人力资源管理师二级HR2教材知识点汇总.docx

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人力资源管理师二级HR2教材知识点汇总

HR规划：

组织设计的基本原则

1任务与目标原则2专业分工和协作的原则（措施：

1实行系统管理2设立一些必要的委员会及会议来实现协调3创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言）3有效管理幅度的原则4集权与分权相结合的原则（集权：

1有利于保证企业的统一领导和指挥2有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；分权：

1调动下级积极性、主动性的必要组织条件2有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策3有利于上层领导摆脱日常事务）5稳定性与适应性相结合的原则

组织结构设计的程序

1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式2根据所选的组织结构模式，将企业划分不同的、相对独立的部门3为每个部门选择合适的饿部门结构，进行组织机构设置

4将各部门组合起来，形成特定的组织结构5根据环境的变化不断调整组织结构

组织战略与组织结构的关系

1组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段2组织结构服从战略3根据企业不同的发展阶段，应采用适合的企业发展战略，对组织结构做出相应的调整（1增大数量战略行业处于发展阶段，采用直线制2扩大地区战略行业进一步发展，建立职能部门结构3纵向整合战略行业增长后期，应选择事业部制结构4多种经营战略行业进入成熟期，采用矩阵结构或经营单位结构）

企业组织结构变革的程序

1组织结构诊断（内容：

1组织结构调查，2组织结构分析，3组织决策分析，4组织关系分析）2、实施结构变革（变革征兆：

1企业经营业绩下降2组织结构本身病症的显露3员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等应采用的措施：

1让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感2大力推行和组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位3大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力）3、企业组织结构评价

企业HR规划的作用

1满足企业总体战略发展的要求2促进企业HR管理的开展3协调HR管理的各项计划4提高企业HR的利用效率5使企业和个人发展目标相一致

制定HR规划的基本原则

1确保HR需求的原则2与内外环境相适应的原则3与战略目标相适应的原则4保持适度流动性的原则

制定企业HR规划的基本程序

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息

2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有HR状况，为预测工作准备精确而详实的资料

3、在分析HR需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来HR供求进行预测

4、制定HR供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。

HR供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿

5、人员规划的评价与修正

HR预测的作用

一、对组织方面的贡献

1满足组织在生存发展过程中对HR的需求2提高组织的竞争力3HR预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础

二、对HR管理的贡献

1HR预测是实施HR管理的重要依据

2有助于调动员工的积极性

HR需求预测的具体程序

一、准备阶段

二、预测阶段（1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2进行HR盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格的要求3将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果现实的HR需求量4对预测期内退休人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果未来的人员流失状况5根据企业发展战略规划，以及工作量增长情况，确定个部门还需要增加的工作岗位和人员数量，得出统计结果未来HR需求量6根据现实HR需求量、未来的人员流失状况和未来的HR需求量进行汇总计算，得出企业整体的HR需求预测）

三、编制人员需求计划

计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量–报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数

HR需求预测的定性方法

经验预测法、描述法、德尔菲法（特点：

1匿名问卷2所提尽可能的简单3可不问人员需求的总体绝对数量，而问变动的百分比或预计变动数量4对专家的预测结果也不要求精确5可用于整体HR需求预测，也可部门需求预测6适合于对人员需求的长期趋势预测）

HR需求预测的定量方法

转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法

内部供给预测：

企业内部人员的自然流失、内部流动、跳槽

影响企业外部劳动力供给的因素

1地域性因素、2人口政策及人口现状、3劳动力市场发育程度、4社会就业意识和择业心理偏好、5严格的户籍制度

企业外部HR供给的主要渠道：

1大中专院校应届毕业生2复员转业军人3失业人员、流动人员4其他组织在职人员

企业人员供给预测的步骤

1对企业现有的HR进行盘点，了解企业员工队伍的现状2分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部HR供给量的预测5分析影响外部HR供给的各种因素，并根据分析结果得出企业外部HR供给预测6将企业内外部HR供给预测进行汇总，得出企业HR供给预测

内部供给预测的方法：

1HR信息库2管理人员接替模型3马尔可夫模型

企业HR供不应求：

1调往空缺职位2缺高技术，拟定培训和晋升计划内不能满足，则拟定外部招聘计划3短缺不严重，延长工作时间，给加班费4提高技术，提高生产率5制定非全日制临时用工制度6制定聘用全日制临时用工制度

企业HR供大于求：

1永久性辞退劳动态度差的员工2合并和关闭臃肿的机构3鼓励提前退休或内退4加强培训工作，提高素质5加强培训，掌握多种技能，鼓励自谋职业6减少工作时间，降低工资水平7多个员工分担一个人的工作

