北大纵横中电投远达环保工程访谈记录汇总0716.docx
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北大纵横中电投远达环保工程访谈记录汇总0716.docx
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北大纵横中电投远达环保工程访谈记录汇总0716
远大环保访谈记录
工程部肖清国访谈记录
时间
2005-7-11
电话
手机
提问人
曹景巍
记录人
曹景巍
主要内容:
Q:
介绍个人情况
A:
工程部,原来定位土建专工,现在主要做工程计划管理,工程技术,后方支持。
另外,我本人不属于正式员工编制,我是退休返聘的。
由于我搞工程时间比较长,对设计有经验。
后来我回重庆一直在机械部门,对工程管理比较有经验。
所以聘我回来。
实际上我做的工作,主要是计划管理,整个公司的计划管理,工程部的项目计划都是我在经办。
项目的计划,审查,都是在我做。
另外,每周有一个工程例会,我在做纪要,把工程上反映的问题收集上来,下发到各部门。
另外,每个月的工程月报也是我在写。
项目需要做技术支持的时候,比较说分包单位的考察,机械,钢结构架构的考察,也是在协助。
另外,老外来了,陪同他们巡视一下。
最近公司也请了一个老外在工程管理方面提升。
工程盘点,向上级单位的汇报材料。
Q:
工程部内部结构
A:
一个经理,主管全面。
一个副经理,主管调试。
下面还有一部分调试工程师也在工程部。
我们的专工没有配齐,除了我一个土建专工。
调试工程师有12,各个专业,主要是自控。
Q:
工程运作流程
A:
我们有一个市场部,把国内市场信息收集,然后去找业主联系,推荐我们公司所具备的能力,取得他们的信任,然后他们同意我们竞标,就购买标书,然后回来准备投标书,市场部为主。
我们参与投标,一般是三个以后,有的有七八个,业主方组织评比。
技术标主要是评分,商务标主要看价格。
中标后,发给预中标通知书,然后组织谈判签订合同。
合同里面有规定节点工期。
回来把任务分下去,设计部做设计,先做初步设计,交给业主审查。
然后做施工图设计,由设计总工程师负责。
同时工程部组织项目经理人选,项目上的管理人员都是项目经理招聘。
大的设备已经定型了,这个时候可以组织订货,设计部门提交设计规范书,成套部组织订货,他们有一个专门的人负责这个项目,设备主管。
我们有一个工程例会,协调各种问题。
对于进度不能完成的要看原因。
如果使我们自己的原因,我们就进行改进。
如果是业主的原因那么就增强沟通联系。
专门有一个项目部,本来是平行单位,但是项目部的项目经理和我们的联系很大,有一些是在工程部待了一段时间,变成项目经理。
Q:
项目构成
A:
项目经理,设总,设备主管。
各个设备的专工,管安全的,管质量的,管资料的,办事人员。
工程前期一般是四五个人。
高峰期可能是十几个人。
每个项目配一个车,有的还有专职的驾驶员。
在外面租房子,自己负责生活。
施工单位的选择,一般是项目经理来负责。
工程部,参与选择施工单位。
Q:
其他业务
A:
以前也参与过污水处理项目。
主要是脱硫工程本身的废水。
烟气脱硝,核废料处理。
已经做了一些
目前国内的电厂大概有三分之一进行了脱硫。
脱硝的工艺比脱硫的工艺简单的多,工程量也比较小。
Q:
脱硫的市场前景
A:
这个市场已经形成。
大概几十家。
国内的脱硫公司,使用的公司,全部技术转让也主要是几家。
没有很尖端的技术。
几个大公司,基本上都掌握了一种或者几种。
设备造价投资会在百分之六七十。
Q:
竞争对手
A:
山东三融等。
主要是还是人员结构,我们具备了自己设计的能力。
我们公司引进了两套技术,很多公司只有一套。
我们引进日本三菱核奥地利aee公司,国内有两套技术的公司不多。
公司的管理方式在里面,还有一个市场的机遇。
信誉也是比较好的。
背景有一定的好处,但我们并不是完全依赖背景。
Q:
