人力二级简答.docx

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人力二级简答

第一章人力资源规划

一、

组织的职能设计：

（一） 组织职能设计的步骤：

★★★★

组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是

其核心 内容。

（二） 组织职能设计的方法：

职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。

 1、

基本职能设计亦即企业组织一般性职能，它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规

模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。

2、

关键职能设计是由企业的经营战略决定的。

（三） 组织职能设计内容：

组织职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能

及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、

质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。

 二、

组织的部门设计

企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。

（一）

部门纵向结构的设计：

包括管理幅度和管理层次的设计。

 1、

管理幅度的设计方法：

包括经验统计法和变量测评法两种。

管理幅度是影响组织层次的重要因素，所以影响管理幅度的因素也必将影响到管理层次的

设计。

其主要影响因素包括：

 第一、 工作的性质。

 第二、 人员素质状况。

 第三、 管理业

务标准化程度。

 第四、 授权的程度。

第五、 管理信息系统的先进程度。

 2、

管理层次的设计方法：

一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：

（1） 按照企业的纵向职能分

工，确定企业的管理层次。

（2） 有效的管理幅度与管理层次成反比。

 （3） 选择具体的

管理层次。

 （4） 对个别管理层次做出调整。

（二） 部门的横向结构设计

管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的设计则要解决组织的横向结构问

题。

部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法：

 1、

从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：

（1） 自上而下法，传统企业

大多采取这种方法设计部门。

（2） 自下而上法，是自上而下的逆流程。

 （3） 业务流程

法。

2、

按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括：

（1） 按人数

划分法 

（2） 按时序划分法 （3） 按产品划分法 （4） 按地区划分法 （5） 按职能划分法

（6） 按顾客划分法

（三） 企业各个管理和业务部门的组合方式，有以下三种：

1、 以工作和任务为中心的部门组合方式，包括：

直线制、直线职能制、矩阵制等模式。

2、 以成果为中心的部门组合方式，包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。

3、

以关系为中心的部门组合方式，包括多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构等。

★★注意事项：

在选择适合的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应当解决好以下

四个方面的问题：

 1、 企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。

2、 部门的责权利必须对应一致，应建立岗位责任制，赋予管理人员的责任和权力要相对

应，责任制度的贯彻落实。

 3、 执行和监督机构应当分设。

 4、 机构和人员应当精简。

三、

企业组织结构变革的程序：

（一） 组织结构诊断：

1、

组织结构调查：

（1） 工作岗位说明书。

（2） 组织体系图。

 （3） 管理业务流程图。

2、

组织结构分析：

（1） 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。

（2） 哪些是决定企业经营的关键性职能？

 （3） 分析各种职能的性质及类别。

3、

组织决策分析，要考虑的因素有：

（1） 决策影响的时间 

（2） 决策对各职能的影响面

（3） 决策者所需具备的能力 （4） 决策的性质

4、

组织关系分析：

分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？

要求别人给予何种配合服务？

它应对别的单

位提供什么协作和服务？

（二） 实施结构变革

1、 企业组织结构变革的征兆：

★★★★

（1） 企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增

多，缺少新产

品、新战略等。

（2） 组织机构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨

度过大、“扯

皮“增多、人事纠纷增加等。

（3） 员工士气低落，不满情绪增加、合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率

增高等。

 2、 企业组织结构变革的方式：

★★★★

（1） 改良式变革，即日常的小改小革，修修补补。

（2） 爆破式变革，短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。

（3） 计划式变革，对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段实施。

（三） 企业组织机构评价

四、

企业结构的整合：

（一） 企业结构整合的依据 

（二） 新建企业的结构整合 （三） 现有企业的结构整合

在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性进行

分析，检查其是否存在不协调的问题。

通常，企业组织结构内部的不协调会从以下四方面

表现出来：

 1、 各部门间经常出现冲突。

 2、 存在过多的委员会。

3、 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。

4、 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原

有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应首

先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。

（四） 企业结构整合的过程：

★★★★ 1、 拟定目标阶段 2、 规划阶段 3、 互动阶段 4、

控制阶段

五、

岗位工作扩大化与丰富化设计 

（一） 岗位工作扩大化的设计方法

1、

岗位宽度扩大法

（1） 延长加工周期，将若干周期较短的岗位合并，由几名员工组成作业小组共同承担原

来多个岗

位的生产任务。

（2） 增加岗位的工作内容，如安排员工承担力所能及的设备维修、前期准备以及后期收

尾的工作

任务。

改变过去辅助或服务工作由专门岗位负责的状况。

（3） 包干负责，增加岗位活动的范围，将原来几个不同性质的岗位归并在一起，由一个

岗位员工

负责。

2、

岗位深度扩大法

（1） 岗位工作纵向调整 

（2） 充实岗位工作内容 （3） 岗位工作连贯设计 （4） 岗位工

作轮换设计 （5） 岗位工作矩阵设计

