QC七手法新.docx
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QC七手法新.docx
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QC七手法新
常言道:
“质量是企业的生命”。
对于重点型号产品承制单位,这句话更有份量。
因为质量不仅是企业的生命。
甚至是决定未来发展的法宝。
各重点型号产品承制单位,应该按GJB9001A-2001(或其它相关标准)建立质量管理体系,为产品质量保证搭建基本的框架。
但在实际工作中,各单位会遇到或多或少的问题。
当然,不能说有了产品质量问题,就否定一切,否则GJB9001A-2001就不会存在“8.3不合格品控制”这一章节。
我们希望通过不断地认识问题并有效地整改,将产品质量问题控制到最低限度,甚至达到杜绝的理想水平。
2产品质量管理工作中存在的难点
2.1某些人员质量意识不强
分柿坷砟睿汛釉缙诘募煅橹柿糠⒄钩傻苯竦娜嬷柿抗芾怼R龊萌嬷柿抗芾砉ぷ鳎匀焕氩豢叭嗽薄薄JB9001A-2001所依据的八项质量管理原则,其一就是“全员参与”,说明了人在质量工作中的重要性。
但一些人员的质量意识与现在重点型号产品的质量要求准则相比,有一定的差距。
产生该问题的主要原因有以下几点:
1)质量理念不够强,认为质量管理工作只是几个人的事情,与己无关;
2)对重点型号产品出现质量问题所造成的影响和产生的后果认识不足;
3)人员流动性大,不以一项工作作为自己工作的长期目标。
2.2个别产品设计质量不完善
“科技是品质的源泉”,也就是说,要有好的产品质量,首要因素是产品的设计水平。
GJB9001A-2001也强调对“设计和开发”的控制,分别从“策划、输入、输出、评审、验证、确认、更改的控制”等方面来规范设计过程。
多年来,在重点型号产品的研制中,造就了一批过硬的设计师队伍,提升了设计水平,对设计质量的重要性也有了高度的认识。
但由于一些客观因素的影响,也不排除个别产品存在设计缺陷。
这主要体现在4方面:
a)订立的设计指标与用户实际的使用条件有差距,这里不是指设计余量,而是产品的实际用途。
例如:
某产品在实际使用时,先空载激活,后带载工作;而在产品规范中规定的检验条件是带载激活,产品按带载激活条件设计,致使实际使用中发生质量问题。
b)有时迫于进度方面的要求,忽略了“设计和开发”所必须的控制程序。
c)由于设计人员专业技能的限制,其综合设计能力提高的速度,赶不上形势迫切的需要。
如某化学类产品的设计,要兼顾线路设计(无线电)、结构设计(机械)、热设计(物理)等。
d)4以上的产品只做设计定型,不做生产定型,批量生产后,一些产品就会暴露出设计阶段存在的不足。
2.3原材料/元器件的控制水平有待提高
目前,虽然对原材料/元器件环节有所控制,但仍存在着不足,表现在以下几方面:
a)原材料认识的技术屏障
例如:
对于某型号产品,原材料中的哪些特性将决定最终产品的性能,还有待进一步认识。
目前还不能做到一旦确定原材料的某些特性后,就可直接做出合格产品,而必须经过一定数量的产品性能实效考核,才可反向决定使用哪批原材料。
b)原材料6元器件的管理问题
原材料/元器件从采购文件的制定到最终使用,存在多个控制环节,有脱节现象,因此,在管理方面还有待进一步提高。
例如:
某型号产品,用户指定了所用电阻的规格、型号,但承制单位误将其它型号的电阻装入最终产品中。
c)产品质量的控制问题
尤其是对外协、外购厂家产品质量的控制尚需进一步加强。
2.4操作质量控制尚需加强
GJB9001A-2001重点内容之一是“过程控制”。
落实到产品制造上,应该是各工序人员的操作质量,尤其是对那些部分性能指标不可检验的产品,操作质量更为重要。
目前操作质量控制的难点主要有4方面:
a)人员的流动性。