优劣势
A:
凯迪,涉及面比较广。
他还投资。
集团下面的核电比较多。
核废料,技术难度大,效益高,市场小。
大家比较通用的方法都是深埋法。
我们主要是以核工业部的人员准备。
虽然我们的脱硝参与了投标,但是还没有中标。
我们公司很多是电力系统来的,大家对电力设备很熟悉。
执行起来难度都不大。
包括我们的项目经理和设计人员。
他们搞这些项目应该是比较容易。
水处理公司,我们拿下来脱硫项目,里面涉及到废水处理,交给他们去做。
Q:
项目管理能力
A:
大家的管理都是差不多,没有太大的差异。
去过一些现场,业主对远达的信誉还是比较认可的。
别人的管理有一些混乱一些。
开工的项目有6个,每个项目都有我们的几个专工。
项目经理兼项目,专工是专职的。
合同管理在经营部。
Q:
内部管理,一共12各部门,各部门的情况
A:
你说哪个部门没有用呢。
我们公司有一个实验室,我们用的很重要的原料石灰石,化学分析都是我们的自己的实验室在分析。
目前人都不够用。
因为工作多,很繁杂。
几个主要部门,设计部,工程部,配套部,人员都不够用。
Q:
值得关注的因素
A:
我们的设计方面,工程总结这个工作还是必须要做。
目前公司不知道是不是有什么正式安排,但是从经手这个项目人说,工程总结应该做。
主要是设计这方面。
包括项目的投资,技术的先进性。
主要是公司管理方面的问题。
有些地方人员力量配比不足。
包括分管我们工程的老总,总是说捉襟见肘。
公司也是想提高管理能力。
这种想法很好。
实际上很多想法很好,但是要达到那个高度和水平还有难度。
包括体制,包括重视程度。
重大发现:
1、工程主要职责是工程施工、计划管理和系统调试
2、项目管理以项目经理为主,有一个设总和一个设备主管
3、国内的电厂大概有三分之一进行了脱硫
4、脱硫技术差异较小,远达引进两套技术,有一定优势
5、核废处理技术门槛不高
6、子公司承担脱硫项目中的水处理部分
7、远达项目管理能力较好
设计部黄锐副经理访谈记录
时间
2005-7-11
电话
手机
提问人
曹景巍
记录人
曹景巍
主要内容:
Q:
简介
A:
设计部副经理。
分管7个在建项目,就是分管7个设总的协调,内部协调和其他部门的协调。
同时分管设计部的经营,我们自己承接的一些施工图设计的一块,奖金,和合同签订。
设计部的日常管理的工作,本人做土建设计的。
土建的技术上的重大问题也参与决策。
设计部,四大专业:
工艺组,广义的工艺,包括小的专业,有20多个人
土建组,涵盖了建筑建构等等
电气组:
仪控组:
每个组有主任工程师,对专业负责。
下面还有设总,一方面对项目负责,对承担这个项目的人员有管理工作,(需通过主任工程师)。
下面主任设计师,承担一个项目的专业方面的负责人。
下面还有设计师,为主任设计师工作。
Q:
运作模式
A:
我们一块做为投标小组,在市场部工作,设计部管理,配合市场部,做标书的技术部分,包括投标前的技术交流,合同中的技术协议,我们技术部派人,这个时候我们就成立一个累死于项目小组的机构,谈合同的时候就签技术协议。
然后就做初步设计。
施工图就是包出去,中间我们有一些设计管理。
提供条件等等。
设备招标的技术工作,设备规范书,由我们编制,成套部来组织。
投标书来了以后我门做技术评标,然后和他们谈技术协议,合同签订后要求对方启动技术资料。
专业组主谈,其他专业配合。
社总是评标过程的组长。
分包的过程,短名单要公司批,然后我们选取。
评标的时候我们组织,其他部门参与评分。
Q:
分包商的选择
A:
我们现在执行的项目可能有七个。
我们的短名单都是我们配合过的分包商。
其他感觉中途配合不好的我们就删掉。
我们选择的范围主要是电力系统的甲级设计院,和其他系统的好的设计院。
目前执行也有一定的困难:
分包商不熟悉,任务太多。
如果是态度问题,下次我们就不选他。
如果是经验不够,我们倒是不介意。
这个模式还是适合的,我们也想选第一流的,但是一流的分包商价格太高,要么就是打发我们。