（二） 岗位扩大丰富化的多维度分析

岗位的设计无论是为了横向的宽度扩大，还是纵向的深度扩大，岗位工作内容的丰富充实，

无非体现在三个维度上，即时间维度、空间维度和员工维度上。

为了便于了解这一框图所

涉及的各种问题，需要从以下 10 个方面入手进行分析：

1、 如果在本岗位构建一个十分有意义的工作步骤，那么岗位现在的步骤怎么安排？

2、 如果本岗位员工是一个能力非常强的人，他能承担起一切岗位工作的任务，那么本岗

位的监督者怎么办？

 3、 如果岗位设计后，其工作步骤更具灵活性，更具实际意义，那么

员工该如何操作？

 4、 什么样的员工可以下放到较低水平的岗位上工作？

4、 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原

有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应首

先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。

（四） 企业结构整合的过程：

★★★★ 1、 拟定目标阶段 2、 规划阶段 3、 互动阶段 4、

控制阶段

五、

岗位工作扩大化与丰富化设计 

（一） 岗位工作扩大化的设计方法

1、

岗位宽度扩大法

（1） 延长加工周期，将若干周期较短的岗位合并，由几名员工组成作业小组共同承担原

来多个岗

位的生产任务。

（2） 增加岗位的工作内容，如安排员工承担力所能及的设备维修、前期准备以及后期收

尾的工作

任务。

改变过去辅助或服务工作由专门岗位负责的状况。

（3） 包干负责，增加岗位活动的范围，将原来几个不同性质的岗位归并在一起，由一个

岗位员工

负责。

2、

岗位深度扩大法

（1） 岗位工作纵向调整 

（2） 充实岗位工作内容 （3） 岗位工作连贯设计 （4） 岗位工

作轮换设计 （5） 岗位工作矩阵设计

（二） 岗位扩大丰富化的多维度分析

岗位的设计无论是为了横向的宽度扩大，还是纵向的深度扩大，岗位工作内容的丰富充实，

无非体现在三个维度上，即时间维度、空间维度和员工维度上。

为了便于了解这一框图所

涉及的各种问题，需要从以下 10 个方面入手进行分析：

1、 如果在本岗位构建一个十分有意义的工作步骤，那么岗位现在的步骤怎么安排？

2、 如果本岗位员工是一个能力非常强的人，他能承担起一切岗位工作的任务，那么本岗

位的监督者怎么办？

 3、 如果岗位设计后，其工作步骤更具灵活性，更具实际意义，那么

员工该如何操作？

 4、 什么样的员工可以下放到较低水平的岗位上工作？

5、 在什么样的情况下岗位的操作全面机械化或自动化？

6、 岗位在过去的工作中处理某项工作业务时，是否采用过更有意义的方法？

7、 在紧急情况下或主管不在现场的情况下，员工完全可以支配自己的时间时，他们都做

了什么？

 8、 是否将客户，用户以及广告媒体进行有意义的分类，以便于明确各个岗位员

工的服务对象和类型？

 9、 是否可将某些审核或检查的内容取消？

 10、

岗位之间是否具有相互学习借鉴、相互激励促进的因素？

总之，岗位工作的扩大化涉及两个关键性因素：

一是要获得从上而下的管理系统支持；另

一个是岗位的设计与再设计再改进时提高员工的岗位满意度，调动各层级岗位员工的积极

性、主动性和创造性是否真正具有意义。

六、

制定企业人力资源规划的基本程序：

狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，其核

心部分包括：

人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。

企业各类

人员规划的步骤是：

 1、 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

2、

根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作

准备精确而翔实的资料。

3、

在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的

各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测，

4、

制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大

于求或者求大于供的政策措施。

人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归

宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。

5、

人员规划的评价与修正。

七、

企业各类人员计划的编制 

（一） 编写人员配置计划 

（二） 编制人员需求计划 （三） 编制

人员供给计划 （四） 编写人员培训计划 （五） 编写人力资源费用计划 （六） 编写人力资

源政策调整计划 （七） 对风险进行评估并提出对策

八、 影响人力资源需求预测的一般因素：

★★★★ 1、 顾客的需求变化（市场需求） 2、

生产需求（或者企业总产值） 3、

劳动力成本趋势（工资状况）

4、 劳动生产率的变化趋势 5、 追加培训的需求

6、 每个工种员工的移动情况 7、 员工的出勤率

8、 政府的方针政策的影响 9、 工作小时的变化 10、 退休年龄的变化 11、

社会安全福利保障

九、

人力资源需求预测的基本程序

人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预

测分析，不管是哪一种预测，其具体程序如下：

 1、

准备阶段

（1） 构建人力资源需求预测系统

人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统

和人力资源预测模型与评估系统三个子公司系统构成。

（2） 人员预测环境与影响因素分析★★★★

A、

SWOT 分析法：

S 代表优势，W 代表劣势，O 代表机会，T 代表威胁，SWOT 分析实际上是

对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁

的一种方法，其中，优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机

会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的影响上。

但是，外部环境的同一变

化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，必须将两者紧

密的联系起来。

B、

竞争五要素分析法：

是美国人迈克尔.波特在 1980 年出版的《竞争战略：

分析行业和竞争

对手的方法》一书中提出的一种分析模型。

在这个模型中，企业要进行以下五项分析：

对

新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、

对供应商的分析。

波特认为，只要企业对以上的五个方面做出了科学、客观、准确的分析，

企业所做出的策略与规划将会使企业在竞争中处于不败之地。

（3） 岗位分类

（4） 资料采集与初步处理：

数据采集、数据的初步处理。

2、 预测阶段 3、

编制人员需求计划

十、 人力资源需求预测的定性方法：

经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法）。

 德

尔菲法的工作步骤一般分四轮进行：

1、 第一轮：

提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。

1、综合面试结果：

综合评价；面试结论。

2、面试结果的反馈：

（1）了解双方更具体的要求；

（2）关于合同的签订；（3）对未被

录用者的信息反馈。

 3、面试结果的存档。

 （四）面试的评价阶段

四、面试中的常见问题 ★★★★★★ 1、面试的目的不明确。

 2、面试标准不具体。

 3、

面试缺乏系统性。

4、面试问题设计不合理:

（1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；

（2）多项

选择式的问题。

5、面试考官的偏见：

（1）第一印象（首因效应）；

（2）对比效应；（3）晕轮效应；

（4）与我相似原理；（5）录用压力。

 五、面试的实施技巧：

★★★★★★ 1.充分准备

2、灵活提问 3、多听少说 4、善于提取要点 5、进行阶段性总结 6、排除各种干扰 7、不要

带有个人偏见 8、在倾听时注意思考 9、注意肢体语言沟通

六、基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤★★★★★★ 

（一）构建选拔性素质模型

1、组建测评小组：

包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位的资深任职者，

并对测评小组进行培训。

 2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。

3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。

 4、将测评结果进行综合，

列出招聘岗位选拔性素质表。

5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。

（二）设计结构化面试提纲

结构化面试提纲的设计实际上是结构化面试过程中所要提问的问题的设计，主要依据是选

拔性素质模型，主要步骤如下：

 1、 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选

拔性素质就是一个测评指标。

2、 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成

问卷。

3、 将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。

若通过检验，则形

成问卷；若不通过，则重新设计问题，

重复本步骤，直至通过检验，形成最终问卷。

 4、 编写结构化面试大纲。

 （三）制定评分

标准及等级评分表

（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度

1、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、

测评标准、问卷题目及相关的背景信息。

 2、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于

观察，能客观的记录应聘者在面试过程中的各种反应，把握应聘者的特征。

 3、要求面试

考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试的发展方

向，不让应聘者偏离测评指标，有效的控制面试局面。

4、要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打

分规则，确保应聘者机会平等。

 （五）结构化面试及评分

（六）决策，参照模型指标等级得分情况，对比岗位和候选员工的选拔性素质水平线，为

招聘、选拔、安置和晋升进行“人-岗-组织”匹配的决策。

 七、结构化面试的开发

包括：

测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的

确定。

 八、群体决策法：

★★★★★★

1、群体决策法是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对

应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的

招聘决策方法。

 2、群体决策法的特点：

（1）决策人员的来源广泛，有企业的高层管理者，人力资源管理人员，用人部门经理，用

人部门经验丰富的员工。

（2）决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素

对决策结果的影响，提供了招聘决策的客观性。

 （3）群体决策法运用了运筹学群体决策

法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。

 九、无领导讨论小组的组织与实施 

（一）

前期准备

1、编制讨论题目：

题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性。

2、设计评分表：

（1）应从岗位分析中提取特定的评价指标；

（2）评价指标不能太多，通

常应将评价指标控制在 10 个以内；（3）确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其

所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。

 3、编制计时表 4、对考官的培训

5、选定场地：

考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件，考场布置不能让人产生压力感，

考桌一般排成圆形或方形，考官和被测者应保持一定的距离，以减轻被测者的心理压力。

8、积累和培训内容相关的案例与资料。

 9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。

10、拥有培训热情和教学愿望。

 五、培训的费用（培训成本）★★★★★★

培训费用亦即培训成本，是指企业在员工培训的过程中发生的一切费用，由以下两个部分

构成：

1、 直接培训成本，是指企业在培训实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和。

如，

培训教师的费用，学员的往来交通、食

宿费用，教室设备的租赁费用、教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花

费等。

2、 间接培训成本，是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用的总和。

如，培

训项目的设计费用、培训项目的管理费

