生产管理如何打造高效的团队.ppt
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生产管理如何打造高效的团队.ppt
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打造高效团队“团队”与与“群群体体”有有什什么么不同?
不同?
团队的条件是什么?
的条件是什么?
团队Team条件条件:
1自主性自主性2思考性思考性3协作性作性监督型领导监督型领导参与型领导参与型领导团队型领导团队型领导群/团体Group团队的的第第一一个个前前提提是是“自自主主性性”。
我我在在日日常常工工作作中中,有有没没有有主主动回回报(反反馈),主主动沟通沟通,主主动关切关切的的习惯?
参考作法厘清你的厘清你的“授权范围授权范围”与他的与他的“有效操作空间有效操作空间”。
重申他可以自主处理的权限并记录重申他可以自主处理的权限并记录。
确认他知道各项工作的确认他知道各项工作的“优先顺序优先顺序”(重要性)。
(重要性)。
和他共同讨论授权范围的和他共同讨论授权范围的扩张扩张与与缩减缩减。
时时提醒他未能自动自发的地方时时提醒他未能自动自发的地方。
团队的的第第二二个个前前提提是是“思思考考性性”。
会会不不会会对这个个问题点点寻求求对策策?
会会不不会会对自自己己的的工工作作定定期期提提出出流程改善建流程改善建议?
我我自自己己会会不不会会经常常发掘掘问题点点(原因、症(原因、症结)?
)?
参考作法检查每个人的检查每个人的新知摄取量新知摄取量包括阅读包括阅读和整理相关产业信息和整理相关产业信息。
要求各个员工检讨现有工作状况的要求各个员工检讨现有工作状况的缺失缺失,并提出他的并提出他的改进意见改进意见。
模仿他人模仿他人+改良优化改良优化=创新创新打破一些没有必要的打破一些没有必要的习惯习惯或或规定规定。
团队的的第第三三个个前前提提是是“合合作作性性”。
我我能能不不能能接接受受一一个个冲冲突突?
能能不不能能排排除除自自己己的的自自私私、自自我我和和自自大大?
能能不不能能在在有有原原则和和肯肯协作作的取向下与人沟通?
的取向下与人沟通?
检查检查公司公司/部门里部门里有哪些事情是有哪些事情是“自顾自自顾自”。
针对处理业务中针对处理业务中最难沟通最难沟通或或最难协调最难协调的部分,的部分,好好地解决好好地解决。
在生活中建立在生活中建立团队意识团队意识(e.g.问好问好/出入出入/用餐用餐/坐车等)。
坐车等)。
参考作法在工作中养成在工作中养成团队精神团队精神(e.g.不推诿不推诿/不扯不扯后腿后腿/不倡导英雄主义不倡导英雄主义/不强调个人奖金不强调个人奖金/不不隐藏信息等)。
隐藏信息等)。
冲突与绩效单位位绩效效冲突水准冲突水准ABC0开会前对敏感问题应先开会前对敏感问题应先个别沟通个别沟通。
不同的想法或意见可以不同的想法或意见可以交互发送参考交互发送参考,但须,但须说明你的事实依据说明你的事实依据。
经理人要培养自己的经理人要培养自己的人格魅力人格魅力,才可以抑制,才可以抑制冲突的激化冲突的激化。
凡是可以改善绩效的冲突都应该接受凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。
参考作法处理冲突的取向有原有原则无原无原则不不协作作肯肯协作作(抗争)(抗争)(自我(自我牺牲)牲)(团队协作)作)(妥(妥协)(逃避)(逃避)有争议性的问题可以先搁置有争议性的问题可以先搁置。
就矛盾、冲突的部分研究大家可以就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步让步”、“剥离剥离”或或“交易交易”的地方的地方。
对主要冲突要先寻找可以松动的对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步第一步”。
公司决定的就是对的公司决定的就是对的。
(。
(麦当劳语)参考作法停顿型组织断断层层断断层层断断层层断断层层部部门A部部门B部部门C部部门D部部门E参考作法强力要求下属与下属之间先强力要求下属与下属之间先自行自行解决问题。
解决问题。
不要动辄请示不要动辄请示。
再要他们在再要他们在你的面前你的面前协调讨论。
你注意他们协调讨论。
你注意他们不够团结的地方不够团结的地方。
对各个部门之间配合不力、支援不积极的事对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该例应该议处议处。
积压公文积压公文的弊病非得解决不可的弊病非得解决不可。
变动型组织项目(程序)目(程序)2项目(程序)目(程序)1项目(程序)目(程序)3项目(程序)目(程序)4部部门A部部门B部部门C部部门D部部门E我我坚信信经理理人人应该迈向向自自己己的的工工作作目目标,除除了了思思考考、计划划、辅导员工工、分分配配任任务、签署文件署文件以外,什么都不做。
