浅析联想的国际市场营销策略.docx

浅析联想的国际市场营销策略.docx

《浅析联想的国际市场营销策略.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅析联想的国际市场营销策略.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

浅析联想的国际市场营销策略

目录

摘要 1

1联想公司概述 2

2国际化成因：

多元化战略失败，重归主业 3

3联想进入国际市场的策略选择 3

3.1企业进入国际市场的主要方式 3

3．2换标：

传奇+创新 4

3.3“蛇吞象”，国际化之始 4

3.4巧借东风，奥运助力 6

3.5淡化IBM不停步，全球推出Idea新品牌 8

4结语 9

摘要

在经济全球化浪潮的背景下，国际竞争日趋激烈。

作为中国IT行业品牌的领先者，联想敢于冲破自身条件束缚，通过并购IBM全球个人电脑业务，在国际化的道路上迈出了关键而又重要的一步。

本文从介绍联想国际化的背景、方式入手，着重对联想国际化的经营策略—更换标识、并购IBM个人电脑业务、TOP奥运赞助商、打造Idea新品牌等—进行探析，以期能对我国其它企业进入国际市场提供借鉴。

关键词：

联想公司；国际化经营；展望

1联想公司概述

1984年11月，中国科学院计算技术研究所投资20万，从计算所带出11个人，成立了一家新技术发展公司，这就是联想。

在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。

在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，从1996年以来连续十多年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。

2002年底召开的LegendWorld2002大会，是联想科技发展中的一个阶段性标志，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展，标志着联想在科研开发方面将向一个新的阶段发起冲击，标志着联想将最终成为一个技术驱动型的企业。

[1]至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一。

2003年4月28日，联想集团把其英文品牌名称由“Legend”换为“Lenovo”。

2004年3月，联想成功签约国际奥委会，成为奥运会全球合作伙伴TOP赞助商。

2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM个人电脑业务，并购了IBM在全球的台式和笔记本电脑领域的全部业务，并于2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，标志着新联想的诞生。

新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想围绕服务客户、诚信共享、精准求实、创业创新的核心价值观，倾力打造高科技的联想、服务的联想、国际化的联想，从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

[2]

2国际化成因：

多元化战略失败，重归主业

自2001年推行多元化发展战略以来，联想集团的发展一直不尽如人意，与公司预期差距甚大。

2002财年，联想集团仅仅完成了192.7亿港元的销售量，比预定的260亿元人民币的目标差了20%以上。

2003年财年情况进一步恶化，只完成了202.3亿港元的销售收入，仅比上一财年提高了5%。

在三年的时间里，联想集团累计只完成了50%销售增长，26%的利润增长。

2004财年，联想集团的手提设备IT服务及契约加工等都出现了不同程度的营业亏损。

联想集团不仅新拓业务前景暗淡，核心业务也面临来自拥有强大财力的国际厂商如戴尔、惠普等竞争对手的严峻挑战。

2003年，联想集团PC的出货量增加了15.1%，市场占有率为21.3%，而戴尔出货量增长高达63%。

在国内电脑销售榜上跃居第二，并且增长态势不减。

与此同时，国际市场业务方面形势更显严峻。

2002财年联想集团的海外营业额为11.51亿港元，而到了2004财年则下滑为2.98亿港元。

联想集团发展了20年之后，联想集团的海外业务只占联想集团总营业额的5.7%，并且所谓的海外业务主要是生产加工及产品出口业务，并没有真正意义上的品牌业务。

多元化的失利，主业的相对收缩使得联想集团不得不对自己的发展方向进行重新定位。

与此同时，由于PC同质化时代的到来，市场竞争演变为赤裸裸的价格竞争，价格战不可避免，结果使PC厂商利润下降，而PC使用年限的增长，使市场对新PC的实际需求相应减少。

因此联想集团经过慎重的战略反思，于2004年2月做出了重回PC主业，进行战略收缩，剥离IT服务业务的决定，加速国际化进程。

踏入国际市场。

[3]