我们基本上是在省级设计院,相对任务不是非常饱和的。
我们去年两个项目也是自己做的,完整的施工图设计,我们感觉非常有必要把自己的人锻炼出来。
但是今年项目太多。
可研,我们也做过。
我们自己认为,我们认为能够承担这些项目,我们认为非常不容易的。
我们设计这块是最具体的。
我们觉得我们非常尽力了。
的确有些地方提了一些意见。
Q:
施工图
A:
分包商,必须要有三级审核,我们这边有一个确认,我们监察是否符合我们的要求和合同。
公司要求我们负责质量和时间。
质保部只是对质量体系做一个保证。
项目的所有图纸由主任设计师来确认,我们的确认单要提出有什么问题。
我们执行的项目,西厂,合金,立岗。
合金我们自己做的,问题少。
立岗的问题,分包商比较弱。
我们现在都有项目的后评估,其他部门也对设计做一个评估。
Q:
脱硫行业的前景
A:
远大公司,自身的内功还是时间不够,能力的形成时间太短。
我们现在突然来二十个项目,都是忙着怎么把项目推走。
管理完善还不够。
大家都有很多事情不能想着怎么完善。
我了解的脱硫公司,真正完善的比较少,比如说,北京龙源,规范化做的比较好。
我们很多想法,很想去做,根本没有办法抽取精力。
技术管理是彭经理在做。
公司的层面,管理制度,不够成熟,有一种善变的感觉,今天变了,明天又变了。
成熟的公司应该有一个成型的东西。
今年的工资还没有定呢。
给下面员工的感觉就是不知道能够拿多少。
比如说薪酬。
Q:
增长的原因
A:
一个是宏观的和环保政策有关系。
还有一个是中电投内部的项目,挂牌是去年年底。
我们的市场还是比较弱,对外的一种市场工作。
技术这块应该比较成熟了。
整个脱硫市场杀价比较严重。
有一些脱硫公司市场能力非常强,浙大网新。
没有几个项目感觉市场做的非常好才能拿到。
我们对市场的这块激励不够,他们的收入不会有大的变化。
我们公司没有这些方面的激励。
还有我们的市场费用的方面,集团公司卡的非常死,很多费用都没有办法出。
我也是听说,我们公司的市场费用最少的。
技术,我们的技术还是不错的。
我们相对于小脱硫公司,沉淀的时间要长一些。
还有技术人员还是比较敬业。
Q:
脱硫发展的状况
A:
国家限制电厂,新建的越来越少,脱硫也会越来越少。
接下来会有一批技改的项目。
脱硝我们已经有一个项目投标了,和国外的技术方合作。
水这块,我们有一个分公司,专门作水。
比较小,占几十分之一。
原来有说过中电投的所有水处理都给我们。
他们除了脱硫废水,还有电厂废水。
城市污水竞争太激烈。
作为工程公司,不能局限于一个专业,实际上如果工程管理成熟了,脱硫市场萎缩了,我们也可以做其他专业的。
我们只能说在脱硫行业略有优势。
核废料前一段时间说的比较多。
中电投管理有利有弊:
不好的是管理的太紧,很多事情都插手,市场的灵活性不够。
Q:
和其他部门的沟通
A:
整个远达环保的氛围很好,大家沟通,共同推进。
我们公司老总,个人在这方面,煽动性比较强,号召力比较强。
氛围比较好和他也有很大的关系。
大家都想齐心把事情做好。
远达的流动性比较弱。
希望通过你门反映薪酬方面的东西。
还有休假。
基本上是发文。
感觉比较零散,没有系统的制度。
部门的职能的明确,有的时候有一些交叉。
特别是我们和项目部的配合上,项目上也有他们的专工。
很多事情不明确,都推倒设计部。
设备订货的时候,技术这块的资料啊,和相关的配合这块的衔接有些问题。
对公司员工的一些制度,考勤制度,休假制度,奖励制度
项目部就是在当地聘用。
Q:
投标组
A:
去年就是我们在一起,但是有一些牵制。
就放了人过去,但是他们不愿意划归市场部,就形成了目前的状况。
现在实行轮换制度。
技术这块只给一个成本价,拿到公司以后有一个领导小组,他们根据成本价来定利润,最后有一个投标价。
有一些事情,去年评优,到现在也没有给人家颁奖,有一些细节,因为忙就压住了。
集资建房,也是一变再变。
