QC七大管理手法.docx
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QC七大管理手法
QC七大手法
第一章概述
一、起源
新旧七种工具都是由日本人总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后,1979年又提出新七种工具。
之所以称之为“七种工具”,是因为日本古代武士在出阵作战时,经常携带有七种武器,所谓七种工具就是沿用了七种武器。
有用的质量统计管理工具当然不止七种。
除了新旧七种工具以外,常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。
本次课程,主要讲的是QC七大手法,而SPC(管制图)是QC七大手法的核心部分,是本次培训的重点内容。
二、旧七种工具
QC旧七大手法指的是:
检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。
旧七种工具是我们本次课程的内容,也是我们将要大力推行的管理方法。
从某种意义上讲,推行QC七大手法的情况,一定程度上表明了公司管理的先进程度。
这些手法的应用之成败,将成为公司升级市场的一个重要方面:
几乎所有的OEM客户,都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面,例如TDI、MOTOROLA等。
三、新七种工具
QC新七大手法指的是:
关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。
相对而言,新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法,也从未成为顾客审核的重要方面。
第二章层别法
一、定义
层别法是所有手法中最基本的概念,亦即将多种多样的资料,因应目的的需要分成不同的类别,使之方便以后的分析。
二、通常的层别方法
使用的最多的是空间别:
作业员:
不同拉、班、组别
机器:
不同机器别
原料、零件:
不同供给厂家别
作业条件:
不同的温度、压力、湿度、作业场所
产品:
不同的产品别(如同时生产Ni-Cd和Ni-MH电池)
时间别:
不同批别、不同时间生产的产品
其他:
如使用不同的工艺方法生产的同种产品别
三、应用
层别法的应用,主要是一种系统概念,即在于要想把相当复杂的资料进行处理,就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的的加以分门别类的归纳及统计。
第三章检查表
一、概述
检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。
但或许正因为其简单而不受重视,所以检查表使用的过程中存在的问题不少。
不妨看看我们现在正在使用的各种报表,是不是有很多栏目空缺?
是不是有很多栏目的内容用笔进行了修改?
是不是有很多栏目内容有待修改?
二、定义
以简单的数据,用容易理解的方式,制成图形或表格,必要时记上检查记号,并加以统计整理,作为进一步分析或核对检查之用。
三、目的
记录某种事件发生的频率。
四、时机
1.当你必须记下某种事件发生的具体情况时;
2.当你想了解某件事件发生的次数时;
3.当你想收集资讯时。
五、检查表种类
1.不合格项目的检查表;
2.工序分布检查表;
3.缺陷位置检查表;
4.操作检查表。
六、使用检查表的注意事项
1.应尽量取得分层的信息;
2.应尽量简便地取得数据;
3.应立即与措施结合。
应事先规定对什么样的数据发出警告,停止生产或向上级报告。
4.检查项目如果是很久以前制订现已不适用的,必须重新研究和修订5.通常情况下归类中不能出现“其他问题类”。
第四章柏拉图
一、起源
意大利经济学家Vilfredo.Pareto巴雷托(柏拉图)在分析社会财富分配时设计出的一种统计图,美国品管大师JosephJuran将之加以应用到质量管理中。
柏拉图能够充分反映出“少数关键、多数次要”的规律,也就是说柏拉图是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法。
例如:
少数用户占有大部分销售额、设备故障停顿时间大部分由少数故障引起,不合格品中大多数由少数人员造成等。
二、定义
根据收集的数据,以不良原因、不良状况、不良发生的位置分类;计算各项目所占的比例按大小顺序排列,再加上累积值的图形。
按照累计的百分数可以将各项分成三类:
0~80%为A类,显然是主要问题点;
80~90%为B类,是次要因素;
90~100%为C类,是一般因素。