一旦人员岗位稳定性不强,操作熟练程度就会受到影响,因为熟练操作通常需要一个过程,即使是上岗培训考核合格者也须如此。
b)产品的流动性。
由于交付进度等原因,个别产品生产时出现流动现象,即不固定组别制作,这样将或多或少地影响产品质量的一致性,
c)部分操作人员的责任心不够强。
d)检验人员的作用需要充分发挥。
2.5部分产品的评审力度有待加大
GJB9001A-2001多处强调“评审”,有“与产品有关要求的评审”、“设计和开发评审”、新产品试制中的“工艺评审”、“产品质量评审”等内容。
在实际工作中,部分产品评审力度的加大,可能受到以下方面的影响。
1)评审(会议)时间短,不易评透;
2)评审过程中,一些评审点容易被忽视(见本文“3.5
(2)”条款);
3)生产前状态评审的频次、力度还不够。
3措施与建议
3.1增强相关人员的质量意识
可采取下列方法:
a)通过会议或其它形式来宣贯产品质量的重要性,强调人与产品质量的关系,每个人的工作不到位,都可能导致产品不合格。
例如,操作人员未按规定操作;设备维护不到位,造成精度不足;产品生产环境维持不到位,导致洁净度、相对湿度等控制不到位;设计人员在产品设计时,对产品性能指标验证不足;未充分考虑产品加工方法;作业指导书(或相应文件)编写不到位;原材料/元器件控制不到位……
在宣贯过程中,如能穿插具体的实例将更有说服力,同时可避免枯燥性。
b)定期编制“警示”影片,组织相关人员观看,尤其是一线操作人员。
c)上岗前,对相关人员进行质量意识教育,必要时可签定“质量责任书”,以约束其质量行为。
当然首先要让他们知晓其所负的质量责任,并且评价其有能力完成相应的质量工作。
3.2提高设计质量
可采取下列方法:
a)抓源头,切实做好与产品设计有关的评审,满足GJB9001A-2001中相应条款的要求。
同时还需关注两方面的工作:
1)了解用户如何使用产品,即实际使用时要求产品达到的指标,含产品工作性能以及电器接口、机械接口、热接口等要求,以避免设计/检验指标与用户实际使用情况出现偏差;
2)要让用户了解自己产品的特性,与用户充分沟通,优化产品指标,既要考虑实际应达到的工作性能,同时又兼顾产品的可靠性、安全性及寿命等。
b)严格执行“设计和开发”程序,对于产品的交付进度有特殊要求的,方式可灵活多样。
例如:
充分借鉴成熟产品的设计思想,针对不同处进行重点的策划评审、验证等。
c)注重对设计人员进行新知识培训,且要一贯坚持,方式可灵活多样。
例如:
派设计人员到专业院校学习、请专业人士到承制单位授课、委托相关专业单位对承制单位设计人员实地培训等。
要关注设计评审专家的专业性,要与被评审产品特性相关,且应全面,避免对产品性能达到的程度所进行的评审不到位,即未能充分发现问题或对发现的问题不能提出有效的解决方案。
d)对于生产定型,即使用户没有强制要求,各承制单位也应该做,尤其是对那些批量生产暴露出问题的产品。
同时应将相关信息反馈给用户,共同寻求解决方案(甚至涉及技术指标的微调),避免带着问题生产,留下隐患。
3.3加强原材料2元器件的控制
可采取下列方法:
a)要充分认识原材料研究的重要性,对原材料性能研究应设立专项。
可以采取奖励相关研究成果等方式,以激发科研人员对此工作的积极性。
在对原材料性能未能充分掌握之前,可应用统计技术,统计各材料批次及所应用产品的性能,寻求产品质量的一致性。
b)应把原材料/元器件从采购文件的制定到最终使用的众多环节贯穿起来,其中相对重要的是采购文件的制定。
在制定过程中,要与设计输入类文件作充分的对照,包括用户下达的设计任务书或相应文件,同时,应对采购文件实施动态管理;在产品研制的不同阶段,一旦用户对原材料/元器件的要求发生变化,或者设计指标的变化导致所用的原材料/元器件发生变化时,应及时修改采购文件。