新型组织结构的模型：

多维立体组织结构、模拟分权、分公司与总公司、子与母、企业集团

招聘：

员工素质测评的基本原理：

1个体差异原理2工作差异原理3人岗匹配原理

员工素质测评的类型：

1选拔性测评2开发性测评3诊断性测评4考核性测评

员工素质测评的主要原则：

1客观测评和主观测评相结合2定性测评和定量测评相结合3静态测评与动态测评相结合4素质测评和绩效测评相结合5分项测评与综合测评相结合

员工素质测评量化的主要形式：

一次量化、二次量化、类别量化、模糊量比、顺序量化、等距量化、比例量化、当量量化

素质测评标准体系的要素：

标准、标度、标记

测评标准体系的构成

横向结构（结构性要素、行为环境要素、工作绩效要素）

纵向结构（测评内容、测评目标、测评指标）

品德测评法

1FRC品德测评法2问卷法3投射技术（特点：

1测评目的的隐蔽性2内容的非结构性与开发性3反应的自由性）

知识测评：

低-高：

知识、理解、应用、分析、综合、评价

能力测评：

1一般能力测评2特殊能力测评3创造能力测评4学习能力测评

员工素质测评的具体实施

一、准备阶段

1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组3、测评方案的制定4、选择合理的测评方法

二、实施阶段

1、测评前的动员2、测评时间和环境的选择3、测评操作程序

三、测评结果调整

四、综合分析测评结果

面试的发展趋势

1面试形式丰富多样2结构化面试成为面试的主流3提问的弹性化4面试测评的内容不断扩展5面试考官的专业化6面试的理论和方法不断发展

面试的基本程序

一、面试的准备阶段（1制定面试指南2准备面试问题3评估方式确定4培训面试考官）

二、面试的实施阶段（关系建立阶段-封闭性，导入阶段-开放性，核心阶段-行为性，确认阶段-开放性，结束阶段-行为性和开放性）

三、面试的总结阶段（1综合面试结果2面试结果的反馈3面试结果的存档）

四、面试的评价阶段

面试中的常见问题：

1面试目的不明确2面试标准不具体3面试缺乏系统性4面试问题设计部不合理5面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）

面试的实施技巧:

1充分准备2灵活提问3多听少说4善于提取要点5进行阶段性总结6排除各种干扰7不要带有个人偏见8在倾听时注意思考9注意肢体语言沟通

员工招聘时应注意的问题

1简历并不代表本人2工作经历比学历更重要3不要忽视求职者的个性特征4让应聘者更多地了解组织5给应聘者更多地表现机会6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8慎重做决定9面试考官要注意自身的形象

结构化面试问题的类型:

1背景性问题2知识性问题3思维性问题4经验性问题5情境性问题6压力性问题7行为性问题

行为描述面试的实质：

（1、用过去的行为预测未来的行为2、识别关键性的工作要求3、探测行为样本）假设前提：

（1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为2、说和做是截然不同的两码事）要素：

（情境、目标、行动、结果）

基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：

一、构建选拔性素质模型（1、组建测评小组2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质特征5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型）

二、设计结构化面试提纲

三、制定评分标准及等级评分表

四、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度

五、结构化面试及评分

六、决策

结构化面试的开发:

测评标准的开发；结构化面试问题的设计；评分标准的确定

群体决策的具体步骤：

建立招聘团队二、实施招聘测试三、做出招聘决策

评价中心的作用：

用于选拔员工2、用于培训诊断3、用于员工技能发展

无领导小组讨论的优缺点：

优点：

1、具有生动的人际互动效应2、能在被评价者之间产生互动3、讨论过程真实，易于客观评价4、被评价者难以掩饰自己的特点5、测评效率高

缺点：

1、题目的质量影响测评的质量2、对评价者和测评标准的要求较高3、应聘者表现易受同组其他成员影响4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性

无领导小组讨论操作步骤

一、前期准备（1、编制讨论题目2、设计评分表3、编制计时表4、对考官的培训5、选定场地6、确定讨论小组）

二、具体实施阶段（1、宣读指导语2、讨论阶段）

三、评价和总结（1参与程度2影响力3决策程度4任务完成情况5团队氛围和成员共鸣感）

无领导小组讨论题目设计的原则:

联系工作内容；难度适中；具有一定的冲突性

无领导小组讨论题目设计的一般流程：

一、选择题目类型

二、编写初稿

三、调查可用性

四、向专家咨询

五、试测

六、反馈、修改、完善

测评结果处理常用的方法：

集中趋势分析、离散趋势、相关分析、因素分析

无领导小组讨论题目的类型：

开放式问题、两难式、排序选择型、资源争夺型、实际操作型、

培训：

制定培训规划的要求：

系统性、标准化、有效性、普遍性

培训规划的主要内容：

培训的目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、教师、计划的实施

制定培训规划的基本步骤：

1培训需求分析2工作岗位说明3工作任务分析4培训内容排序5描述培训目标6设计培训内容7设计培训方法8设计评估标准9试验验证

制定培训规划应注意的问题：

1制定培训的总体目标2制定具体项目的子目标3分配培训资源4进行综合平衡

教学计划的内容（教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排）

教学计划的设计原则：

适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则

培训课程的要素

培训目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员

培训课程设计的程序：

1、培训项目计划（1企业培训计划2课程系列计划3培训课程计划）

2、培训课程分析

3、信息和资料的收集

4、课程模块设计

5、课程内容的确定

6、课程演练与试验

7、信息反馈与课程修订

课程内容选择的基本要求：

相关性、有效性、价值性

培训课程制作的注意事项：

1、培训教材是培训时间的辅助材料，材料的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力

2、凡是培训师教授、表达的内容，教材不必重复

3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能

4、应将课外阅读资料与课堂教材分开

5、教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作

6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对

培训师的来源：

内外

外（优点：

1选择范围大，可获取高质量的培训教师资源2可带来许多全新的理念3对学员具有较大的吸引力4可提高培训档次，引起企业各方面的重视5容易营造气氛，获得良好的培训效果；缺点：

1缺乏了解，加大了培训的风险2外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低3缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”4外部聘请成本较高；途径：

1大中专院校聘请教师2聘请专职的培训师3从顾问公司聘请培训顾问4聘请本专业的专家、学者5在网络上寻找并联系培训教师）

内：

（优点：

1了解，有针对性，提高培训效果2与学员相互熟悉，能保证培训中交流的顺畅3培训相对易于控制4成本低缺点：

1不利于树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度2范围小，不易于开发高质量的教师队伍3内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度）

开发培训教材的方法

1培训课程教材应切合学员的实际需要2资料包的使用3利用一切可开发的学习资源组成活的教材4尽可能的开发一切所能利用的信息资源5设计视听材料

管理技能开发的基本模式

1在职开发2替补训练（优点：

训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作，极大地增强开发者的积极性和主动性缺点：

没晋升的积极性下降，等待时间长的更严重，上级怕被取代，不传授知识和技能）3短期学习（优点：

全力以赴，有针对性，效果好缺点：

脱离工作一段时间，影响工作）4轮流任职计划5决策模拟训练6决策竞赛7角色扮演8敏感性训练9跨文化管理训练

培训效果评估的基本步骤

1做出培训评估的决定2、制定培训评估的计划（1选择培训的评估人员2选定培训评估的对象3建立培训评估数据库4选择培训评估的形式5选择培训评估的方法6确立方案及测试工具）3、收集整理和分析数据4、培训项目成本收益分析5、撰写培训评估报告6、及时反馈评估结果

成果—层级

认知成果-学习层次，技能-学习、行为，情感-反应，绩效、投资回报率-结果

培训效果的定性评估方法：

问卷调查、访谈、观察和座谈

问卷调查法步骤：

1明确你要通过问卷调查了解什么信息2设计问卷3测试问卷4正式开展调查5进行资料分析，编写调查信息报告

访谈法的步骤：

1明确你要采集的信息2设计访谈方案3测试访谈方案4全面实施5进行资料分析，编写调查信息报告

操作性测验：

注意达到的要求：

1在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性测验，并起草评分方法2对测验中要表演的动作应进行规定，包括动作、相关条件、生产定额等的规定3对测验进行标准化管理4根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似5测验过程中，依次只能测一步6让测验、任务过程与最终产品挂钩7为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项8应对教师和受训学员样本进行预测试

行为观察法的基本步骤：

1描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察到的对象2将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训目标的关系3联系上一步所说的行为分类4被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为5将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管

评估报告的撰写要求：

1接受调查的受训者要有代表性2要尽量实事求是3必须综观培训的整体效果4必须以一种圆滑的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性5当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告6要注意报告的文字表述与修饰

撰写培训评估报告的步骤：

1导言2概述评估实施的过程3阐明评估结果4解释、评论评估结果和提供参考意见5附录6报告提要

培训效果评估作用：

1对效果进行正确合理的判断，便于了解某一项目是否达到原定的目标和要求2受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身3可检查出培训的费用效益，有利于资金得到更加合理的配置4可以客观的评价培训者的工作5可为管理者决策提供所需的信息内容：

1培训目标达成情况评估2培训效果效益综合评估3培训工作者的工作绩效评估形式：

非正式评估和正式评估、建设性评估和总结性评估

绩效:

绩效考评方法的种类

行为导向型：

主观：

排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法

客观：

关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法

结果导向型：

目标管理法、绩效标准法、短文法（优：

减少考评的偏见和晕轮效应，减低考评的趋中和过宽的评价误差，节省上级的时间；缺：

不能用于员工之间的比较，受个人写作能力的限制，具有较大的局限性）、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法