三、作图步骤
1.搜集数据;如063048正极片批量为20000PCS,不良品中变形600,露铝360,硬块120,暗痕60,其他不良60。
2.作出分项统计表(按原因、人员、工序、不良项目等)A把分类项目按频数大小从大到小进行排列,至于“其他”项,不论其频数大小均放在最后;B计算各项目的累计频数;C计算各项目在全体项目中所占比率(即频率)D计算累计比率。
(示范表格见下页)
示范表格(正极制片不良分项统计表,总批量20000PCS):
项目数量累计数比率%累计比率%
变形60060050%50%
露铝36096030%80%
硬块120108010%90%
暗痕6011405%95%
其他6012005%100%
3.绘制排列图
A纵轴:
左:
频数刻度,最大为总件数
右:
频率(比率)刻度,最大数为100%。
注:
总件数与最大数100%应保持在同一水平线上。
B横轴:
按频数大小用直方柱在横轴上表示各项目(从左至右)
C依次累加频率,并连接成线。
4.记入必要事项,如:
图题、取数据时间、制图人、制图时间、检查产品总数、总频数等等。
示范图(见下页)
很明显,上图中变形和露铝为A类不良项,需立即采取措施改善;硬块为B类不良项;暗痕和其他为C类不良项。
B、C两类可稍后再采取措施改善。
四、使用排列图的注意事项
1.抓住“少数关键”,把累计比率分为三类:
A、B、C;
2.用来确定采取措施的顺序;
3.对照采取措施前后的排列图,研究各个组成项目的变化,可以对措施的效果进行鉴定;
4.利用排列图不仅可以找到一个问题的主要矛盾,而且可以连续使用找到复杂问题的最终原因;
5.现场应注意将排列图、因果图等质量管理方法的综合运用。
如可以使用因果图对造成变形和露铝的原因进行进一步的分析。
第五章因果图
一、概述
因果图最先由日本品管大师石川馨提出来的,故又叫石川图,同时因其形状,又叫鱼刺图、鱼骨图、树枝图。
还有一个名称叫特性要因图。
一个质量问题的发生往往不是单纯一种或几种原因的结果,而是多种因素综合作用的结果。
要从这些错综复杂的因素中理出头绪,抓住关键因素,就需要利用科学方法,从质量问题这个“结果”出发,依靠群众,集思广益,由表及里,逐步深入,直到找到根源为止。
因果图就是用来根据结果寻找原因的一种QC手法。
二、定义
用以找出造成某问题可能原因的图表。
三、因果图可用来分析的问题类型
1.表示产品质量的特性:
尺寸、强度、寿命、不合格率、废品件数、纯度、透光度等;
2.费用特性:
价格、收率、工时数、管理费用等;
3.产量特性:
产量、交货时间、计划时间等
4.其他特性:
出勤率、差错件数、合理化建议件数
四、因果图的作图步骤
1.确定问题
2.画粗箭头
3.因素即原因分类
常用:
4M1E即人(员)、机(器)、料(原料)、法(工艺方法)、环(境),有时还可以补充软(件)、辅(助材料)、公(用设施)三方面。
也可用:
工序顺序等分类
分类好后,用中箭头与主箭头成45°角画在主箭头两侧。
4.对中箭头所代表的一类因素,要进一步将与其有关的因素以小箭头画到中箭头上去,如有必要,可再次细分至可以直接采取行动为止。
5.检查所列因素有无遗漏,如有遗漏应予补充。
6.各箭头末端的因素中,凡影响重大的重要因素可加上小圈等记号,按已有数据、搜集不到数据、未取数据等情况,还可加上其他简便记号。
7.记入有关事项,如参加人员、制图者、制定日期等。
五、注意事项
1.实质上是枚举法,故要走群众路线,集中讨论;
2.最好采用能用数值表示的问题;
3.最细的原因要具体,以便采取措施;
4.对应于一个特性可以作几个因果图,如可按4M1E作图,也可按工序进行分类,分别作因果图。
重要原因可以抽出再作新的因果图。
5.综合运用如排列图、对策表等;
6.复印几份加以保存,以便以后不断追加新内容。
六、因果图与排列图联用
1.建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表;
2.建立柏拉图之目的,在于掌握影响全局较大的[重要少数项目];
3.再利用因果图针对这些项目形成的要素逐予探讨,并采取改善对策;
七、另一种作图步骤(形象)
1.集合有关人员召集与此问题相关的、有经验的人员,人数最好4-10人,并推选一人主导(主持人);
2.挂一张大白纸,准备2~3支色笔;
3.由集合的人员就影响问题的要因发言,发言内容记入图上,中途不可批评或质问(脑力激荡法);
4.时间大约1小时,搜集20~30个原因即可结束;
5.就所搜集的原因,何者影响最大,再由大家轮流发言,经大家磋商后,认为影响较大的因素圈上红圈;
