波特的一般竞争战略(new).ppt

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一般竞争战略一般竞争战略一般竞争战略一般竞争战略迈克尔迈克尔波特波特1.出生于密西根州出生于密西根州2.1969年年，波特在普林斯頓大，波特在普林斯頓大学获得大气与机械学获得大气与机械工程学位工程学位3.七三年，七三年，荣获荣获哈佛大哈佛大学经济学学经济学博士，博士，并并入主哈佛入主哈佛商商学学院，成院，成为为哈佛有史以哈佛有史以来来最最年轻年轻的教授，的教授，当时当时他他只有二十六只有二十六岁岁4.1983年，年，里根里根政府政府邀请邀请波特波特进入进入美国产业竞美国产业竞争力委员会争力委员会5.波特也是波特也是许多国家的顾问许多国家的顾问；印度、；印度、新西兰新西兰、加拿、加拿大、葡萄牙等大、葡萄牙等国家国家，皆聘请皆聘请他他带领国家经济政策的带领国家经济政策的研究研究MichaelEPorter一般竞争战略一般竞争战略追求多种基本战略追求多种基本战略集聚战略集聚战略标歧立异标歧立异成本领先成本领先竞争战略的选择竞争战略的选择第一章竞争战略的选择1.竞争是企业成败的关键。

竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位，其旨在针对产业竞争的各种作用力建立有力的，持久的地位。

2.竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值，或者在提供同等效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。

竞争战略选择的两个中心问题1.1.由产业长期盈由产业长期盈利能力及其影响利能力及其影响因素所决定的产因素所决定的产业吸引力业吸引力两个中心问题两个中心问题2.2.决定该产业内决定该产业内相对竞争地位的相对竞争地位的因素因素第一节产业吸引力决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力，即竞争战略的选择要着眼于选择正确的产业和比对手更深刻认识决定产业吸引力的竞争规律五种竞争力。

五种竞争力。

这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构产业结构。

如图1：

产业结构因素第二节相对竞争地位竞争战略的第二个中心问题是企业在其产业中的相对地位。

企业的定位决定了它的盈利能力是高于还是低于产业的平均水平，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的情况下，定位合适的企业仍然可能获取很高的投资收益率。

一、三种基本竞争战略如图：

竞争优势和竞争景框相结合即可导出三种基本竞争战略1，成本领先战略：

成本领先战略要求公司积极建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

为达到成本领先，要在管理方面加强成本控制，使成本低于竞争对手，获得同行业平均水平以上的利润。

成本领先者不能无视歧异战略。

eg:

德州仪器、戴尔要求企业成为成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。

2、标歧立异战略标歧立异战略又称差异化战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，将所提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西，比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品或在销售上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。

歧异经营赖以建立的基础是产品本身、交货系统、营销渠道及一系列其他因素。

决不能忽视对成本低位的追求：

eg.五谷道场如果存在多种为客户广泛重视的特质，产业中将可能不止一种的成功歧异战略。

3、集聚战略集中战略又称目标集聚战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一细分市场上的一种战略。

或者说企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。

两种形式：

成本集聚和歧异集聚企业的目标市场与其它细分市场毫无差别，那么集聚战略不会成功：

eg.皇冠可乐二、夹在中间一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被称为夹在中间。

通常企业必须在几种战略之间做出选择，否则将陷入夹在中间的困境。

同时获取成本领先和标歧立异的竞争地位，通常是相互抵触的。

因为标歧立异本身通常是成本高昂，成本领先要求企业产品标准化，降低营销费用等，而不得不放弃歧异性。

采取集聚策略的企业一旦已经控制了目标市场，往往难以抵制导致其基本战略含混不清的诱惑力，从而陷入夹在中间的境地。

集聚战略包含故意限制其潜在的销售额。

成功可能会使实施集聚战略的企业忘记了它成功的原因，为了增长的需要而折中其集聚战略。

eg：

拉克航空公司。

三、产业演化、组织结构和基本战略结构变化能够改变一个产业内基本竞争战略之间的相对均衡，因为它能改变一个基本战略的持久性。

eg：

汽车产业（Ford、GM）每一种基本竞争战略都意味着取得成功需要不同的技能和要求，它们一般又转化为组织结构和组织文化上的差异。

成本领先通常意味着严格的控制系统、管理费用最小化、对规模经济的追求、对学习曲线的贡献以及对节俭、纪律和细节的注重等等。

eg：

沃尔玛、富士康歧异战略则表现为对鼓励创新、发挥个性及承担风险等的注重。

eg：

Google、苹果第二章成本领先战略在在70年代，随着经验曲线概念的普及，成本领年代，随着经验曲线概念的普及，成本领先战略已经逐步成为企业共同采用的战略。

实现成先战略已经逐步成为企业共同采用的战略。

实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。

要达到这些目的，必须在成本控制上进行的成本。

要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。

的任务。

一、成本领先战略的适用条件o市场需求具有较大的价格弹性o所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定了企业的市场地位o实现产品差异化的途径很少o多数客户以相同的方式使用产品o用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品o如：