3联想进入国际市场的策略选择

3.1企业进入国际市场的主要方式

企业进入国际市场的方式主要有三种：

一是出口，即国内生产，国外销售，这是一种传统、简单、风险最低的进入方式；二是合同进入，又称非股权进入，它有多种具体形式，而且富有较大的灵活性和实用性，正在不断创新并日益引起重视；三是对外直接投资，又称股权进入，即企业直接在目标市场国投资，就地生产，就近销售。

随着企业跨国营销的不断深化，对外直接投资的作用和地位日益重要。

联想集团采用的是通过购并方式进行对外直接投资，其优点是：

一、可以迅速地实现跨国公司海外投资的意愿并取得成效；二、可以利用东道国企业现有的生产设备和技术人员，甚至有时可以得到具有较高水平的先进技术和专利，如原有企业的商标、特有资产乃至高新技术；三、利用东道国企业现有销售渠道的市场基础，迅速打入东道国市场，减少竞争，并把跨国公司其它子公司的产品引入该市场，迅速扩大企业规模，扩大产品种类，实现产品多元化，从而取得规模经济和范围经济的效果。

[4]

3．2换标：

传奇+创新

2003年4月28日，联想集团把其英文品牌由“Legend”换为“Lenovo”，并在全球范围内注册。

而中文品牌“联想”不变，在国内使用“英文+中文”的标识，在海外则单独使用“Lenovo”的英文标识。

换标后的联想新品牌包括了四大品牌特性：

诚信、创新有活力、优质专业服务和容易。

联想此次换标也有其更深层次的含义：

“le”取自原来的“Legend”，承继“传奇”之意；“novo”则代表“创新”。

由于前期准备充分，再加上公关、广告等媒体的强有力支持，联想此次的换标行动取得了预期的成功。

[5]

3.3“蛇吞象”，国际化之始

2004年12月8日，中关村土生土长的联想集团经过长达13个月、且全程保密的马拉松式的艰苦谈判之后，最终以12.5亿美元（包括6.5亿美元的现金，还有6亿美元的联想股票）和承担5亿美元债务的代价并购了IBM（国际商用公司）的全球PC业务，获得了IBM包括ThinkPad品牌在内的全球PC业务（个人电脑事业部）。

交易完成后，IBM持有18.5%的联想集团股份。

根据协议，新联想5年内有权无偿使用IBM品牌，并完全获得“THINK”系列商标及相关技术，其中前18个月，IBM的PC部分可单独使用，18个月到5年之间可以采用IBM和联想的双品牌，五年后打联想的品牌；约有9500名IBM员工加盟新公司，收购资产共涉及160个国家和地区。

合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为世界上仅次于戴尔、惠普之后的第三大PC厂商，全球市份额由原来的2.4%上升到9%，联想在国际化的道路上迈出了关键而又重要的一步。

但是，这次的并购也存在着一定的风险。

首先是投资人不信任的风险，表现在联想股价的下跌；第二是市场风险。

新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前购买IBM产品的客户是否会流失；第三是员工流失的风险；第四是业务怎么整合，人员，文化怎么磨合，这也是最大的风险。

为此联想集团采取了一系列措施：

首先是做好说服投资人的工作；二是产品品牌不变，按照协议，并购后五年内IBM的品牌归联想使用，ThinkPad的品牌永远归联想使用；三是跟客户打交道的业务人员不变；四是把总部设在纽约，说明联想是一家真正的国际公司；五是对高层员工认真宣讲公司愿景，并且待遇不变，这使得人员流失的风险完全被控制了；六是在不失原则的前提下胸怀大度，七是要有驾驭全盘的能力；八是双方要坦诚、尊重、妥协。

柳传志认为，联想集团要实现国际化，首先就必须要有品牌、团队、管理和技术。

通过此次并购，联想可以得到三样东西：

第一是品牌，最重要的是笔记本电脑的牌子（ThinkPad）；第二是技术，主要是笔记本电脑的开发技术，包括专利和团队；第三是国际性的公司治理构架和管理机构。

同时通过此次并购，联想集团还达到了三个目的：

一是以此打开国际市场；二是通过与IBM的融合来降低成本；三是扩大规模，提高与上游厂商议价的能力。

[6]