6.与5一样,针对已画上一个红圈的,若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈;
7.重新画一张因果图,未上圈的予以去除,圈数多的列为优先处理。
八、因果图示范图
九、因果卡图简介
因果卡图是在因果图的基础上发展出来的,又称为CEDAC(CauseEffectDiagramAndCards)图。
因果卡图一般长宽各数米,大多公开张贴于生产作业现场或技术攻关地点的醒目位置,因果卡图的一般结构是:
右上方为问题栏,简要说明问题的现状,作为进行质量改进的依据,右下方写明质量改进项目的目标(一般用定量值表示)、项目负责人以及项目实施期限;右方中间为质量随着本项目的实施的变化曲线;左方为鱼刺图形,鱼刺两旁分别张贴用颜色区分的原因分析卡和措施方法卡;下方钉有两只标上“原因”和“措施”字样的大口袋,分别装有两种不同颜色的卡片,供参与者填写之用。
然后将卡片按一定规则分类(如4M1E)张贴于鱼刺图形上。
如可以规定鱼刺的左边张贴原因卡,右边张贴措施卡,用横线将对应的原因卡与措施卡相联。
第六章散布图法
一、定义
散布图是用来表示一组成对的数据之间是否有相关性的一种图表。
这种成对的数据或许是[特性—要因]、[特性—特性]、[要因—要因]的关系。
二、散布图的分类
1.正相关(如容量和附料重量)
2.负相关(油的粘度与温度)
3.不相关(气压与气温)
4.弱正相关(身高和体重)
5.弱负相关(温度与步伐)
三、散布图的绘制程序
1.收集资料(至少三十组以上)
2.找出数据中的最大值与最小值;
3.准备座标纸,画出纵轴、横轴的刻度,计算组距。
通常用纵轴代表结果,横轴代表原因。
组距的计算以数据中的最大值减最小值再除以所需设定的组数求得。
是否一定需分组?
4.将各组对应数标示在座标上;
5.填上资料的收集地点、时间、测定方法、制作者等项目。
四、散布图的应用
当不知道两个因素之间的关系或两个因素之间关系在认识上比较模糊而需要对这两个因素之间的关系进行调查和确认时,可以通过散布图来确认二者之间的关系。
实际上是一种实验的方法。
需要强调的是,在使用散布图调查两个因素之间的关系时,应尽可能固定对这两个因素有影响的其他因素,才能使通过散布图得到的结果比较准确。
五、散布图五种类型的示范图(见下页)
第七章直方图法
一、定义:
为要容易的看出如长度、重量、时间、硬度等计量什的数据之分配情形,所用来表示的图形。
直方图是将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等的区间作为横轴,并将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面积,用柱子排起来的图形,故我们亦称之为柱状图。
二、直方图的作图步骤
1.收集记录数据
2.定组数
3.找到最大值L及最小值S,计算全距R
R=L-S
4.定组距
R÷组数=组距
5.定组界
最小一组的下组界=S-[测量值的最小位数×0.5]
最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距
依次类推。
6.决定中心点
(上组界+下组界)÷2=组的中心点
7.制作次数分布表
8.制作直方图
9.填上次数、规格、平均值、数据源、日期
三、直方图之功用
1.评估或查验制程;
2.指出采取行动的必要;
3.量测已采取矫正行动的效果;
4.比较机械绩效;
5.比较物料;
6.比较供应商。
QC七大手法,以前分为老七大与新七大,不过现在又改过来了.
老七大:
品管七大手法:
检查表——收集、整理资料;
排列图——确定主导因素;
散布图——展示变量之间的线性关系;
因果图——寻找引发结果的原因;
分层法——从不同角度层面发现问题;
直方图——展示过程的分布情况;
控制图——识别波动的来源;
新七大手法:
品管新七大手法的使用情形,可归纳如下:
关联图——理清复杂因素间的关系;
系统图——系统地寻求实现目标的手段;
亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息;
矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系;
PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果;
箭条图——合理制定进度计划;
矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析;
QC七大手法多用于管理,或者说是判断图表,在质量问题发生争议时则分别采用QC七大手法.
