海尔集团案例分析.pptx

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海尔集团企业战略案例分析C目录CONTENTS01海尔集团的简介02海尔集团的外部环境分析03海尔集团的内部环境分析04企业使命与战略选择05回顾总结CC01海尔集团的简介C01海尔集团的简介C海尔集团创业于1984年，是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。

在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，而是变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

C02海尔集团外部环境分析C02海尔集团外部环境分析宏观环境分析2.12.2行业结构分析2.3竞争对手分析C2.1海尔集团宏观环境分析2.1.22.1.12.1.42.1.3政治环境经济环境社会文化问题科学技术环境C2.1.1海尔集团政治环境分析中国视家电产业为民族工业，政府政策对家电产业的走向仍扮演着举足轻重的关键角色。

中国家电今后的产业政策方向是：

力推国内家电企业走向国际舞台，使家电工业从产品输出向资本乃至品牌输出转变。

中共中央关于制定“十一五”规划中明确要求加快发展先进制造业。

坚持以信息化带动工业化，广泛应用高技术和先进适用技术改造提升制造业，形成更多拥有自主知识产权的知名品牌，发挥制造业对经济发展的重要支撑作用。

C2.1.2海尔集团的经济环境分析党十七大的胜利召开，保证了我国今后改革的顺利进行和以经济建设为中心的既定方针的继续执行，中国经济的持续快速发展举世瞩目，人民收入不断增加，差距进一步缩小，人民购买力水平不断增强，因而可以保证对家电产品的充足需求；中国与世界其他国家交往日益加深，因而有广阔的国外市场前景，为家电行业的持续发展奠定了基础。

C2.1.3海尔集团的社会文化环境我国人口众多，分布不均，各地收入差距他也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。

但人口的城镇比例呈现持续上升的趋势，带动着总体的消费力的上升。

家电和电子、机械制造等行业关系相当密切，家用电器的消费率进一步增加，消费品由耐用型向高档化方向发展，普及率进一步提高。

现在，家电已经成为人们生活中相当重要的工具。

C2.1.4海尔集团的科学技术环境分析中国家电行业普遍核心技术缺乏，在目前“标准为王”的时代，拥有自己的核心技术对企业的发展至关重要。

未来家电企业的竞争，将集中表现在科技的竞争上，谁能掌握尖端产品的生产技术，谁就能占据市场的主动。

海尔一直实行自主研发和与高校、科研院所合作的方式来进行技术升级与创新C2.1.4海尔集团的科学技术环境分析海尔中心实验室是由海尔集团投资1.5亿元建成，拥有1万平方米的实验中心，直属于海尔集团公司，是海尔集团的质量控制、认证、检验中心，是目前国内家电行业最大的综合性检测基地。

该实验室拥有12个整机专业检测实验室与18个零部件专业检测实验室，可以完成500多项标准2000多个项目的测试，包括黑色、白色、米色家电的所有整机与零部件测试。

海尔与德国、日本等国际一流科研机构及清华大学、西安交大、上海交大等国内一流科研院所达成了多项产学研合作意向，这些合作正式实施后，必将进一步增强海尔的高科技创新实力，提高我国整个家电行业的市场竞争力。

C2.2行业结构分析行业新加入的威胁2.2.1替代品的威胁2.2.2购买商讨价还价的能力2.2.3现有竞争者之间的竞争程度2.2.4购买商讨价还价的能力2.2.5（中国海尔集团）C2.2.1行业新加入的威胁我国家电产业的发展已有20多年的历史，产业结构日趋完善，而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电业受到持续价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。

但现有厂商相互渗透其他产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如东芝、海信、美的、TCL进入冰箱业，西门子进入电热水器领域等等，对海尔产生了一定的冲击。

至于小家电行业由于进入门槛低，标准限制少，投资较少，生产线建设周期短以及较高利润等特点，因此受到新进入者的威胁更大。

所以从目前整个产业业态来看，白色家电产业的潜在竞争者威胁较大。

C2.2.2替代品的威胁世界上有许多东西都可以替代，但有替代的可能并不见得就发生替代。

替代品是否产生替代效果，关键是看替代品能否提供比现有产品更大的价值/价格比。

所以，替代产品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限制，进而限制行业的收益。

用经济学术语来说，替代品影响着行业的总需求弹性。

如果替代品能提供比现有产品更高的价值或价格比，并且买方的转移壁垒很低，即转向采购替代品而不增加采购成本，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。

C2.2.3购买商讨价还价的能力海尔建立了全国性自有营销网络，相对于多数需要依靠各地的销售商的家电企业来说更具有竞争力。

但即使是厂商自建的销售网络目前只能覆盖到大中城市，三、四级的城市及农村地区还得主要依赖区域销售商。

因此，厂商一定程度上要受销售商的控制。

此外，家电领域同质化现象严重，生产的厂家、买者的议价能力大。

购买商还可能会要求降低产品价格，提高产品质量和获得更多的优质服务，其结果是使行业竞争更加激烈，导致行业利润下降。

从本质上来说，购买商的议价能力与供应商的议价能力是相反的。

C2.2.3购买商的讨价还价能力在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位：

（1）购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。

（2）购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商。

（3）转换其他供应商购买的成本较低。

更有可能进行谈判以获得最佳价格。

（4）购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格。

（5）购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者。

（6）购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。

（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。

C2.2.4现有竞争者之间的竞争程度01众多或势均力敌的竞争对手从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的和西门子，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。