采购文件作为采购的源头,应避免出错,否则后续工作都是徒劳的,而且还会给承制单位带来一定的经济损失或带来其它方面的影响。
c)要加强对外协、外购厂家产品质量的控制。
除了要执行相应的控制程序外,这里主要指要加强对外协、外购厂家生产过程的监督,尤其对那些产品质量暂时尚可,但还没有较完善的质量管理体系和质量保证手段的供方(由于受产品数量、特性的影响,通常承制单位只能选择这样的厂家做其供方)。
承制单位要积极帮助这些供方建立完整的质量管理体系,还要不断地将外协、外购产品的使用情况与生产厂家进行沟通,一旦有问题,要促使他们或与他们共同采取相应的措施,并对措施的有效性做验证。
切忌采取只将外协、外购不合格品简单剔除而不与供方进行沟通的做法。
3.4进一步严控操作质量
可采取下列方法:
a)减少人员的流动性,尤其是对那些以手工操作为主、特殊工序较多的产品更应如此,可以针对人员的工作情况采取相应的措施。
如对工作出色的员工,给予一定的物质奖励,提升工作岗位对人员的吸引力;也可以使用其它方式激励员工热爱本职工作。
这比换人操作导致产品质量波动造成承制单位经济损失、声誉的降低而付出的代价要小得多。
b)减少产品的流动性。
通过合理地编排研制、生产计划,可有效地避免产品的流动性。
一旦多个用户提出的产品交付进度重叠,也可与用户先行协调,尽量将交付进度错开。
还要加强产品研制、生产前期准备的计划性,避免产品在装配阶段“撞车”。
c)加强操作人员的责任心。
可采取本文“3.1”章节的措施。
d)充分发挥检验人员对产品研制、生产过程的监督检查作用。
应做到3点:
1)作业指导书(或相应文件中)的检验要点及检验方法要规定到位,使检验操作有依据;
2)检验员亲自操作;
3)保证检验员数量的充分性。
3.5增加产品评审力度
可采取下列方法:
a)评审会的时间要充分,不能仅限于对会议文件的审查,还要对实物产品进行审查。
b)在评审过程中,不能忽略下述几点:
1)将输出与输入的文件、产品进行对照,输入包括用户下达的设计任务书或相应文件,同时对用户规定使用的原材料/元器件的规格、型号甚至是否在指定的供方购买等内容进行审查;
2)除了审查最终产品的性能外(毕竟只是抽样),还要对产品形成过程的控制情况做重点审查,直接到操作现场审查,效果更佳;
3)对解决产品质量问题的措施的有效性进行审查,对是否出现过质量问题的信息,由评审组亲自向用户询问将更加真实可信;
c)除进行产品出所(厂)质量评审外,还应加强产品生产前状态评审的力度,含原材料/元器件、设备、环境、加工方法、人员资格等方面,将产品质量控制点前移,尽可能地避免后续出现不合格品,而给承制单位造成经济损失。
4结束语
各重点型号产品承制单位,在实际的产品质量管理工作中,可能会遇到各种各样的问题,但通过不断地认识问题并采取有效的纠正措施,一定能够进一步提高产品质量工作水平,为用户提供更加满意、放心的产品。
QC新7大手法全面详解
1972年,日本科技联盟的纳谷嘉信教授,在全面质量管理建立体系的手法上,又研究和归纳了一套品质管理手法。
这个手法也有7项,有别于原有的「QC七大手法」,被称为「QC新七大手法」。
这套手法可以快速的从一片混沌复杂的状态中理出问题的头绪,并直接切入问题的核心,规划出许多的解决方案,尔后再从各种可能的解决方案中筛选出最具经济效益的优先方案。
与原先的「QC七大手法」注重数据的收集相比,更加注重从问题提出到有效解决的思维的整理过程。
QC新7种手法分类
亲和图法(AffinityDiagram)
关联图法(InterrelationshipDigraph)
系统图法(TreeDiagram)
矩阵图法(MatrixDiagram)
PDPC法(ProcessDecisionProgramChart)
箭线图解法(ActivityNetworkDiagram)
矩阵数据分析法(FactorAnalysis)