新七大手法是指:
亲和图(也称KJ法)、关联图、系统图、过程决定计划图(PDPC法)、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。
亲和图:
将资料或信息分类归纳,理顺关系
关联图:
把与现象和问题有关系的各种因素串联起来
系统图:
将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。
过程决定计划图:
如何做一个完整的计划
矩阵图:
找出众因素之间关系和相关程度的大小。
矩阵数据解析法:
对多个变动且复杂的因素进行解析
箭线图:
对事件做好进程及计划管理
简易QC七手法旧QC七手法新QC七手法
甘特图特性要因图关连图法
流程图柏拉图系统图法
5W.2H查检表KJ法(亲和法)
愚巧法层别法矩阵图法
雷达图散布图箭头图法
统计图管制图PDPC法
推移图直方图矩阵数据解析法
品管七大手法
七大手法:
检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图
一、检查表
检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出,然后定期或不定期的逐项检查,并将问题点记录下来的方法,有时叫做查检表或点检表。
例如:
点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素
①确定检查的项目;②确定检查的频度;③确定检查的人员。
2、实施步骤
①确定检查对象;
②制定检查表;
③依检查表项目进行检查并记录;
④对检查出的问题要求责任单位及时改善;
⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认;
⑥定期总结,持续改进。
二、层别法
层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类,将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组,加以层别。
层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用,也可单独使用。
例如:
抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤:
①确定研究的主题;
②制作表格并收集数据;
③将收集的数据进行层别;
④比较分析,对这些数据进行分析,找出其内在的原因,确定改善项目。
三、柏拉图
柏拉图的使用要以层别法为前提,将层别法已确定的项目从大到小进行排列,再加上累积值的图形。
它可以帮助我们找出关键的问题,抓住重要的少数及有用的多数,适用于记数值统计,有人称为ABC图,又因为柏拉图的排序识从大到小,故又称为排列图。
1、分类
1)分析现象用柏拉图:
与不良结果有关,用来发现主要问题。
A品质:
不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等;
B成本:
损失总数、费用等;
C交货期:
存货短缺、付款违约、交货期拖延等;
D安全:
发生事故、出现差错等。
2)分析原因用柏拉图:
与过程因素有关,用来发现主要问题。
A操作者:
班次、组别、年龄、经验、熟练情况等;
B机器:
设备、工具、模具、仪器等;
C原材料:
制造商、工厂、批次、种类等;
D作业方法:
作业环境、工序先后、作业安排等。
2、柏拉图的作用
①降低不良的依据;
②决定改善目标,找出问题点;
③可以确认改善的效果。
3、实施步骤
①收集数据,用层别法分类,计算各层别项目占整体项目的百分数;
②把分好类的数据进行汇总,由多到少进行排列,并计算累计百分数;
③绘制横轴和纵轴刻度;
④绘制柱状图;
⑤绘制累积曲线;
⑥记录必要事项
⑦分析柏拉图
要点:
A柏拉图有两个纵坐标,左侧纵坐标一般表示数量或金额,右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数;B柏拉图的横坐标一般表示检查项目,按影响程度大小,从左到右依次排列;C绘制柏拉图时,按各项目数量或金额出现的频数,对应左侧纵坐标画出直方形,将各项目出现的累计频率,对应右侧纵坐标描出点子,并将这些点子按顺序连接成线。
4、应用要点及注意事项
①柏拉图要留存,把改善前与改善后的柏拉图排在一起,可以评估出改善效果;
②分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了;
③柏拉图的分类项目不要定得太少,5~9项教合适,如果分类项目太多,超过9项,可划入其它,如果分类项目太少,少于4项,做柏拉图无实际意义;
④作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时,柏拉图就失去意义,与柏拉图法则不符,应从其它角度收集数据再作分析;
⑤柏拉图是管理改善的手段而非目的,如果数据项别已经清楚者,则无需浪费时间制作柏拉图;
⑥其它项目如果大于前面几项,则必须加以分析层别,检讨其中是否有原因;
⑦柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策,但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时,或者即使解决但花费很大,得不偿失,那么可以避开第一位项目,而从第二位项目着手。
四、因果图
所谓因果图,又称特性要因图,主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系,通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决,是一种用于分析品质特性(结果)与可能影响特性的因素(原因)的一种工具。
又称为鱼骨图。
1、分类
1)追求原因型:
在于追求问题的原因,并寻找其影响,以因果图表示结果(特性)与原因(要因)间的关系;
2)追求对策型:
追求问题点如何防止、目标如何达成,并以因果图表示期望效果与对策的关系。
2、实施步骤
①成立因果图分析小组,3~6人为好,最好是各部门的代表;
②确定问题点;
③画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因(一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、
法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因);
④与会人员热烈讨论,依据重大原因进行分析,找到中原因或小原因,绘至因果图中;
⑤因果图小组要形成共识,把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识;
⑥记入必要事项
3、应用要点及注意事项
①确定原因要集合全员的知识与经验,集思广益,以免疏漏;
②原因解析愈细愈好,愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法;
③有多少品质特性,就要绘制多少张因果图;
④如果分析出来的原因不能采取措施,说明问题还没有得到解决,要想改进有效果,原因必须要细分,直到能采取措施为止;
⑤在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性;
⑥把重点放在解决问题上,并依5W2H的方法逐项列出,绘制因果图时,重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”,分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”;
Why——为何要做?
