成本。

到2016年单位生产成本降至1650元/吨（按2014年可比价格），达到或超过优秀民营企业的成本控制水平。

四、市场化改革遵循的原则

（一）坚持依法依规，规范运作的原则

严格执行国家和地方政府关于国有企业改革的相关政策和法规，遵守《公司法》和《公司章程》的有关规定，认真落实集团公司铝板块改革试点工作要求。

（二）坚持民主集中制和公平、公正、公开的原则

改革方案要充分征求员工意见，经国际矿业和中电投集团审批，经职工代表大会讨论通过后实施。

（三）坚持改革、发展、稳定并重的原则

要正确处理好改革、发展、稳定三者关系，既不能因为改革影响企业的安全生产和员工队伍稳定，也不能影响企业正常的生产经营活动和项目推进工作。

（四）坚持统筹规划，重点突破的原则

在集团和国际矿业党组领导下，充分调研、统筹规划，把降本增效潜力较大、对标差距较大、对公司核心竞争力影响较大、能够较快见效的内容列为改革重点，着力突破。

（五）坚持循序渐进，先立后破的原则

注重与现有体制机制的稳妥过渡和衔接，把建立健全企业内部管控机制与精兵简政有机结合起来。

既要解放思想，勇于创新，又要实事求是，积极稳妥。

注重改革的可行性和可操作性，处理好时间与空间的关系，争取广大员工的理解和支持。

五、市场化改革的主要内容

市场化改革的方向是与市场接轨。

改革的主要内容，一是与市场化要求不相适应的管理体制，二是与市场化要求不相适应的管理机制，重点是用工、分配、激励机制等方面存在的弊端。

（一）体制改革

总体要求是：

整合职能管理、氧化铝生产、保障服务和矿山四大系统，优化组织机构，压缩管理层级，下移管理重心，精简岗位设置，实现管理的扁平化、集约化、专业化。

形成以氧化铝生产为中心，以能源动力、设备检修、供销物流和服务辅助为保障的“一个中心、四个保障”管理格局，构建充满活力、精干高效的管理构架，为降本增效、提高市场竞争力提供坚强的组织保障。

具体内容如下：

1.整合职能管理业务，精简管理机构

通过职能管理业务的整合，将职能管理部门由14个减少到9个，其中综合管理部门4个、专业管理部门2个、监督保障部门3个。

改革后设置的职能管理部门有：

办公室（太原办事处）、人力资源部、计划发展部、财务部、生产技术管理部、设备管理部、内控监察部、安全环保部、政治工作部（工会办公室）。

2.整合生产管理系统，突出主营业务

将与氧化铝生产工艺流程紧密关联的生产单位进行整合，成立氧化铝分公司，以增强氧化铝生产的系统性、协调性，促进氧化铝生产的专业化、集约化，突出氧化铝生产的中心地位。

3.整合服务保障系统，强化保障作用

（1）组建热电分公司，按火电行业标准实行相对独立管理，为氧化铝生产提供能源动力保障。

（2）组建检修分公司，逐步承担专业性较强的自主检修工作，减少外包检修项目和费用，建设专业检修管理和技术队伍，为氧化铝生产提供设备检修保障。

（3）组建供销物流分公司，整合采购、销售、物流及原燃物料入场采制样等业务，为氧化铝生产提供供销物流保障。

（4）组建实业公司，承担公司后勤服务、生产辅助、劳务组织、职业培训等工作，为氧化铝生产提供服务辅助保障。

4.压缩管理层级，管理重心下移

充实生产一线管理技术力量，强化生产经营单位和车间班组管理技术岗位的人员配备，突出生产经营单位和车间班组对生产、设备、安全、人员管理的主体责任。

压缩管理层级，逐步取消生产单位二级调度，强化公司级调度的技术力量，发挥对生产组织的总体协调作用。

5.加强矿山专业化管理，发挥自供矿优势

为强化公司资源获取和开发能力,增强矿业系统市场竞争力，充分发挥矿业权融资作用和矿业系统独立经营的优势，以公司现有矿业系统为基础，组建子公司性质的中电投山西矿山有限公司（简称“矿山公司”），负责山西铝业现有五台、宁武、吕梁矿的管理，以及后续资源获取与开发的运营管理。

矿山公司行政序列与山西铝业平行，由国际矿业按集团公司三级单位管理。

根据资源获取和资源开发的需要，加强与系统外优秀企业之间的合作，探索组建混合所有制形式合资公司。

（二）机制改革

坚持以市场和业绩为导向，建立健全干部管理机制、用工管理机制、考核激励机制、内部核算机制、外委项目自主承担机制。

1.干部管理机制

（1）公司领导班子成员的管理

完善任期内考核机制。

实行任期制和契约化管理，严格任期管理和目标考核，对年度或任期考核达不到履职要求的领导班子成员，免职或降职使用。

探索建立职业经理人制度。

制定科学规范、适应市场和企业管理特点的职业经理人选用标准和考核评价办法，逐步在矿山公司和山西铝业推广。

（2）中层干部的管理

完善中层干部培养、选拔、考核和退出机制，突出业绩导向，真正做到干部能上能下。

建立完善后备干部培养机制，按照公开、平等、竞争、择优、备用结合、动态管理的原则，注重在生产经营管理的实践中提升素质，在岗位上锻炼成才，同时抓好业务培训和岗位培训，扩大知识面，开阔视野，提高综合能力水平，逐步形成知识结构合理，专业素质优良、业务技能精湛的后备干部队伍。