2007年11月1日，联想对外宣布，其所使用的IBM品牌于2008年提前退出市场，联想在全球范围内的标识也全面过渡到Lenovo。

2008年1月3日，联想发布了面向全球市场的消费电脑品牌Idea，正式宣布进军全球消费PC市场。

标志着联想国际化战略取得了初步的成效。

[7]

3年来，联想的营业额从30亿美元跃升170亿美元，全球电脑销量从400多万台增长到2000多万台，利润翻了两倍多。

从一个土生土长的中国品牌到全球知名的世界品牌，从一个只会管理中国市场的企业到全球运营的跨国公司。

3年来联想最大的提高是企业规模、盈利能力、品牌扩展和管理能力。

这就是“蛇吞象”带给联想的巨大变化。

[8]

3.4巧借东风，奥运助力

奥运会被形象地称为是“国际品牌工厂”，索尼、耐克、三星、LG等诸多国际品牌都是借奥运平台享誉世界的。

早在2001年北京申奥时，联想集团就贡献了国内企业的最大一笔赞助—1200万元，从而与奥运结缘。

在北京申奥成功几天后，联想集团就迅速成立了一个代号“007”的绝密小组，负责研究、指定其奥运应对策略。

经过一番周折，联想终于在2004年3月以6500万美元的代价，获得了为期4年（2004—2008）的奥运会TOP赞助商身份。

作为第29届奥运会全球合作伙伴中的惟一一家中国企业，联想集团在本届奥运会上的表现可圈可点，其奥运战略显示出成熟、系统、周密的国际性企业眼光与风格。

[9]

都灵冬奥会比赛虽只有短短的17天，但联想却花了两年的时间来准备，早在2004年初，联想就已开始为冬奥会提供产品，伴随其成功签约TOP，从此开始了把人与机器源源不断地送到都灵的历程。

从2004年开始，联想的产品经过了数百次大大小小的测试赛，包括真实比赛和实验室模拟比赛，都以优异的表现创造了记录：

台式打印机在16项测试比赛中创造了“零差错”得纪录；PC和服务器在比预计奥运峰值更高的极限测试中，表现依然稳定、可靠；在最为重要的被称为都灵冬奥会技术验收测试的“系统协同测试”中，联想的产品和服务全部圆满完成任务。

[10]2006年2月都灵冬奥会上，联想小试锋芒，初次以奥运TOP的身份支持奥运，全方位展示了自己的实力，同时也通过自己的实力得到更多的认可。

联想在冬奥会上以优质的产品和周到的服务，交上了“零故障”的完美答卷，赢得了国际奥委会全面的肯定和高度的赞誉，国际奥委会主席罗格评价道：

“我们感受到了来自联想的支持和承诺。

他们在产品质量和服务方面的美誉，赢得了我们的充分信任。

”

2007年4月26日，联想宣布成为北京2008年奥运会火炬官方合作伙伴，联想创新设计中心主创的“祥云”火炬将走遍全球五大洲，联想奥运战略由此启动。

[11]面向2008北京奥运，联想制定了科技奥运和人文奥运两大战略，推出了十大奥运计划。

在科技奥运方面，针对奥组委和赛事运营，联想制定了技术设备计划、IT运营服务计划；针对各国代表团和全球媒体，制定了奥运网吧计划、多品牌电脑维修计划；针对现场观众，制定了数字前沿体验馆计划。

在人文奥运方面，联想针对全球公众、中国公众、运动员和运动队，以及国内外客户，分别制定了奥运火炬推广计划、系列公益传播计划、全球冠军计划、全球贵宾接待计划，以及千万客户关怀计划。

可以说，成功的奥运战略和系统、完善的奥运计划，佐助联想集团逐步完成了自己的国际化梦想。

2004年的联想只是一个营业规模30亿美元、仅限于中国运营的公司，到2008年