以外,什么都不做。
美国管理文摘美国管理文摘参考作法总经理应总经理应公开宣示公开宣示项目经理的权力并项目经理的权力并鼎力鼎力支持支持。
项目经理应项目经理应主动链接主动链接各相关部门,各相关部门,紧盯紧盯他他们承诺的事,并指出们承诺的事,并指出最后期限最后期限(dead-line)。
)。
项目经理要项目经理要快速汇报快速汇报过程中的重要事故、过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈重要变动、重要瓶颈。
项目经理应将全盘意见做成项目经理应将全盘意见做成一览表一览表,并,并指出其中指出其中相克相克的地方,且提出最妥善的的地方,且提出最妥善的对应之道对应之道。
沟通的方向往上沟通没有往上沟通没有胆胆(识)往下沟通没有往下沟通没有心心(情情)水平沟通没有水平沟通没有肺肺(腑腑)GMPMPMSMSMFMFMABHK往上沟通时间安排安排+任何地点任何地点准准备对策策(答案答案):
一个以上一个以上优劣劣对比比+可能后果可能后果往下沟通了解状况了解状况(瓶瓶颈)+要求反思要求反思提供方法提供方法+紧盯过程程接受意接受意见+共共谋对策策+给予予尝试机机会会水平沟通主主动+体体谅+谦让自己先提供自己先提供协助助+再要求再要求对方配合方配合分析利弊分析利弊+双双赢结果果团队有有如如一一个个“冰冰山山”,看看不不见的的部部分分比比看看得得见的部分更重要。
的部分更重要。
共同目共同目标共共同同意意识与与共同共同责任任共同危机感共同危机感共识就就是是从从“共共同同危危机机感感”到到“共共同同目目标”的的“共同意共同意识与共同与共同责任任”。
不不管管是是“X理理论”还是是“Y理理论”;不不管管是是“工工作作导向向”还是是“人人际关关系系导向向”,都都是是以以“折折衷衷兼兼顾”为最最终目目标。
(布莱克-莫顿模式)乡村俱村俱乐部管理部管理(1,9)权威威服从管理服从管理(9,1)123456789低低高高关心工作关心工作987654321高高低低关关心心员员工工(9,9)全方位管理全方位管理(5,5)中庸管理中庸管理无无为而治管理而治管理(1,1)团队精神在各个生活过程中的教育与规范家庭家庭(伦理理)企企业(规章章)学校学校(纪律律)社会社会(秩序秩序)世界上没有两个人是完全相同的,但是我世界上没有两个人是完全相同的,但是我们期待每个人工作期待每个人工作时,都都拥有有许多多同同样的特的特质。
激励激励的基本步的基本步骤是什么?
是什么?
我我们的的通病通病在哪里?
在哪里?
第第一一步步要先要先肯定他人的作为或贡献肯定他人的作为或贡献我我们的通病就是只会批的通病就是只会批评,只会打,只会打压。
第第二二步步要能设法要能设法排除他人的限制或障碍排除他人的限制或障碍我我们的通病就是只会旁的通病就是只会旁观,只会看,只会看热闹。
第第三三步步要为他人的需求要为他人的需求提供方法与援助提供方法与援助我我们的通病就是只会放牛吃草,任他的通病就是只会放牛吃草,任他自生自自生自灭。
你有哪些你有哪些常用常用的的激励方法激励方法?
如果效果不大,又是因如果效果不大,又是因为什么?
什么?
物质方面物质方面你自己或你的部你自己或你的部门有有这笔笔“预算算”吗?
精神方面精神方面你每天至少你每天至少1020分分钟在部属在部属间走走动吗?
你常?
你常说“这是我的疏忽是我的疏忽”或或“这是我的是我的错”吗?
事务方面事务方面你会你会说“你有更好的方你有更好的方法法吗?
”(我想听听你(我想听听你的意的意见)方法其)方法其实不怎不怎么么样,你会故意,你会故意尝试吗?
言辞方面言辞方面你常夸你常夸奖你的手下你的手下吗?
(先称(先称赞,后指正)你,后指正)你告告诫后,会后,会给他改善的他改善的建建议吗?
人性方面人性方面你关心你关心过部属的精神状部属的精神状态与与身体状况身体状况吗?
你抒解他的?
你抒解他的压力或力或缓和他的和他的紧张吗?
表扬方面表扬方面只要是你手下的提只要是你手下的提议或表或表现,你会公开地指名称你会公开地指名称许吗?
上级方面上级方面你想到你想到过上司也需要被激励上司也需要被激励吗?
激励的激励的货币性工具性工具本薪本薪/津津贴/奖金金/分分红/股股权(股份)(股份)/无息无息贷款款/员工消工消费折扣折扣/子女子女奖学金学金/旅游旅游/互助基金互助基金/相相对保保险金金/相相对退退休金休金/住房住房优惠惠/给与交通工具与交通工具。
激励的激励的非非货币性工具性工具教育教育训练/考察考察/调迁迁/研究研究环境境(图书、设备)/职场氛氛围/工作工作扩大化与大化与丰富化丰富化/对谈交流交流/分分权/午茶午茶时间/家庭家庭访问与聚餐与聚餐/内部表内部表扬/公开嘉公开嘉许。
我我们在哪里?
在哪里?
我我们要去到哪里?
要去到哪里?
我我们要怎么做?
要怎么做?
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