加大中层干部竞争性选拔力度，原则上中层管理岗位全部进行公开竞聘，放宽中层干部岗位竞聘任职条件，突出基本能力素质和工作业绩，通过公开竞聘，确保有能力、想干事、干成事的干部竞聘到合适的岗位上。

健全干部考评机制，定期对干部队伍进行德、能、勤、绩、廉、学六个方面的考察，同时注重干部实绩，根据任期目标管理，做好经常性的跟踪考察，考察结果作为干部培养、使用、调整的依据。

完善干部退出机制。

提拔任用的中层干部试用期1年，试用期考核不合格的原职使用；连续两年目标任务未完成、所负责区域发生安全事故、绩效排名靠后、出现不适合任职情形的中层干部降职使用或免去职务；达到一定年龄的中层干部不再担任实职。

2.用工管理机制

按照控制总量、优化结构、优胜劣汰、能进能出的总要求，建立科学规范、与市场接轨的用工管理机制，激活人力资源，调动员工积极性和创造力，建设一支精干高效、素质优良、结构合理的员工队伍，为公司可持续发展提供人力资源保障。

（1）严格控制用工总量

实行严格的定岗定编制度，建立各部门、单位用工控制目标，将用工人数作为各单位的考核指标。

各部门、单位的工资额度与用工人数脱钩，实行“增人不增资，减人不减资”的机制，调动各单位节约用工的积极性。

按照精简效能、充实一线的原则，重新进行定岗定编，严格控制机关管理人员岗位设置和编制。

强化各生产经营单位专业管理、车间班组、技术技能职位的人员配备。

调整业务岗位职责，平衡各岗位间的劳动负荷，生产运行岗推行“运维合一”的管理模式。

通过优化劳动组织形式和人力资源配置，用两年左右时间将用工总量控制在1800人以内。

（2）积极优化用工结构

适度扩大社会招聘，增加具有较高专业技术技能和管理经验的员工数量；适当减少校园招聘的数量，院校毕业生招聘以减量提质为基本方向。

加强对劳务派遣员工的管理考核，优秀者可招聘为合同制员工，业绩、技能较差者要逐步予以清退，逐步减少劳务派遣用工人数和比例，规范劳动用工管理。

（3）完善员工退出机制

员工进出要增加竞争性选拔。

关键核心岗位要公开岗位职责和任职条件，严格按定岗定编方案和任职条件，通过公开竞聘进行配置。

进一步完善员工绩效评价制度，提高评价的科学性、准确性，深化评价结果的应用，绩效评价排名末位的员工退出工作岗位。

各部门、单位可以根据员工的工作绩效、工作行为等情况，将不合格或岗位冗余员工退出工作岗位。

（4）员工的分流、培训与安置

公司积极开发新项目，在企业发展中为员工提供职业发展平台。

公司鼓励各单位收回目前外委项目、扩大自主管理范围，拓宽员工分流渠道。

公司组建职业培训中心，为企业发展培养和储备人才，为各单位提供管理、技术、技能等方面的培训服务。

各单位退出岗位的员工，可以在其它单位以及新项目和收回的外委项目中双向选择竞聘上岗。

暂时无法上岗的员工进入职业培训中心，接受针对性培训，培训合格后通过竞聘再次上岗。

经两次培训仍然未能上岗的员工可解除劳动关系。

培训期间，培训人员按原岗位工资的一定比例发放岗位工资，不发业绩奖金和综合绩效奖金，不缴纳企业年金。

（5）扩大基层用工自主权

扩大各部门、单位主要负责人对其重要管理人员的选拔、任免建议权，以及一般岗位员工的选配、任免权。

各部门、单位在用工总量范围内，有权对缺员岗位提出招聘建议，有权辞退不遵守劳动纪律、不服从工作安排、不能胜任工作要求的员工。

3.考核激励机制

（1）工资总额管理

调整工资总额计提办法，山西铝业和矿山公司的工资总额主要与关键经营指标挂钩。

山西铝业的工资总额（含劳务费总额）与氧化铝产量、利润、安全环保及节能减排等指标挂钩，包括产量工资、效益工资、安全环保及节能减排工资三部分。

其中，产量工资根据氧化铝产量和吨氧化铝工资标准计提；效益工资根据剔除市场因素后认定的业绩考核利润的一定比例计提，如业绩考核利润为负，不提取效益工资；安全环保及节能减排工资根据安全环保、节能减排指标考核结果计提。