用、培训对象受训期间的工资福利，以及培训项目的评估费用等。

 六、撰写评估报告的步

骤★★★★★★

撰写评估报告的目的在于向哪些没有参与评估的人提供评估结论并对此做出解释。

撰写评

估报告的步骤大致如下：

1、 导言。

首先，说明评估实施的背景，即被评估的培训项目的概况。

其次，撰写者要介

绍评估目的和评估性质。

最后，撰写者

必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估。

2、 概述评估实施的过程。

评估实施过程是评估报告的方法论部分。

 3、 阐明评估结果。

4、 解释、评论评估结果和提供参考意见。

5、 附录。

内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。

加附录的目的是

让别人可以鉴定研究者收集和分析资料

的方法是否科学，结论是否合理。

6、 报告提要。

是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简

明扼要。

 七、培训评估的定性定量方法 

（一）定性评估法 1、目标评估法 2、关键人物评

估法

3、比较评估法：

事前事后评估法、纵向对比评估法、横向对比评估法、达标评估方法。

4、动态评估方法

5、访谈法，步骤如下：

★★★★★★ 

（1）明确要采集的信息。

（2）设计访谈方案。

访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单。

（3）测试访谈方案。

在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可

以提高访谈者的访谈技能。

 （4）全面实施。

（5）进行资料分析，编写调查信息报告。

6、座谈法 

（二）定量评估法 1、问卷调查评估法 2、收益评估法 3、6sigma 评估法 （三）

综合评估法

1、硬指标与软指标结合的评估法 2、集体讨论评估法 3、绩效评估法 4、内省法 5、笔试法

6、操作性测验 7、行为观察法

八、培训成果的四级评估体系★★★★★★

6、座谈法 

（二）定量评估法 1、问卷调查评估法 2、收益评估法 3、6sigma 评估法 （三）

综合评估法

1、硬指标与软指标结合的评估法 2、集体讨论评估法 3、绩效评估法 4、内省法 5、笔试法

6、操作性测验 7、行为观察法

八、培训成果的四级评估体系★★★★★★

第四章绩效管理

（3） 用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出

准确的界定。

（4） 根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，

以及具体的实施步骤和方法。

 （5） 设计调查问卷。

将需要调查的内容，以一定的格式编

制成问卷。

（6） 发放调查问卷。

通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道应是可靠的。

（7） 回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。

 3、个案研究法

4、面谈法：

个别面谈法、座谈讨论法。

 5、经验总结法 6、头脑风暴法

二、绩效考评标准量表的设计：

★★★★★★ 1、名称量表，或称类别量表。

 2、等级量表：

亦称位次量表。

3、等距量表：

没有绝对的零点，只能做加减的运算，不好做乘除的运算。

4、比率量表：

较为理想的量表，有一个只有实际意义的绝对量表，是在量表中测量水平最

高的量表。

5、对考评指标、考评标准的计分，可采用自然数法和系数法。

自然数法计分可以是每个等

级只设定一个自然数，也可以是每个等级有多个自然数供选择。

多个自然数的选择可以是

百分制，也可以采用非百分制。

系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。

 三、提取关

键绩效指标的方法：

1、目标分解法：

采用的是平衡计分卡设计目标的方法。

（1）确定战略的总目标和分目标。

（2）进行业务价值树的决策分析。

 （3）各项业务关键驱动因素分析。

 2、关键分析法

3、标杆基准法

四、提取关键绩效指标的程序和步骤★★★★★★ 1、利用客户关系图分析工作产出。

 2、

提取和设定绩效考评的指标。

 3、根据提取的关键指标设定考评标准。

 KPI 的标准水平可做

出如下区分：

（1） 先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业

的先进水平。

（2） 平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的平均水平，

以及国际同类企业的平均水平。

（3） 基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。

这种标准的水平是每个被考评

者经过一定程度的努力都能达到的水

平。

在设定标准过程中，对关键绩效指标标准水平的控制是一个极其重要的问题，应当引起足

够的重视。

如果标准的水平定得过高，被考评者可望而不可即，经过多方努力工作产出还

是达不到要求，将会挫伤员工的积极性；如果标准的水平定得过低，被考评者不费吹灰之

力即可达到并超过标准，那么，考评标准就失去存在的意义。

4、审核关键绩效指标和标准。

审核关键绩效指标的要点包括：

（1） 工作产出是否为最终产品。

由于通过关键绩效指标进行评价主要是对结果的评价，

因此在设定关键绩效指标的时候也

要关注最终结果。

（2） 多个考评者对同一个绩效指标额标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。

（3） 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。

 （4） 关键

绩效指标和考评标准是否具有可操作性。

 （5） 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以

超越的空间。

 5、修改