QC新7种手法用途
用途 手法 内容说明
看清问题 亲和图法 当你处于混沌不清的状态,你需要理清问题,整理出思路的时候使用
关联图法
展开方案 系统图法 对于具体的问题,提出解决方案筛选出最佳对策。
矩阵图法
实施计划 PDPC法 对于问题事件,做出相应的对策实施计划并具体执行
箭线图法
矩阵数据分析法
QC新7种手法益处
迅速的把握问题。
。
。
而不是像无头苍蝇一样到处乱撞,不知道如何下手。
有效的解决过程。
。
。
强调有效的解决问题,能够每次都踩到点子上。
始终在关注重点。
。
。
而不幻想什么问题都解决,始终摆精力关注在最重要的方面。
全员整体参与。
。
。
强调全员参与的重要,进而产生认同感与成就感。
一、亲和图法
1.什么是亲和图法?
亲和图法又叫KJ法,是日本学者川喜田二郎(KAWAKITASIRO)研究开发并加以推广的一种质量管理方法,所谓KJ法,就是针对某一问题,充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料,通过A型图解进行汇总,并按其相互亲和性归纳整理这些资料,使问题明确起来,求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。
2.亲和图法的使用步骤
亲和图法实际上基于头脑风暴法,例如软件开发前期寻找风险、发现现阶段的问题、对于未知问题发挥团队能力寻找解决方案,开发结束后的总结回顾都是需要组员共同参与,群策群力,互相激荡来完成的。
具体的做法如下
在会议前告知需要讨论的议题,给每位以准备的时间。
在会议上可以让每个人提出自己的想法,用卡片将写出的想法记录,并贴在白板上。
每个人轮流贴卡片,并解释自己的想法。
这时要延缓判断,鼓励不同的想法,如果组员在看到别人的思诽岢鲂碌南敕ǎ且罅μ岢?
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最后,有指定的人将相同的卡片归在一起,做出亲和图。
3.亲和图法的用途
归纳思想、认识事物:
对未知的事物或领域,虚心收集实际资料、并从杂乱无章的资料中整理出事物的相互关系和脉络,就某件事情达成共识;
打破现状:
哲学家康德说过:
经验是不可靠的。
在旧有经验基础上形成的成见,常常成为阻力,妨碍事物的发展;前人的思想或理论体系,可能成为束缚。
要求进步,必须打破现状。
旧有的概念体系一经破坏、崩溃,思想观念又处于混乱状态,这时,需要用KJ法再次归纳整理思想。
计划组织:
不同观点的人们集中在一起,很难统一意见。
最好能由相互理解的人员组成计划小组。
为着共同的目标,小组成员提出自己的经验、意见和想法,然后将这些资料编成卡片并利用A型图解进行整理。
贯彻方针:
向下级贯彻管理人员的想法和方针,靠强迫命令不会取得好的效果。
A型图可以帮助人们进行讨论,集思广益,从而将方针自然地贯彻下去。
二、关联图法
1.什么是关联图法
所谓关联图,类似与鱼刺图法。
如下图所示,是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具,是一种关联分析说明图。
通过关联图可以找出因素之间的因果关系,便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。
常见用于软件bug的原因究明。
2.关联图法的使用步骤
提出认为与问题有关的一切主要原因(因素);
用简明通俗的语言表示主要原因;
用箭头表示主要原因之间,原因与问题之间的逻辑关系;
了解问题因果关系的全貌;
进一步归纳出重点项目,用双圈标出。
3.关联图法的用途
分析制造过程中不良品的原因,尤其是潜在原因的分析;
在影响事件的因素众多,各因素相互关联性大的时候,能够使各关系与要因间逻辑明确;
深入探讨该问题事件;
有效的推进QC小组活动;