矿山公司的工资总额（含劳务费总额）与铝土矿产量、资源获取量、成本、安全环保及节能减排等指标挂钩，包括产量工资、资源获取工资、成本控制工资、安全环保及节能减排工资四部分。

其中，产量工资根据铝土矿实际产量与吨铝土矿工资标准计提；资源获取工资根据考核年度内新增资源获取量计提；成本控制工资根据铝土矿成本控制情况计提；安全环保及节能减排工资根据安全环保、节能减排指标考核结果计提。

（2）公司领导班子的考核激励

公司领导班子的薪酬按“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”的原则进行分配。

班子成员实行年薪制，由基薪和效薪两部分组成。

效薪与氧化铝产量、利润、安全环保及节能减排等指标挂钩。

公司领导班子的考核激励具体办法由国际矿业制定、考核。

（3）对公司内部单位的考核激励

调整生产经营单位的考核激励机制，对生产经营单位实行工资额度管理。

工资额度与产量（对产量影响）、成本（消耗）、可控费用、安全环保及节能减排等指标挂钩，根据指标完成情况核算工资额度。

调整职能管理部门的考核激励机制，职能管理部门的绩效奖金额度除与部门绩效挂钩外，还与生产经营单位的绩效、部门定编人数等挂钩。

调整生产经营单位的业绩考核周期，按月通报、季考核的方式进行考核。

（4）对员工的考核激励

①简化薪酬结构，突出绩效导向。

员工岗位工资只设薪级、不设薪档，薪级的提升主要以绩效和技能提升为考评依据，采用部门（单位）推荐、公司考核的方式进行，考核成绩达标的员工方可调整薪级。

②薪酬与业绩进一步有效挂钩。

加大绩效奖金占比，员工收入的增加主要依靠绩效提升。

调整员工绩效奖金核算方法，不同类型岗位员工的绩效奖金与其承担的指标挂钩。

其中生产类岗位与产量、主要技术指标、安全等挂钩，生产管理类岗位与产量、成本、主要技术指标、安全等挂钩，经营类岗位与成本、利润等挂钩，管理、辅助类岗位与主要管理指标、保障指标等挂钩。

各部门、单位自主分配业绩奖金、综合绩效奖金。

探索建立科学有效的评价和反映员工绩效的绩效管理体系。

③建立多样性、差异化的激励机制。

生产经营单位班子成员实行年薪制，年薪标准根据承担的生产经营责任大小确定。

效薪依据单位综合业绩目标责任书考核兑现。

职能管理部门中层干部根据承担责任大小实行分类考核。

部门正职的业绩奖金、综合绩效奖金依据部门综合业绩目标责任书由公司考核兑现，部门副职的业绩奖金、综合绩效奖金由各部门在核定的部门额度范围内，依据个人目标管理卡考核兑现。

一般员工业绩奖金、综合绩效奖金由各部门（单位）在核定的额度范围内，根据个人目标管理卡的完成情况考核兑现，不设上下限。

④拉大不同岗位、不同绩效员工间的薪酬差距。

提升基层生产管理人员的薪酬水平，车间主任的薪酬水平相当于或高于职能管理部门中层副职，车间主任、专工/值长、班组长的薪酬水平均有较大增幅。

合理拉大不同价值岗位之间的薪酬差距，收入向承担责任重、技能水平要求高的关键核心岗位倾斜。

拉大绩效优秀与绩效一般员工之间的薪酬差距，收入向绩效优秀的员工倾斜。

4.内部核算机制

以强化企业成本优势、提升企业竞争力为目标，结合改革后组织机构和管理界面的调整，完善和细化现有财务成本核算，在此基础上建立内部成本核算体系，进一步明确成本管理责任主体和考核主体，加大成本与薪酬挂钩的力度。

以原燃物料计划价格为依托，建立科学的成本指标体系；以费用管理责任为基础，建立归口分级、有效控制的成本管控体系；以财务成本管理为核心，建立完善的成本统计考核体系。

通过内部成本核算体系的建立和有效运行，显着增强全员成本意识，促进降本增效。

5．外委项目自主承担激励机制

结合外委合同梳理，逐步缩小外委工作范围，降低外委费用。

鼓励各生产单位及员工主动承担外委工作项目，调动各生产单位的工作积极性，优化管理，锻炼队伍，提高效率，增加效益。

公司与承担外委工作的各单位签订协议，按年度进行费用、质量、服务满意度等方面的综合考评，评价结果好于原外委单位时，按节约合同费用的一定比例给予年度分成奖励。

鼓励多劳多得，增加员工收入。

六、市场化改革的时间安排

市场化改革总体目标计划两年时间完成。

2014年开展相关调研和方案编制，完成组织机构调整、部分中层干部竞聘，以及劳动用工结构调整等工作。

2015年完成其他干部竞聘，实施新的干部管理机制、用工管理机制、分配激励机制、成本核算机制，以及人岗匹配工作，基本形成干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减的机制。

2016年进一步深化体制机制改革，对改革项目实施效果进行总结、评估、完善，巩固改革成果，基本实现市场化改革总体目标。