公司在人性管理方面还是做的不错,考虑到今年比较忙,在一些小的事情上给大家一些人性化的感觉。
企业文化这方面做的也比较好。
心情比较愉快。
周末出去休闲。
下面有些干劲也不如以前了。
如果人心不稳的话,就不会全心全意。
长远的保障,股权这块给大家一些考虑。
重大发现:
8、设计项目由设总负责,下面有主任设计师做专业负责人,下面是设计师。
9、投标小组隶属设计部,与市场部共同工作。
采用轮换制
10、施工图外包,分包商的水平对于设计质量有影响
11、认为北京龙源是标杆,其他的都比自己弱。
12、公司制度善变,不系统
13、市场能力较弱
14、中电投有意向将所有的水给远达,包括脱硫废水和电厂废水
15、希望解决薪酬等内部管理问题
设计部仪控组张思锐组长访谈记录
时间
2005-7-11
电话
手机
提问人
曹景巍
记录人
曹景巍
主要内容:
Q:
个人介绍
A:
设计部,仪控组长,负责技术文本,投标这部分的技术工作,设计,图纸审核。
总工,设计部经理唐小键,副经理彭期耀,黄锐,各个专业组,主任工程师,主设,设计人员。
投标书的制作,
设备材料清单
技术响应,
我们专业的设计师不多。
有的时候主任设计师也兼做设计师的工作。
目前的施工设计外包出去。
武汉联动,成都一家公司。
主要是审核图纸。
设计师负责文本的制作,方案的讨论会交给主任设计师,审核主要是主设和主工。
Q:
职责履行效果
A:
总的来说配合没有问题。
经过这么多项目的配合。
主要担心的是设备采购倾向于成本方面的东西。
我们这边主要是控制系统和现场仪表的供货商。
选择余地不是很大,业主有限制。
投标方面,我们这边出仪表清单和设备材料表,然后叫配套部,他们做价格和分包商。
对于设计方面的分包商,主要是项目上和设计部的领导在做,或者项目部的领导在做。
有一些施工图的意图和要求,分包商了解的不是很具体。
个别的有一些出入。
分包商的能力普遍不是太强,对进度和质量还是修改比较多,这样我们的工作量也比较大。
目前有业绩有经验的分包商不是很好找,电力设计院价格又比较高。
如果一两个项目之后固定下来,可能比较好。
设计周期至少要半年,主设和设总沟通。
进度上比较紧张,计划和效率。
Q:
和其他部门的联系
A:
和设计部,
项目部
配套部,设备的技术协议。
工程部,施工和调试阶段,施工变更和处理现场。
质保部,项目后的工程总结,项目后评价。
Q:
技术水平和技术能力
A:
基础比较扎实。
来源于设计院,仪表厂,新分配得人也有。
目前来讲,已经经过几次扩充目前来讲,基本上还是可以的。
Q:
A:
对于水处理和脱硝来讲,我们这种专业适应各种专业都是可以的。
Q:
脱硫业务的看法
A:
这几年上的多,高峰期,压力比较大。
现在担心的是进度和质量。
总的能够满足工程部的施工要求。
也不排除延迟。
市场占有率今年增长很高,工程实施的还不是很多,很多项目需要改进,有一些是设备的,有一些是设计的。
一般是比较细的东西,适应用户的要求。
最近几年应该还可以,容量很大,竞争很激烈。
利润不高。
10%不到。
价格,关系
集团内部,基本上都拿到了。
集团占市场也就是二成。
Q:
如何取得优势
A:
在建项目做好。
其他方面很难突破。
实施的项目有一个,有一些问题,正在改。
总的来讲,项目还是成功的。
Q:
其他业务
A:
脱硝和核废料处理。
脱硝规模小一些。
前景没有太多的了解。
个人希望公司能够多元化的发展
谈不上想法,跟着走。
其他有些公司脱硫只是一部分。
有一些公司可能做一些除尘等等。
将来会不会脱碳。
Q:
A:
做事的人比较努力。
主要还是集团公司的关照。
通过一些项目的锻炼还是提高了很多。
劣势,毕竟还是国营企业,工资额度总是要向上面批。
工资来讲和其他竞争对手有差距。
公司引进了一批项目经理,能力还可以。
资金方面不是很了解。
Q:
内部管理
A:
设计部和工程部之间的分工不是很明确。
很多是调试上的事情,工程部很多时候会要求我们配合。
配套部和我们也基本上形成模式了。
Q:
工作氛围,工作状态
A:
工作饱满,对工作认真负责。
我们现在做的人,没有和外面比较。
随着工作量的增长薪水也相应的增长。
也有个别矛盾的地方。
比较透明,逐渐在规范
公司的前途和国家的大的形势有关。
现在有项目作。
一些技术上的问题和业主有沟通。
业主对我们比较友好。
重大发现:
16、与设计分包商的沟通存在一定的问题,分包商能力普遍不强
17、技术比较扎实,人手可以应付工作
18、仪控组人员适应性较强,可以顺利转移
19、只有一个项目完工,还需要进一步修改
20、国有企业,限制了工资额度,但是也已经突破了
质保部绕晓弘副经理访谈记录
时间
2005-7-11
电话
手机
提问人
曹景巍
记录人
曹景巍
主要内容:
Q:
简单介绍职责
A:
从公司的董事会文件有一个安全监察部,现在合在一块。
质量安全:
目前管三个体系,质量、环境、职业健康安全,实际上目前就是这三个体系的运行。
目前比较有效的是顾客满意度调查,半年一次。
比较全面了解在建工程设计,设备,现场进度等方面。
还有一块西厂项目,我们进行项目完工的后评估,以前各个部门可能推卸责任,现在就是让他们写总结,然后公司相关专家进行评估,以后在其他项目推广。
前一段时间才提出来对项目经理的类似于离任审计的东西,没有审计完,项目经理的责任就没有完,但是制度没有完整的,只是有一个这样的考虑。
目前对在建工程质量管理工程部多一点,我们主要是体系,从纸面的东西多一点。
我们目前出标准的能力也不够。
翻译:
档案:
Q:
和其他部门沟通中的困难和障碍
A:
重视不够,我们的工作和实际的工作有点分离,没有真正有效的运作。
我们有一个客户推行的全部是标准化管理,所以我们的项目部相对比较被动一点,所以我们部门的一个人就一起过去学习怎么样真正的运用这个体系。
实际上我们部门人员配备不足。
质量和安全一共就两个人。
安全:
很多文件的传达,上级单位有要求。
我们脱硫引进了国外的技术,从初步设计开始都是要进行翻译,包括有一些现场专家需要口译。
加上我一个七个人。
档案一共两个人。
所有的档案,除了人事档案和财务档案都是在资料室管理。
还有包括图书期刊和标准。
目前质量安全人员配备不足,管理力度上还欠缺一些。
Q:
了解公司发展规划吗
A:
总体发展前景比较好,公司领导在战略上还是走的比较超前。
我们老总最开始做电脑的时候就是做电脑,后来也做宽带网,都是比较新的。
下一步就是脱硝和核废料。
目前还没有很深的研究,对于国家的环保政策很粗的研究。
因为环保和国家政策关系特别密切。
Q:
对脱硝市场的了解和看法
A:
也许到不了两三年就会和脱硫一样。
环保是大势所趋,我们公司在脱硫方面有一定基础,再加上中电投的背景,可能比较乐观。
如果政策有什么变化,可能就很难说了。
Q:
如果看待发展前景
A:
很乐观。
Q:
阻碍发展的因素
A:
各级人员的素质等等因素。
咱们公司是从小公司走过来的,和国际公司还是有差距。
政策的连续性和延续性还不太成熟。
比如说出台一个政策,没有经过很系统充分的论证,可能出了红头文件,很多,或者很小,或者很具体,比较零散。
以前我是总经理工作部的经理,对公司比较了解。
有的时候把生日作为带薪假期就出一个红头文件。
说不定实际操作中就没有执行。
有时候政策有突发性。
我觉得公司这个方面从各个层面也需要加强。
员工没有安全感,不知道政策什么时候就会变化。
没有一个统筹的规划,很多东西没有经过慎重的考虑。
还包括人力资源方面的很多政策。
下面员工提了一些很小的方面。
员工进来开始这么谈的,过了一段时间又不一样了。
项目经理经常和我们诉苦,因为这种体系,下面的项目经理找员工也不好招,跟公司没有合同的约束。
人力资源应该有一个长期的问题,项目经理招人也是参差不齐。
所以业主感觉,整体形象不是训练有素的。
项目经理感觉招人也有难度。
而且进项目之前应该经过公司统一的培训。
我来了4年多。
我以前是在中外合资企业。
Q:
外部市场运作方面有什么样的问题