戴尔、富士康、西南航空二、成本驱动因素成本驱动因素，即影响成本的一些结构性因素。

若干个成本驱动因素可以决定一种既定活动的成本。

十种成本驱动因素决定了价值活动的成本行为，它们是：

规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。

没有一种成本驱动因素，如规模曲线或学习曲线等会成为企业成本地位的唯一决定因素。

十种成本驱动因素o规模经济：

不经济o学习：

eg：

安排改变、进度改进、劳动效率提高等o生产能力利用模式：

eg：

季节性周期性供求变化o联系：

eg：

价值链内部联系、企业与供应商之间的联系o相互关系：

eg：

姐妹业务单元、专门知识o整合：

一项活动的的纵向整合程度可能影响其成本o时机选择：

eg:

首创品牌、经济周期o自主政策：

eg：

产品造型、服务水平、交货时间等等o地理因素：

eg：

劳动力成本o机构因素：

政府法规、免税期图：

一个耐用消费品生产企业的成本驱动因素三、成本优势企业获取成本优势有两种主要方法：

控制成本驱动因素。

企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势重构价值链。

企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品。

1.控制成本驱动因素o控制规模：

o控制学习：

利用学习曲线进行管理；保持学习专有，即控制信息的传播、保留骨干雇员等o控制生产能力利用率：

均衡产量（淡旺季定价、营销活动）o充分利用联系：

o控制相互关系：

共享适当的活动（多元化企业）o控制整合：

系统的考察整合和解散整合的可能性o控制时机：

率先行动者和迟后行动者的优势（专利、经营地点）；在商业周期中选择购买时机（经济危机时并购）o控制自主政策：

技术投资；避免华而不实o控制地理位置：

地理位置最优化o控制机构因素:

不要把机构因素视作一成不变2.重构价值链o不同的生产工艺o自动化方面的差异o直接上门推销而不是间接销售o新分销渠道o前向或后向整合o新的广告宣传四、成本战略的风险o技术进步改变了经济规模，比如柔性加工系统的出现、电子商务的出现。

o新加入者的模仿新加入者学习成本低，改变了经验曲线o注意力过分专注于成本没有发现消费者的需求变化，比如福特汽车o难以和采用其他战略的公司保持足够的价差o反倾销的威胁附录：

福特汽车的案例20年代福持公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合、采用高度自动化的设备、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本化措施等，取得过所向无敌的成本领先地位。

然而当人们收入升高后、市场开始偏爱有风格的、舒适的汽车而不是传统的T型车。

而福特公司曾为把传统车型的生产成本降至最低付出了巨额投资，福持公司的战略调整面临极大代价。

第三章标歧立异如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西，那么它就具有了有别于竞争对手的经营歧异性。

标歧立异战略是要通过价值链为买方创造价值，即企业借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。

Eg：

索尼、苹果、耐克、海尔、西南航空、戴尔一、差异化战略的适用条件o有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。

o消费者对产品的需求是不同的。

o奉行差异化战略的竞争对手不多。

o星巴克、苹果、奔驰二、歧异性来源o来源于企业的价值链：

实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源，eg：

原材采购和其他投入能够影响最终产品的性能（喜力、米其林）；发货后勤系统能够影响发货速度和稳定性（联邦快递）；独特的产品设计（三星、苹果）o来源于活动的广度或竞争空间：

（1）广度（花旗银行、宝洁）

（2）竞争空间：

在任何地方满足买方需要的能力；设买方服务点；产品设计的通用性，简化买方的维护等等（eg：

加油站、麦当劳、售后服务中心、T型车）o来源于下游：

通过企业的销售渠道增强声誉、服务等等，eg：

服装或汽车的专卖直营店图：

有代表性的歧异来源三、独特性驱动因素独特性的这要驱动因素可以按其显著程度排列如下：

o政策选择：

提供的产品特点和性能；提供的服务；从事一项活动时所采用的技术等等o联系：

价值链内部或供应链（销售与服务的协调：

eg、华为）o时间性：

博士伦（先发优势）、三星（后进优势）o位置：

银行ATM、麦当劳o相互关系：

汽车金融o学习：

生产制造过程中的质量保证o一体化：

增加一体化（形成的新的价值活动）；减少一体化o规模：

美国赫兹汽车出租公司o制度：

Google四、歧异之路独特性如果对买方没有价值，就不可能经营歧异性。

一个成功的标歧立异企业要能够找到创造买方价值的途径，从而使获得的溢价大于增加的成本。

企业通过两种途径来创造买方价值：

降低买方成本提高买方收益例如：

信誉、低耗电冰箱、高清电视机、奢华服饰、高科技的设备1.增加独特性来源o在价值链中增加经营歧异性来源o使产品的实际使用与使用意向一致：

宜家家具、百事可乐o用价值信号加强使用标准：

（价值信号：

买方如何认识显现出的价值尺度；使用标准：

什么创造了买方价值）如图：

广告与产品差异化的关系o将产品与信息紧密联系在一起通常能增强经营歧异性：

万宝龙名笔广告密度广告密度差异化程差异化程度度3.5%极高产品差异化1.0%3.5%高产品差别化1.0%中度差别化2.重构价值链o一种新的分销渠道和销售方法：

eg：

好丽友o向前整合以替代买方市场或消除渠道：

戴尔o向后整合以控制产品质量的决定因素o采用全新程序的技术：

精益生产五、歧异持久性o企业独特性来源具有壁垒：

专有的学习、联系、内部关系、先行者优势o经营歧异性方面具有成本优势：

戴尔o标歧立异具有多重来源六、标新立异战略的风险o与成本领先公司的价格差异太大顾客选择替代o顾客对歧异需求的下降中国人的自行车、欧洲人的汽车、家电质量