4.关联图法的主要特点
适合于整理因素关系复杂的问题;
从计划阶段开始就能够以广阔的视野把握问题;
可准确地抓住重点;
容易协调大家的意见;
不拘形式自由发表意见,便于探索问题的因果关系;
能打破成见。
三、系统图法
1.什么是系统图法
系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段,系统地展开,并绘制成图,以明确问题的重点,寻找最佳手段或措施。
系统图法举例
问题点目的手段可实现性※1有效性※1效果可测性※1安全性※1可维护性※1积分
※1采用
※2
问题1目的1手段1◎×△◎×7采用
手段4△×○◎○◎11采用
手段5◎◎△△×8采用
※1评价标准
◎:
非常高积3分
○:
高积2分
△:
一般积1分
×:
低积0分
※2采用要求
积分>6分采用
2.系统图的做成步骤
确定具体的目的和目标;
提出手段和措施;
进行评价;
绘制手段、措施卡片;
形成目标手段的系统展开图;
确认目标是否能够充分的实现;
制定实施计划。
3.系统图的用途
新产品研制过程中设计质量的展开;
制订质量保证计划,对质量保证活动进行展开;
与因果图结合使用;
目标、方针、实施事项的展开;
明确部门职能、管理职能;
对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。
4.系统图的主要特点
避免主观判断,容易达成共识并且有说服力
层次清楚,思考具有逻辑性,不会偏离主题。
有效的找到解决问题的手段
四、箭条图法介绍
1.什么是箭条图法
箭条图又称为网络计划技术,我国称为统筹法,它是安排和编制最佳日程计划,有效地实施管理进度的一种科学管理方法,其工具是箭条图。
所谓箭条图(参见下图)是把推进计划所必须的各项工作,按其时间顺序和从属关系,用网络形式表示的一种"矢线图"。
一项任务或工程,可以分解为许多作业,这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约,箭条图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示出来。
通过箭条图,能找出影响工程进度的关键和非关键因素,因而能进行统筹协调,合理地利用资源,提高效率与效益。
2.和甘特图的区别
在日程计划与进度公里方面,人们常使用甘特图(GanttChart)。
甘特图只能给出比较粗略的计划简单的作业指示,由于表现不出作业间的从属关系,因而存在如下缺点:
1)难以给出极详细的计划;
2)在计划阶段不便于反复推敲与思考;
3)进入实施阶段后的情况变化与计划变更难以处理;
4)不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的正确情报;
5)设计规模稍大即难以掌握计划全貌;
6)难以判断进度上的重点。
50年代后期,美国海军在制订北极星导弹研制计划时,为弥补甘特图的不足,提出了一种新的计划管理方法,称为计划评审法(PERT-ProgramEvaluationReviewTechnique),使该导弹研制任务提前两年多完成。
1956年,美国的杜邦和兰德公司为了协调公司内部不同业务部门的工作,提出了关键路线法CPM(CritcalPathMethod),取得显著效果。
箭条图法是这两种方法的结合。
箭条图是一张有向无环图,顶点表示事件(如V1、V2、V3…),弧表示活动(如A、B、C…),弧上的权值表示活动持续的时间(如5、6、9…)。
在箭条图中,路径最长(权重数值之和最大,图中用粗线表示)的路径称为关键路线,它的长度代表完成整个工程的最短时间,称为总工期。
由于只有通过压缩关键路线上的活动时间,才能使整个工期缩短,因此关键路线上的活动是影响整个工程的主要因素,这就是"关键"一词的由来。