(对象)
What——做什么?
(目的)
Where——在哪里做?
(场所)
When——什么时候做?
(顺序)
Who——谁来做?
(人)
How——用什么方法做?
(手段)
Howmuch——花费多少?
(费用)
⑦因果图应以现场所发生的问题来考虑;
⑧因果图绘制后,要形成共识再决定要因,并用红笔或特殊记号标出;
⑨因果图使用时要不断加以改进。
五、散布图
将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”,也称为“相关图”。
1、分类
1)正相关:
当变量X增大时,另一个变量Y也增大;
2)负相关:
当变量X增大时,另一个变量Y却减小;
3)不相关:
变量X(或Y)变化时,另一个变量并不改变;
4)曲线相关:
变量X开始增大时,Y也随着增大,但达到某一值后,则当X值增大时,Y反而减小。
2、实施步骤
1)确定要调查的两个变量,收集相关的最新数据,至少30组以上;
2)找出两个变量的最大值与最小值,将两个变量描入X轴与Y轴;
3)将相应的两个变量,以点的形式标上坐标系;
4)计入图名、制作者、制作时间等项目;
5)判读散布图的相关性与相关程度。
3、应用要点及注意事项
1)两组变量的对应数至少在30组以上,最好50组至100组,数据太少时,容易造成误判;
2)通常横坐标用来表示原因或自变量,纵坐标表示效果或因变量;
3)由于数据的获得常常因为5M1E的变化,导致数据的相关性受到影响,在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别,否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系;
4)当有异常点出现时,应立即查找原因,而不能把异常点删除;
5)当散布图的相关性与技术经验不符时,应进一步检讨是否有什么原因造成假象。
六、直方图
直方图是针对某产品或过程的特性值,利用常态分布(也叫正态分布)的原理,把50个以上的数据进行分组,并算出每组出现的次数,再用类似的直方图形描绘在横轴上。
1、实施步骤
1)收集同一类型的数据;
2)计算极差(全距)R=Xmax-Xmin;
3)设定组数K:
K=1+3.23logN
数据总数50~100100~250250以上
组数6~107~1210~20
4)确定测量最小单位,即小数位数为n时,最小单位为10-n;
5)计算组距h,组距h=极差R/组数K;
6)求出各组的上、下限值
第一组下限值=X¬¬min-测量最小单位10-n/2
第二组下限值(第一组上限值)=第一组下限值+组距h;
7)计算各组的中心值,组中心值=(组下限值+组上限值)/2;
8)制作频数表;
9)按频数表画出直方图。
2、直方图的常见形态与判定
1)正常型:
是正态分布,服从统计规律,过程正常;
2)缺齿型:
不是正态分布,不服从统计规律;
3)偏态型:
不是正态分布,不服从统计规律;
4)离岛型:
不是正态分布,不服从统计规律;
5)高原型:
不是正态分布,不服从统计规律;
6)双峰型:
不是正态分布,不服从统计规律;
7)不规则型:
不是正态分布,不服从统计规律。
七、控制图
1、控制图法的涵义
影响产品质量的因素很多,有静态因素也有动态因素,有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患,以便改善生产过程,减少废品和次品的产出?
控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法,它利用现场收集到的质量特征值,绘制成控制图,通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。
控制图可以提供很多有用的信息,是质量管理的重要方法之一。
控制图又叫管理图,它是一种带控制界限的质量管理图表。
运用控制图的目的之一就是,通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况,分析和判断生产过程是否发生了异常,一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除,使生产过程恢复稳定状态。
也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。
产
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