综合型：

图解式评价量表法、合成考评法（特点：

1考评的是团队而不是个人2考评的侧重点具有双重性，既考虑现实任务又注重个人潜能的开发3表格现实简单便于填写4考评量表采用了三个评定等级极好、满意和不满意）、日清日结法和评价中心

纠正晕轮误差和自我中心效应：

1建立严谨的工作记录制度2评价标准要制定得详细、具体、明确3对考评者进行适当培训

绩效考评指标体系的设计方法：

要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法、

绩效考评指标体系的设计程序：

1工作分析2理论验证3进行指标调查，确定指标体系4进行必要的修改和调整

绩效考评标准的设计原则：

定量准确、先进合理、突出特点、简洁扼要

建立战略导向的KPI体系的意义：

1使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用2提高企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具3彻底转变传统的以控制为中心的管理理念

战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：

1目的：

前，以战略为中心；后，以控制为中心2考评指标产生的过程：

前，组织内部自上而下；后，自下而上3考评指标的构成：

前，通过财务与非财务指标相结合；后，以财务指标为主，非财务指标为辅4指标的来源：

前，源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；后，与组织战略的相关程度不高

选择关键绩效指标的原则：

整体性、增值性、可测性、可控性、关联性

平衡计分卡：

四角度（财务、客户、内部流程、学习与成长）

提取关键绩效指标的程序和步骤：

1利用客户关系图分析工作产出2提取和设定绩效考评的指标（SMART）3根据提取的关键指标设定考评标准4审核关键绩效指标和标准5修改和完善关键绩效指标和标准

企业的KPI体系一般分2条主线进行设计：

1按组织结构层级进行纵向分解，采用目标-手段相结合的分析方法2按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标-责任相结合的分析方法

KPI用一下三种方法进行设计：

1依据平衡积分卡的设计思想构建2根据不同部门所承担的责任确立3根据企业工作岗位分类建立

360内涵：

指由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，到达改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

360考评的优缺点：

优：

1具有全方位、多角度的特点，得到的评价结果较科学、客观2不仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征，得出的考评结果更加全面、深刻3有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势4采用匿名评价方式，保证了评价结果的有效性5充分尊重组织成员的意见，激发组织成员的创新性6加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性7促进员工个人发展缺：

1侧重于综合评价，定性评价比重较大2信息来源渠道广，给对员工的整体评价带来困扰3增加收集和处理数据的成本4处理不当，可能在组织内部造成紧张气氛

360考评的实施程序：

1评价项目设计2培训考评者3实施360度考评（实施考评；统计评价信息并报告结果；对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训；企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效的行动计划）4反馈面谈5效果评价

实施360考评方法时，关注的问题：

1确定并培训公司内部专门从事360考评的管理人员2应选择最佳时机，不宜在过渡期，走下坡路时3上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠4使用客观的统计程序5防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为6准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响7对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外8不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同

绩效考评可能出现的偏差：

1分布误差（宽厚、苛严、集中趋势）2晕轮3个人偏见4优先和近期效应5自我中心效应（对比、相似）6后继效应

绩效考评标准量表的设计：

名称量表、等级、等距、比率

考评指标标准的评分方法：

单一要素（自然数法和系数法）和多种要素综合计分

薪酬：

薪酬调查的作用：

1为企业调整员工薪酬水平提供依据2为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3有利于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力

薪酬市场调查的过程：

1确定调查目的2确定调查范围3选择调查方式4薪酬调查数据的统计分析5提交薪酬调查分析报告

设计薪酬调查问卷的注意事项：

填写问卷的时间不应超过2h

要求：

1明确问卷要调查的内容，再设计表格2确保表格中的每个调查项目都是必要的，以提高问卷的有效性和实用性3请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理4要求语言标准，问题简单明确5把相关问题放在一起6尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量7保证留有足够的填写空间8使用简单的打印样式以确保易于阅读9如觉的有帮助，可注明填表须知10充分考虑信息处理的简便性和正确性11如多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸12使用OCROMR处理数据的，表格需要非常仔细的设计

薪酬满意度调查的程序：

确定调查对象，调查方式，调查内容

岗位分类与品位分类的区别：

1分类标准不同：

岗，以事为标准，品，以人2分类的依据不同：

岗,根据工作或岗位的性质，对事不对人，品，根据对人员资历、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率的分析，对人不对事3适用范围不同：

岗，用于专业性、机械性、事务性强的，职务和工作量容易量化，比较固定，品，经常变化，不易量化

工作岗位横向分类的原则：

1岗位分类的层次宜少不宜多2直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质和特点来确定，管理人员以它们具体的职能来划分3应以实用为第一原则，不易将类别划分的过细

生产与管理岗位统一岗等的基本原则：

1要充分考虑岗位工作任务的难易程度2要考虑对员工行为激励的程度3要体现企业员工工资管理的策略

工作岗位分类的主要步骤：

1岗位