关键路线是箭条图中一个极其重要的概念。
关键路线又称为主要矛盾线,其周期决定了整个作业进度的周期。
关键路线上的延迟或提前,将直接导致整个项目总工期的拖延或提前完成。
关键路线上的作业称为关键作业。
关键作业在时间上没有回旋的余地。
因此,要缩短总工期,必须抓住关键路线上的薄弱环节,采取措施、挖掘潜力,以压缩工期。
关键路线能使管理者对工程的心中有数、明确重点。
3.箭条图的作用
1.制订详细的计划;
2.可以在计划阶段对方案进行仔细推敲,从而保证计划的严密性;
3.进入计划实施阶段后,对于情况的变化和计划的变更都可以做出适当的调整;
4.能够具体而迅速地了解某项工作工期延误对总体工作的影响,从而及早采取措施,计划规模越大,越能反映出该工具的作用
五、PDPC法
1.PDPC法简介
在质量管理中,要达到目标或解决问题,总是希望按计划推进原定各实施步骤。
但是,随着各方面情况的变化,当初拟定的计划不一定行等通,往往需要临时改变计划。
特别是解决困难的质量问题,修改计划的情况更是屡屡发生。
为应付这种意外事件,一种有助于使事态向理想方向发展的的解决问题的方法PDPC法被提出。
PDPC法也称为过程决策程序图法,其工具就是PDPC图。
是运筹学中的一种方法。
所谓PDPC法,是为了完成某个任务或达到某个目标,在制定行动计划或进行方案设计时,预测可能出现的障碍和结果,并相应地提出多种应变计划的一种方法。
这样在计划执行过程中遇到不利情况时,仍能按第二、第三或其它计划方案进行,以便达到预定的计划目标,如图所示。
2.PDPC法的基本步骤
召集有关人员讨论所要解决的课题;
从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施;
对提出的措施,列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案;
将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类;
进而,决定各项措施实施的先后顺序,并用箭条项理想状态方向连接起来;
落实实施负责人及实施期限;
不断修订PDPC图。
3.PDPC法的特点
从全局、整体掌握系统的状态,因而可作全局性判断;
可按时间先后顺序掌握系统的进展情况;
密切注意系统进程的动向,掌握系统输入与输出间的关系;
情报及时,计划措施可被不断补充、修订。
可从全局、从整体掌握系统状态以作出全局性判断;可按时间顺序掌握系统的进展情况。
六、矩阵图法
1.矩阵图法介绍
所谓L型矩阵图,就是从问题的各种关系中找出成对要素,并按数学上矩阵的形式,把问题及与其有对应关系的各个因素,按行和列排成图,并在其交点处标出两者之间的关系,从中确定关键点的方法。
通过在交点处给出行与列对应要素的关系及关系程度,可以从二元关系中探讨问题之所在和问题的形态,从二元关系中得到解决问题的设想。
在寻求问题之解决手段时,若目的(或结果)能够展开为一元性手段(或原因),则可用系统图法。
然而,若有两种以上的目的(或结果),则其展开用矩阵图法较为合适。
在分析质量问题的原因、整理用户需求、分解质量目标时,将问题、用户需求、质量目标(设为L)放在矩阵图的左边,将问题的原因、用户需求转化来的质量目标或针对质量目标提出的质量措施(设为R)列在矩阵图的上方,用不同的符号表示它们之间关系的强弱,如下图所示。
2.矩阵图的用途
多方面的思考:
不只是一个问题对一个答案的模式,而是多个因素对多个因素的讨论,适用于,2种因素以上的问题事件中,寻找解决问题的适当对策。
分析现象,问题与原因三者之间的关联性,组合要素间的各项关系,发展成为解决问题的策略。
3.矩阵图的应用举
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