A:
市场运作,我还谈不太好。
我们做的走访都是前期已经运作过得。
市场运作方面公司不太稳定。
没底儿。
去年年底今年年初,做了特别多项目。
然后很长时间没有任何作为。
和竞争对手比起来不知道差在哪里。
没有对市场的把握。
没有规范的体系。
到底是不是投标,没有一个科学的论证。
Q:
项目赢利性方面是不是也没有分析
A:
一个信息交涉的问题,因为目前已经有一些在建工程,很多经验应该反馈给市场部,未来规避风险。
市场那边还曾经出现报价失误的问题,应该是人员配备不足的问题。
整体说来,市场部那边人手还是少了一点。
如何有效反馈
Q:
员工的士气和氛围
A:
市场比较好,在本地区相比福利和待遇也比较领先,就把问题掩盖了。
确实有时候公司还是有不安全感。
Q:
未来5年的目标
A:
中电投让我们作大作强,但是大到什么程度。
三五年生存发展作大都没有问题。
至于强,如何提高利润率,提高内部管理,流程,管理意识等等。
做一个战略规划摆在那里是很容易的事情,但是有一些相应的措施实现目标可能是不太容易。
最好有相应的措施。
Q:
员工评估
A:
首先要看机制是不是合理。
我们人事这块意见比较大。
管理的无序。
对员工的考核到底是什么层次。
每级人员对下属人员进行评估。
最开始任何一个人要找25个人评价我自己。
后来改了,让每个人自己选人来评价自己。
如何设计比较科学合理是值得探讨的。
以前公司也考评了,但是实际上没有实行。
实际上这次宣传的力度比较大。
但是你的体系是不是征询了多方意见,是不是有科学性和合理性,考评的结果是不是按照结果处理。
以前有这种状况,考核很低,但是可能会升迁。
Q:
向其他业务转变
A:
向脱硝转变是很容易的,本身技术非常简单。
可能核废这块,人员的储备可能是这个问题。
我觉得中电投管理非常先进。
他们要上核废的项目,很早就选择了100名优秀的人员出去培训,成本很高。
是因为我们老总在规范化的意识是不够的。
他没有大公司的管理经验,没有系统的规发化的意识。
我们要推行这个质量体系,最上层没有意识,下面还是很难的。
我们老总经常要破坏一些规矩。
我原来在总经理工作部工作,后来做久了我就是不愿意在老总手下干了,可能今天特别满意,但是明天那些工作没有做好。
我们老总很有亲和力的,比较善良,不是心眼很小的,心胸开阔。
和客户打交道很快就把距离拉的很近,没有距离感。
比较有人格魅力。
在战略规划方面比很多人有超前的意识。
但是在内部管理这块,可能是和自己的经历还有性格有关系。
总体来说很敬业。
还是会把公司带领的充满生机和活力。
虽然也接受了博士教育,但是可能不知道员工心里想什么。
可能很多政策都依赖于某个部门经理的某一个人的能力素质。
甚至有可能自己没有觉察到。
人力资源部和总经理工作部归他直管。
Q:
技术,工程方面的问题
A:
技术也都比较有经验
工程这方面,统一管理,分包。
分包,这块可能没有办法对供应商进行筛选。
因为需求很大。
但是我觉得应该有一个体系。
Q:
对子公司的管理
A:
质保方面没有什么管理,他们自己有一套体系。
他们现在正在贯标。
Q:
未来标准可能您来制定
A:
负责信息的是两个部门。
所有信息和资料的来源,需要先经过总经理工作部。
我觉得我们公司市场这块有点弱。
市场对于政策导向,新的动作等等,市场部应该有一些预见性的估计。
还有就是研究竞争对手。
公司现在有点孤芳自赏。
我们报了1.4亿,另外一个公司报了9000多万,有可能是捣乱,但是也有可能是的确成本控制好了。
公司对于所有的数据分析整理提炼,好像没有人在做。
我们有的时候项目报的很高,有的时候又报低价。
可能和公司的成长阶段有关系。
Q:
公共关系方面
A:
和发电集团等是和市场部,和地方集团等等打交道可能是和总经理工作部。
Q:
质量体系的改善
A:
公司没有强行推这个东西。
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