此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。

02政府及社会约束近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮，再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。

政府出台刺激消费的政策将拉动国内家电需求，促进行业增长。

C2.2.4现有竞争者之间的竞争程度03高固定成本由于人民币汇率上升，劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因，势必引起家电行业的固定成本的上升，企业为了降低单位产品的固定成本增加产量降低售价，从而产生引发价格战的风险，加剧行业竞争。

04产业增长形势全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，而2000年苏宁、国美、三联三家企业销售总额仅为100亿元人民币左右，仅占了3%的份额，这说明市场还具有扩展空间。

同时家电销售市场总的来说已进入买方市场，但在具体某一时间，某一地点，某一商品领域仍存在很多空白。

企业的积累都来之不易，成熟的商家应该尽可能去发现和填补这些空白点。

C2.2.5供应商讨价还价的能力01供应商集中程度和数量的多寡家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。

家电生产的供应商可能会通过扩大生产来降低争取市场，如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，那么他们的竞争中式很不利的。

02供方的产品是否具有特色国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而且海尔要面对的都是世界家电业的巨头，如果海尔与这些同行正面交锋，无疑是鸡蛋碰石头，将会输的很惨烈；这点海尔有着非常清醒地认识，所以海尔一开始就将产品重点放在了窗式空调、小型冰箱和酒柜上，应为这些产品是哪些行业巨头不大重视的。

C2.2.5供应商讨价还价的能力03供应方的市场地位在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机排名第三。

对全球厨房家电品牌进行排名中，海尔成为继惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星的全球第六大家电品牌。

C2.2.5供应商讨价还价的能力04供方所提供的投入要素其价格构成了买主产品总成本的比例:

家电行业价值链：

研发采购制造物流营销服务客户家电生产的供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。

如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，采购总成本影响到价值链。

它的利润就会由于供应商的行为而降低。

该行业集中程度较高，家电产品的销售被国美，苏宁等少数供应商垄断。

但是家电生产商会担心提价会减弱自己的行业竞争力和失去部分的市场分额，对提价可能会采取审慎的态度，尽量用其他方式应对在原材料方面的压力。

但总体来说家电价格提高所难免，供应商供货价格也在这种不理想的营商环境下迫于加价。

因此中国家电业供应商讨价还价能力还是相当强的。

C2.3竞争对手分析：

西门子德国西门子（SIEMENS）股份有限公司是欧洲最大的电器电子公司，是世界十大电子公司之一，是世界排名第四的家用电器制造商。

西门子公司是以生产电子和通讯产品、能源及工业设备、交通和医疗器械为主的综合性集团公司，业务遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲190多个国家，在全球27个地区拥有39家工厂，其生产的家电产品和通信产品，均享有国际盛誉。

以下具体介绍西门子。

C2.3竞争对手分析：

西门子01未来目标：

西门子家电在中国的目标是：

成为中国家电业最具竞争力的品牌这个目标的内涵是：

以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，尽可能满足消费者的需要。

以“质量第一，数量第二”的方针平衡规模与效益的关系，以坚持规范有序的市场秩序，保障品牌对于客户的利润优势，建立客户对品牌的绝对忠诚，使客户为我们的合作而感到愉快。

C2.3竞争对手分析：

西门子02假设西门子家电在进入任何业务前，都会思考清楚，自己是否在该领域具有创新的能力和知识储备能够支持长期的存活，这块市场又能否提供足够的利润，让自己的经营模式可持续。

也就是说，在西门子家电的产业角色设定中，具有产品的领先性和合理的利润率是必须优先考虑的，尤其在进入一个新兴市场时，它可以为此暂时放弃规模的追求，拒绝那些竞争方式不够成熟的产业。

C2.3竞争对手分析：

西门子因此，西门子家电进入中国时，首选的是白电当中的冰箱和洗衣机市场。

冰箱是西门子在欧洲的王牌业务，旗下的博世和西门子两个品牌的市场占有率长期占据全欧前两位，技术与设计都具有强大的竞争优势。

对比中国家电行业的其它领域，冰箱产业经过几十年的发展，无论消费者的心态还是产业成员之间的竞争方式，都相对稳定成熟。

虽然也有新旧品牌此消彼长，但是少有电视或微波炉产品那种“自杀式”的竞争，导致全行业陷入低利润、货品化的境地。

C2.3竞争对手分析：

西门子03现行战略：

以信息技术为核心的新经济时代给每个传统企业提出了新的挑战。

西门子公司充分认识到了新经济对于公司的战略意义，以及未来的市场竞争必将从以“效率”为核心的规模优势竞争转移到以“速度”为核心的创新优势竞争，而在此过程中，信息技术应用是形成未来战略优势的关键，并将最终导致传统产业的结构转变但是西门子公司又处在一个传统产业领域，为了适应未来竞争的要求，西门子提出将自身核心能力定位在基于新技术的“全集成自动化”。

从西门子公司近十几年来的发展来看，正是这种成功的战略定位以及随后的战略转型为西门子带来了巨大成功，形成了技术领先的核心能力，进一步扩大了品牌效应。

C2.3竞争对手分析：

西门子业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，尽可能地满足消费者的需要。

通过全球统一技术标准，西门子已经建立起了全球研发网络，中国的研发机构与全球研发网络实现了联网和资源共享服务优势：

西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流机制。

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